Социально-психологический климат группы и пути его оптимизации - файл n1.doc. Психологический климат в коллективе и пути его оптимизации Социально психологический климат и пути его оптимизации

Межличностные отношения в группе оказывают непосредственное влияние на социально-психологический климат данной группы. Доминирование положительных, дружеских или товарищеских отношений между челнами влечет за собой благоприятный психологический климат, что в свою очередь отражается на результатах совместной деятельности группы, самочувствии и развитии как группы в целом, так и каждого ее члена. Напротив, отрицательные отношения – это показатель низкого уровня развития группы, они ведут к ее раздробленности, конфликтности, несогласованности в деятельности.

Социально-психологический климат группы – это преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, или психический настрой, проявляющийся как в отношениях людей друг к другу, так и в отношениях к общему делу .

Психологический климат группы является не просто фоном, сопровождающим групповую деятельность, он пронизывает ход всех групповых психических процессов. Климат оказывает самое непосредственное влияние на самочувствие членов группы, на выработку, принятие и достижение ими групповых целей, на достижение максимальной эффективности в совместной деятельности.

В специально проведенном исследовании В. В. Косолапов установил, что самочувствие личности в группе, оценка ею психологического климата зависит от таких показателей, как уровень ее адаптированности , мера включенности в совместную деятельность , степень причастности к жизни данной группы .

В структуре социально-психологического климата группы отражается также сомоотношение (отношение к себе) и отношение к миру в целом . Особенно существенна для характеристики проявлений психологического климата оценка отношений индивида к самому себе (самооценка, самочувствие и т.д.). В то же время нахождение в группе вдет к тому, что у каждого участника на основе основных параметров психологического климата вырабатывается соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценка и ощущение своего «Я», аналогичное всем, кто принадлежит данной конкретной общности людей. С этой точки зрения, индивидуальное самочувствие личности (самооценка, степень удовлетворенности положением в группе, преобладающий настрой), по мнению Б. Д. Парыгина, может рассматриваться как один из наиболее общих показателей социально-психологического климата.

Отличительными признаками благоприятной атмосферы в коллективе являются:

Гармония личных и коллективных целей;

Отношения ответственной зависимости между членами коллектива, которые определяются общим участием в работе;

Готовность к действиям интересным, полезным. Мажорное, бодрое настроение;

Особое положение личности в коллективе, ее духовное здоровье, комфорт, возможность самореализации;

Чувство защищенности членов;

Уверенность в будущем;

Эстетическая привлекательность коллектива.

Для гармоничного развития группы и личности в ней необходимо систематически проводить диагностику социально-психологического климата. Своевременное исследование позволит контролировать и своевременно регулировать атмосферу группы.

Факторы , влияющие на социально-психологический климат .

Глобальная макросреда,

Локальная макросреда,

Физический микроклимат (например, низкая или высокая температура в помещении),

Удовлетворенность работой,

Организация совместной деятельности,

Психологическая совместимость,

Характер коммуникации в организации,

Стиль руководства.

Условия оптимизации социально-психологического климата в группе .

К основным условиям , позволяющим оптимизировать социально-психологический климат в группе, следует отнести:

1. реализация межличностных отношений с позиции «Я-хороший», «Ты-хороший» (ставка на позитивное в человеке);

2. искусство передачи восприятия обратной связи;

3. умение без обвинений обозначать проблемы и находить пути их решения;

4. способность ценить индивидуальные особенности и учитывать различия;

5. наличие общих целей и интересов;

6. высокая общая и психологическая культура взаимодействия.

