Pristupi upravljanju zalihama. Savremeni logistički pristupi upravljanju zalihama Pristupi upravljanju zalihama

Zalihe, kao i svaki drugi resurs u preduzeću, zahtevaju kompetentan menadžment. Cilj profesionalnog sistema upravljanja zalihama je da vam pruži dovoljno tačnih informacija kako biste osigurali da uvek ima zaliha. optimalna margina, koji je sadržan u pravim uslovima i na pravom mestu, tj. To znači da su troškovi skladištenja svedeni na minimum.

Šta je suština upravljanja zalihama?

Pristup upravljanju zalihama podrazumijeva potrebu da se prvo riješi niz problema od velikog praktičnog značaja. To uključuje:

• 1) uspostavljanje potrebnog stepena specifikacije zaliha;
• 2) klasifikacija rezervi;
• 3) odluke o održavanju potrebne tačnosti obračuna i vrednovanja rezervi;
• 4) utvrđivanje učestalosti popisa zaliha.

Koja je važnost granularnosti inventara?

Često je broj artikala resursa koji prolaze kroz skladište toliko velik da nema smisla kontrolirati zalihe svakog artikla posebno: ovo je previše dugotrajan i skup zadatak. Stoga se rezerve različitih resursa kombiniraju u grupe prema jednom ili drugom atributu. Međutim, što manje detalja uzmete u obzir svoje rezerve, to je manja preciznost kontrole. Morate odabrati optimalan nivo detalja zaliha koji minimizira troškove skladištenja i gubitke.

Ako je nemoguće izvršiti zadovoljavajuću obradu detalja, broj artikala na zalihama je i dalje prevelik i ne pruža zgodnu i ekonomičnu kontrolu, pokušajte pribjeći drugom načinu da pojednostavite svoj rad. Ovo je klasifikacija rezervi kako bi se istakle najvažnije i najmanje važne stavke za kontrolu. Za takvu klasifikaciju obično se koristi metoda koja se zove ABC analiza.

Šta je ABC analiza?

Prvi korak u ABC analizi je određivanje "godišnje vrijednosti zahtjeva" (ARC) za svaku stavku inventara. Izračunava se množenjem veličine godišnje potrošnje zaliha ove pozicije sa jediničnim troškom ove vrste zaliha.

Zatim morate rangirati sve pozicije prema njihovom SPC-u. Pozicija sa najvišim MWP-om je navedena prva, pozicija sa drugim najvišim MWP-om je druga, itd. Ova metoda interpretacije podataka poznata je kao Pareto analiza. Pozicije sa najvišim SGP nazovimo grupa "A", one sa najnižim SGP - grupa "B" i one sa najnižim SGP - grupa "C". Zalihe grupe "A" su samo 5-10%. ukupan broj stavki, ali daje 70-80% ukupnog GWP-a. Grupa zaliha "B" - ovo je zaliha, koja predstavlja prosječnu vrijednost godišnjeg obima skladištenja. Ovi predmeti mogu činiti oko 20% njihovog ukupnog broja i 15-20% ukupne zapremine skladišta. Zalihe grupe "C" čine oko 5% godišnjeg skladišnog obima, ali 70--80% artikala od njihovog ukupnog broja.

Pareto princip izražava takozvano pravilo 80:20 (pogledajte modul Upravljanje vremenom). Kada se primjenjuje na zalihe, ovo pravilo kaže da u većini firmi samo 20% stavki zaliha predstavlja 80% ukupnog GWP-a. Ključ efikasne kontrole zaliha je fokusiranje na 20% vašeg inventara koji predstavlja 80% vašeg GWP-a. Riječ je o dionicama grupe "A".

Politika zasnovana na rezultatima ABC analize je sljedeća:

• · predviđanje potreba za resursima grupe "A" treba vršiti pažljivije od ostalih grupa;
• · nabavke resursa grupe "A" od pouzdanijih dobavljača od grupe "C";
• · Resursi grupe "A", za razliku od grupa "B" i "C", treba da budu predmet pažljivije kontrole tokom skladištenja i, ako je moguće, smešteni na najpouzdanija mesta;
• · tačnost obračuna proizvoda grupe „A“ treba da bude veća i da bude predmet češćih provjera.