Психологический климат, его структура и содержание определяют и метод его оптимизации. Для этого необходимо придерживаться принципа реалистичности. Очевидно, что мегафакторы, связанные с состоянием общества в целом, вряд ли могут быть изменены или скорректированы руководителем подразделения или службы аппарата управления. Также нет возможности влиять на кадровые назначения руководителей высокого уровня управления. Маловероятно в нынешней экономической ситуации увеличение финансирования бюджетных организаций. В связи с этим проблема существенно усложняется. Каковы пути выхода из нее? Одним из возможных может стать путь, связанный с применением в процессе управления методов психологического воздействия. Они могут дать ощутимый положительный эффект, но только на определенное время, в течение которого могут произойти обещанные положительные сдвиги в социально-экономическом положении страны, общества (изменения мегафакторов). Основные методы психологического воздействия, которые хорошо себя зарекомендовали в решении проблем стабилизации и улучшения психологического климата коллектива, следующие.
1. Взаимное психологическое "заражение".
Установлено, что находясь в коллективе, человек ведет себя обычно иначе, чем наедине "С собой, по-другому воспринимает события, людей, использует другие алгоритмы при переработке информации и принятии решений. При положительном психологическом климате действуют такие формы психологического "заражения", как энтузиазм", состязательность. Эффективность психологического "заражения" прямо зависит от эмоциональных аспектов общения по вертикали и горизонтали. Возможен и обратный процесс: методами психологического "заражения" формировать благоприятный психологический климат. Здесь ведущая роль принадлежит руководителю.
2. Подражание.
Подражание - это осознанное или неосознанное вос-произведение личностью определенных черт, образцов поведения других людей. Психологические механизмы подражания действуют практически в любом коллективе. Чаще всего подражают руководителям и неформальным лидерам. Практика свидетельствует, что в основном подражают людям, умеющим добиваться серьезных результатов, обладающим яркими эмоциональными реакциями, высоким профессионализмом и нравственными качествами: честностью, принципиальностью, энергичностью, способностью принимать смелые и эффективные решения. Случается, что объектами подражания становятся обаятельные личности, а это важное личностно-деловое качество можно успешно развивать. Подражают также лицам, обладающим реальным высоким авторитетом.
3. Общественное мнение.
Это универсальный регулятор поведения. Вначале оно формируется под влиянием суждений заинтересованных и хорошо осведомленных людей, поэтому оценке подлежат практически все аспекты деятельности коллектива. Приняв оценочные критерии, члены коллектива сами ставят себя под контроль. Познав механизмы действия общественного мнения в коллективе, можно успешно формировать благоприятный климат.
4. Воздействие на мотивационную сферу личности.
Мотивы - это то, что побуждает к деятельности. Мотивы являются мощными регуляторами поведения, они влияют на процессы целей образования, стиль деятельности, применяемые методы.
Значимыми факторами улучшения психологического климата в коллективах является формирование особых мотивов, сочетающих общественно значимые, корпоративные и личные интересы, мотивы. В нынешней ситуации преобладание какого-то одного вида мотивов может негативно сказаться на психологическом климате коллектива. Их содержание, как свидетельствуют психологические исследования, должно включать три главных компонента: материальную заинтересованность в конкретной работе, интерес к делу, процессу самого труда, осознание его социальной значимости. Формирование единства мотивации на этой основе - важнейшая задача руководителя.
Перечисленные методы оптимизации психологического климата коллектива не являются исчерпывающими, существуют и другие. Однако их применение возможно только на основе изучения психологического климата конкретного коллектива.

К основным задачам оптимизации климата относятся следующие :

• 1. Формирование единодушия и согласованности в отношении норм, принятых в организации.
• 2. Создание таких условий в рамках организации, которые обеспечили бы возможность актуализации ценностных ориентаций личности в процессе работы.
• 3. Повышение уверенности членов организации в собственных силах и способностях, формирование убежденности в том, что причастность к организации позволит лучше контролировать как свою судьбу, так и будущее членов всей организации.
• 4. Развитие умений целенаправленного воздействия на мотивационную сферу подчиненных с тем чтобы, не подавляя первоначальных стремлений, сформулировать альтернативные, более доступные и привлекательные цели в организации.
• 5. Провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.
• 6. Гибкость в осуществлении контроля. Предоставление известной автономности в процессе решения организационных задач. Стремление избегать слишком тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива.
• 7. Использование процессов подражания, имитирования.

Все формы воздействия на социально-психологический климат можно условно разделить на пять видов :

• 1. Группы социально-психологического тренинга. В них применяют большое количество психологических упражнений, направленных на развитие способности осознавать свои чувства и ощущения, свое подсознание, свое восприятие мира и реакции других людей, анализировать и понимать их. Такая психологическая подготовка считается важной для актуализации своего потенциала, улучшения контактов в группе, а следовательно, и ее социально-психологический климат.
• 2. Игры общения. Существует достаточно много вариантов игр, разработанных для анализа взаимоотношений в организации, развития отношений в группе, ликвидации психологических барьеров, препятствующих общению и самовыражению. За играми такого типа спонтанно или под руководством консультанта-психолога всегда возникает дискуссия, анализирующая выявленные взаимоотношения и способствующая изменению социально-психологического климата в группе.
• 3. Обсуждения. Являются дополнением игр и средством прояснения отношений. Организованные различным образом вербальные контакты рекомендуются для разрешения организационных проблем, сводятся к обсуждению и обсуждением заканчиваются любые попытки регуляции социально-психологического климата любой группы. Собрания-дискуссии являются основным средством регуляции социально-психологического климата на предприятии, способом выяснения мнений работников коллектива по разным вопросам. Для их организации существуют определенные правила. В качестве организатора и регулятора часто выступает психолог, как «нейтральное лицо». Для эффективности обсуждений важна демократическая атмосфера, «царящая» в коллективе, когда никто не боится высказать свое мнение.
• 4. Невербальные контакты, используемые для мышечной разрядки, снятия напряжения. Это может быть релаксация с помощью аутогенной тренировки, дыхательная гимнастика и другие методы.
• 5. Изменения обстановки в рабочем помещении. Например, расстановка столов в рабочем помещении в соответствии с симпатиями или по принципу общей работы.

Описанные выше способы регуляции социально-психологического климата, безусловно, не исчерпывают всех вариантов методик, применяемых в психологии, однако, они отражают основные пути воздействия на социально-психологический климат коллектива. Руководитель должен развить в себе навыки и умения точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

На формирование определенного социально-психологического климата оказывают влияние следующие факторы:

1. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

Существует два вида совместимости: психофизиологическая и психологическая.

Психофизиологическая связана с синхронностью индивидуальной психической деятельности работников (различная выносливость членов группы, скорость мышления, особенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ.

Психологическая предполагает оптимальное сочетание личностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию.

Несовместимость проявляется в стремлении членов коллектива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов - к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

2. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия.

3. Успешный или неуспешный ход производственного процесса.

4. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

5. Условия труда.

6. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность.

В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры.

Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать.

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

Таким образом, характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня группового развития.

Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Таким образом, характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня группового развития. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь. Оптимальное управление деятельностью и социально-психологического климата в любом (в том числе трудовом) коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава.

В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Социально-психологический климат зависит от стиля руководства. В своей деятельности по оптимизации социально-психологического климата руководителю следует опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.

Меры формирования благоприятного социально-психологического климата:

Проведение мероприятий подготавливающих предприятие к жизни в новых экономических, политических условиях (осваивание новых направлений в бизнесе, своевременное внесение изменений в устав);

Разработка нормативно-правовой базы, основываясь на которую, организация осуществляет свою деятельность (положение о структурных подразделениях, должностные инструкции, коллективный договор, кодекс организации, система мотивации, система оплаты труда и т.д.);

Применение стиля руководства, отвечающего практическим потребностям коллектива, организации (важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей). Применение научно обоснованного подбора, обучения и периодической аттестации руководящих кадров;

Установление удовлетворительной коммуникации в коллективе (создание внутреннего, внешнего сайта организации, информационных стендов, доведение информации подчиненным через непосредственного руководителя);

Создание благоприятных условий трудовой деятельности коллектива (охрана труда, гигиена труда, режим труда);

Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства;

Комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только любители командовать (проведение тестирования при приеме на работу, в процессе работы, оценка персонала);

Необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

Отсутствие лишних работников и вакансий. Как недостаток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц;

Положительные традиции коллектива (профессиональные праздники, корпоративные мероприятия и т.д.);

Служебный этикет, который начинается с внешнего вида (закрепление принципов поведения работников в локальных актах организации);

На работе неуместна слишком бросающаяся в глаза, так называемая остро модная одежда, яркая косметика, обилие украшений. Но точно также неуважением к коллегам, к посетителям учреждения была бы небрежность в одежде, неаккуратность, неряшливость.

Приветствие. Первым здоровается входящий. Кстати, если накануне создалось между ним и кем-то некое напряжение, то именно это короткое, обязательное приветствие часто помогает снять его безболезненно для самолюбия. Здороваться за руку не обязательно, а если в комнате работает несколько человек, то и не нужно.

На работе человек обязан быть корректным, не навязывать никому своих переживаний и тем более не пытаться на ком-то «сорвать зло»;

Разработка действенной системы мотивации работников (закрепление в локально-нормативных актах);

Применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.);

Формирование благоприятного морально - психологического климата.

Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основе индивидуальных, личностно-ценностных ориентации. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоянии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. Основой положительного благоприятного морально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса 21 .

Верный признак благоприятного морально-психологического климата - активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления.

Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак - развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия. Можно отметить и такой признак как положительная установка коллектива на нововведения. В эпоху научно-технической революции, бурного развития техники и технологии производства нововведения неизбежны в любом коллективе.

Можно заключить, что формирование положительного морально-психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива.

Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых коллективах) серьезно сказывается на атмосфере в самом коллективе. Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители (например, бригадир - начальник цеха). В этих условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэтому хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив.

Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакты между людьми опосредованы их действиями и поступками, мнениями и оценками. Несовместимость порождает неприязнь, антипатию, конфликты, а это отрицательно сказывается на совместной деятельности. Можно дать следующее определение понятию совместимости. Психологическая совместимость - это социально-психологическая характеристика группы, проявляющаяся в способности ее членов согласовывать (делать непротиворечивыми) свои действия и оптимизировать взаимоотношения в различных видах совместной деятельности.

Если эффект совместимости чаще всего возникает в личных отношениях между членами коллектива, то эффект сработанности является результатом деловых отношений, связанных с производственной деятельностью.

Сработанность - показатель согласованности меж индивидуального взаимодействия в условиях конкретной совместной деятельности.

Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов.

Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности - успешность и выгодность именно совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий.

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть коллектив. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, - углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных.

В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования трудящихся. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять. Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков.

Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей деятельности руководителя, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.

Коллектив - это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности.

Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей.

Психологический механизм оценки личности состоит в том, что похвала руководителя повышает авторитет работника и тем самым влияет на отношение к нему членов коллектива.

Давая оценку подчиненному, необходимо стремиться к тому, чтобы он чувствовал, что руководитель и коллектив замечают и одобряют его личные достоинства, успехи в работе и общественной деятельности. В результате человек стремится стать еще лучше, добиться более высоких показателей в работе.

В этом естественном стремлении, в нравственных усилиях, поощряемых руководителем и коллективом, а также в чувстве самоуважения и кроется весь секрет положительной оценки в воспитательном процессе и активизации личности.

Важно не только то, чтобы руководитель на работе не выглядел мрачным, хмурым; важно также и то, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хорошее настроение у него сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально-психологический климат создан в коллективе.

Выводы по главе 2

Для эффективной работы огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия).

Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.

Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

Руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

Руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

Руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

Руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

Руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

Руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Таким образом, на основе проведенных исследований была разработана, и предложена следующая система рекомендаций для руководства Контрольно-счетной палаты Московской области:

Применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

Вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

Уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

Знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

Уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

Уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,

Уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

Вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;

Стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

В заключении для руководителя Контрольно-счетной палаты Московской области были разработаны и предложены следующие рекомендации:

Объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

В зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;

Быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

Искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

Справедливо относиться ко всем членам коллектива;

В качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

Учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

Стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

Проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

Вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Подводя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Оптимизация психологического климата в коллективе

Еще одним условием конструктивного разрешения конфликтов считаем оптимизацию морально-психологического климата.

Можно использовать следующие пути.

1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. К числу объективных предпосылок, способствующих профилактике деструктивных конфликтов, можно отнести прежде всего создание оптимальных условий работы, быта и отдыха. Это базовое предупреждение конфликтов. Очевидным является тот факт, что чем меньше у подчиненных проблем, связанных с жильем, своевременным и надлежащим обеспечением всеми видами вознаграждения, возможностями качественного восстановления физических и духовных ресурсов, перспективами достойной жизни после завершения работы, тем меньше у них забот, противоречий и, следовательно, конфликтов.

Огромное значение для предупреждения конфликтов имеет справедливое и гласное распределение материальных и духовных благ в коллективе. Дефицит жилья, финансовых и прочих материальных ресурсов приводит к крайнему обострению отношений в тех случаях, когда они распределяются между работниками одного коллектива. Данное обстоятельство может привести к значительным деструктивным последствиям в ситуациях несправедливого подхода руководителя к решению данных вопросов. Наряду с распределением материальных ресурсов в коллективах не последнее место занимает проблема распределения духовных благ. К ним относятся поощрения и награды. Важность данного вопроса заключается в особом внимании подчиненных к этим аспектам жизнедеятельности, так как поощрения и награды, во-первых, свидетельствуют об объективности оценки их служебной деятельности руководителем, а во-вторых, обеспечивает перспективные возможности карьерного роста их обладателей.

2. Подбор и обучение руководителей. В психологических исследованиях выявлено, что морально-психологический климат в значительной степени зависит от стиля руководства. Одной из типичных причин конфликтов во взаимоотношениях руководителя и подчиненных являются различия в подходах к оценке результатов деятельности исполнителем и руководителем. Установлено, что руководители используют четыре основных способа взаимной оценки результатов деятельности.

Во-первых, результаты деятельности сравниваются с начальным положением дел.

Во-вторых, они сверяются с целью деятельности.

В-третьих, достигнутые результаты сравниваются с результатами, полученными при решении аналогичных проблем другими (лучшими или худшими подчиненными).

В-четвертых, результаты оцениваются по тому, насколько они соответствуют представлению оценивающего об идеальном положении дел.

Оценивая других, руководители чаще используют сравнение результатов деятельности других с ее целью, с лучшими результатами, достигнутыми другими подчиненными, выполнявшими аналогичную деятельность, со своими представлениями о том, как они могли бы выполнить эту работу. Эти способы часто приводят к критической оценке. Исполнитель же оценивает свою работу, сравнивая ее с началом деятельности или с другими подчиненными, менее преуспевшими в аналогичной деятельности. Эти способы обычно приводят к позитивной оценке результатов.

Снижению вероятности конфликтов, связанных с оценкой результатов деятельности, способствует использование нескольких способов оценки, повышение ее объективности, глубины и разносторонности. Оценка будет более объективной, если в ее основе лежит оценка того, что сделано, а не только того, что не сделано.

Важное место в стиле руководства занимает способ критики .

К сожалению, значительное число руководителей просто не умеют грамотно отметить недостатки и побуждать подчиненных к их исправлению. Рассмотрим принципиальные требования к критике.

Во-первых, прежде чем критиковать, необходимо предпринять ряд действий, а именно: выяснить, нельзя ли исправить дело без критики; определить цель критики, ее содержательную сторону; узнать, как критикующий реагирует на критику, и в соответствии с этим выбрать ее оптимальную форму; выслушать позицию и аргументы критикуемого до конца; изложить свою точку зрения на критикуемый недостаток и др.

Во-вторых, необходимо придать критике конструктивность и деловой характер. Он заключается в следующих аспектах: указание на существо недостатков, основных и всех виновников, меры их вины (недостатков); анализ условий и причин, повлекших недостатки; прогноз последствий, определение пострадавших, мер, сроков и ответственных за устранение недостатков и др.

В-третьих, необходимо помнить, что критика только тогда достигает эффекта, если критикуемый правильно воспримет ее суть и не окажет ей внутреннего сопротивления.

Достижению данной цели способствует: корректность критики, ее доброжелательность и деловой характер; уместность используемых форм критики; исключение из критики понятий, унижающих человеческое достоинство критикуемого; недопущение повторной критики, если недостатки исправлены; исключение подрыва критикой доверия, самостоятельности и инициативности подчиненных; проявление самокритичности, анализ собственных ошибок в прошлом и передача опыта по их эффективному исправлению и др.

3. Одним из источников конфликтов выступает отрицательное лидерство. Предупреждение отрицательного лидерства предполагает, прежде всего, раннее выявление подчиненных, отличающихся организаторскими способностями, стремлением доминировать. Выявленных подчиненных с лидерскими склонностями следует включить в официальную структуру организации в составе актива и т.п. Необходимо помнить, что лидерство - это естественный, стихийно возникающий процесс, и бороться с неформальным лидером как с явлением бессмысленно. Гораздо эффективнее убедить лидера, что выгоднее для него быть лидером, поддерживающим официального руководителя, нежели лидером противостоящим. Так, с одной стороны, следует замечать и поощрять положительную инициативу лидера (распределение ролей на работах, эмоциональную поддержку других членов коллектива в сложных жизненных ситуациях, негативную эмоциональную реакцию на нарушения дисциплины и т.д.). Не стоит бояться публично признавать авторитет лидера, проявляющего положительные стороны в неформальном влиянии на товарищей.

С другой стороны, лидер, начинающий оказывать негативное влияние (побуждение к травле отдельных членов коллектива, насмешки и угрозы, создание противоборствующих группировок, ослабление власти руководителя), должен сразу почувствовать, что руководителю известна его роль в этих процессах. Зачастую возложение на такого лидера персональной ответственности за состояние климата в коллективе способно «развернуть» его в необходимом направлении. Лидеры даже отрицательной для коллектива направленности часто индивидуально характеризуются весьма положительно. Нередко они имеют высокую профессиональную подготовку, значительный опыт работы, а иногда и заслуги. В работе с такими подчиненными необходима согласованность руководителей различных уровней, недопущение поощрения людей за индивидуальные заслуги в случае, если они вредно действуют на весь коллектив.

4. Интенсификация деятельности как путь предупреждения негативных явлений в коллективе. И практики, и ученые едины во мнении: праздность - одна из главных причин конфликтов, неудовлетворенности коллективной атмосферой. Так, А.С. Макаренко неоднократно подчеркивал, что условием образования подлинно товарищеских отношений может быть только напряженная трудовая жизнь. Опыт подтверждает, что там, где организована интенсивная трудовая деятельность, меньше проблем с дисциплиной, конфликтов, выше удовлетворенность межличностными отношениями. Но следует помнить, что такой путь эффективен при высокой ценности конкретных видов деятельности, при решении важных, по мнению членов коллектива, задач.

5. Мероприятия работы с коллективом помимо специфических воспитательных целей имеют и общее облагораживающее воздействие на морально-психологический климат коллектива. Жизнь, «бурлящая» в коллективе, постоянные разнообразные мероприятия, интересная внеслужебная деятельность у каждого - одно из самых эффективных средств создания крепкого трудового коллектива. А.С. Макаренко предложен принцип «завтрашней радости» - в коллективе должны быть постоянное ожидание и подготовка к каким-то важным для всех и приятным событиям.

6. Психологическое просвещение и обучение членов коллектива способам предупреждения и конструктивного разрешения конфликтных ситуаций. В многочисленных экспериментах психологов показано, что развитие коммуникативной культуры, формирование навыков самоанализа и анализа поведения других людей, усвоение алгоритмов действий по разрешению конфликта позволяют заметно улучшить морально-психологический климат в коллективе, снизить частоту и интенсивность неблагоприятных явлений.

Коротко рассмотрим, что же необходимо делать для того, чтобы разрешить конфликт с минимальными негативными последствиями.

Разрешение конфликта представляет собой совместную деятельность участников конфликта, направленную на прекращение конфликтного противодействия и решение (полное или частичное) проблемы, которая привела к столкновению. Это активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, устранению действия причин возникновения конфликта.

Прежде всего, любое эффективное разрешение предполагает работу над собой. Под этим подразумевается следующее:

необходимо вовремя определить, что взаимодействие стало предконфликтным, и по возможности прервать его, или же «вернуться» к исходной нормальной точке; стоит проявлять терпимость. Иногда бывает целесообразным аргументировать неправоту оппонента, но при этом важно соблюсти конфиденциальность и деликатность общения;

надо уметь глубоко вникать в суть проблемы взаимодействия, избегать конфронтации, если нет уверенности в понимании истинных мотивов поведения партнера;

целенаправленно работать над снижением собственной тревожности и агрессивности, овладевать методами психической саморегуляции. Развивать навыки и готовность эффективно управлять своей психикой в трудных ситуациях взаимодействия, уметь избегать переутомления, перевозбуждения и т. п.;

иметь внутреннее убеждение к решению возникающих в межличностных отношениях проблем преимущественно путем компромисса, сотрудничества, избегания или уступки;

А теперь перечислим основные приемы воздействия на личность оппонента:

- изменяйте отношение оппонента не прямыми и радикальными воздействиями, указами на недостатки, а путем дружеских, искренних советов, авансированных комплиментов о его потенциальных достоинствах;

- избирайте оптимальные формы воздействия на партнера с учетом его ситуативного психического состояния. Это возможно, если знать основы вербальной и невербальной коммуникации;

- своевременно информируйте оппонента об ущемлении ваших интересов. Иногда проблема возникает потому, что ваш сослуживец не догадывается о том, что наносит вам ущерб, а вы не в состоянии ему об этом деликатно сказать;

- по отношению к своим интересам будьте твердыми, а по отношению к оппоненту занимайте по возможности мягкую позицию. Будьте дипломатом!

- в ходе обсуждения важных и острых проблем не перебивайте оппонента, давайте ему возможность выговориться;

- заблаговременно информируйте сослуживцев о принимаемых вами решениях, действиях, если они затрагивают их интересы;

- «не загоняйте оппонента в угол». Человек, поставленный в безвыходную ситуацию, легко «взрывается» и ведет себя остроконфликтно;

- не расширяйте число проблем в ходе обсуждения острого вопроса, так как это расширяет границы противодействия;

- не критикуйте личностные качества оппонента, избегайте однозначных, жестких оценок его действий (решений);

- устанавливайте и поддерживайте неформальный контакт с партнером по взаимодействию.

Таким образом, несмотря на естественность конфликтов для современного общества, наличие многих объективных причин для формирования негативных взаимоотношений, существуют разнообразные приемы и способы поддержания здорового морально-психологического климата в коллективах.