ABC analiza omogućava detaljnije predviđanje, fizičku kontrolu, pouzdanost snabdijevanja i maksimalnu pouzdanost računovodstva i sigurnost najznačajnijih (kritičnih za organizaciju) resursa.

Kako postaviti sistem zaliha?

Za efikasno obračunavanje zaliha potrebno je da dobijete sledeće informacije:

• Detalji kretanja zaliha - prijem, potrošnja i stanje;
• · evidencija neispunjenih porudžbina od strane dobavljača i slična evidencija nepotpunih isporuka kupcima;
• lokacija svake pozicije zaliha;
• rok trajanja ove zalihe;
• · detalji isporuke, uključujući vrijeme isporuke i nivoe zaliha.

Na osnovu ovih informacija, morate voditi dvije vrste evidencije inventara:

• · trenutni zapisi - prikazuju kretanje svake stavke zaliha. Sve dionice "A" grupe obično zahtijevaju trenutnu evidenciju. Međutim, u proizvodnji se gotovo sve vrste zaliha tretiraju na sličan način;
• · Periodične evidencije - vode se periodično, dnevno, sedmično ili čak mjesečno, kako bi se prikazale akumulirane promjene u svakoj stavci zaliha. Ovakvi unosi se primjenjuju na dionice grupa "B" i "C".

Postoje 2 sistema za vođenje evidencije inventara: ručni i kompjuterski.

Šta je sistem ručnog vođenja evidencije inventara?

Osnova svakog ručnog sistema je serija inventarnih kartica koje sadrže informacije koje su vam potrebne za vaše poslovanje. Takve kartice se pohranjuju okomito u ladice. Samo ako ih sve pogledate, možete pronaći karticu koja vam je potrebna i pročitati šta piše na njoj.

Kartice sa zalihama moraju biti numerisane i arhivirane u skladu sa njihovim brojevima.

Ove kartice se mogu koristiti na dva načina:

• za svaku poziciju zaliha vodi se kartica i na njoj se evidentiraju sva kretanja zaliha; kada je kartica potpuno popunjena, zamjenjuje se novom, na kojoj se evidentira stanje sa stare kartice;
• Za svaku jedinicu inventara kreira se posebna kartica. Kada se ova jedinica proda, kartica se uklanja. Ovo važi za vredne artikle.

Prvi sistem je primjenjiv i na tekuće i na periodične evidencije inventara. Drugi sistem je primenljiv samo za tekuće evidencije.

Ako imate 200-300 kartica, potrebno je dosta vremena da pronađete onu koja vam je potrebna. Postoje dva načina da ubrzate pretragu kartica - koristite kartice - indekse i oznake u boji:

• · Pointer kartice su kartice koje sadrže informacije o drugim karticama. Oni bilježe primarnu i/ili sekundarnu podjelu kartica. Na primjer, primarna podjela može biti pojedinačna lokacija zaliha. Sekundarni dio može biti grupa kojoj dionica pripada. Takvih kartica može biti mnogo ili malo - po želji, sve dok vam one pomažu da brzo pronađete željenu kartu.
• · Oznake u boji - postoje kodovi boja koji se nanose na vrh kartice. Za razdvajanje se može koristiti više boja razne grupe zalihe ili njihovu lokaciju.

Šta je kompjuterizovani sistem za vođenje evidencije inventara?

Sa ubrzanim napretkom kompjuterskih sistema, mnoge male i srednje firme su počele da koriste kompjutere za rešavanje čitavog niza zadataka, uključujući upravljanje zalihama.

Kompjuterizovana kontrola zaliha pruža mnoge prednosti:

• brzo izvještavanje;
• Smanjenje troškova rada i, posljedično, troškova;
• · mogućnost kreiranja "selektivnih izvještaja" koji prikazuju samo područja u kojima je potrebna hitna akcija (na primjer, lista potrebnih naloga);
• mogućnost izrade velikog broja izvještaja na osnovu istih podataka;
• Uvjerenje da su svi izvještaji matematički tačni;
• · mogućnost korišćenja režima za ispravljanje grešaka, koji sprečava unošenje netačnih brojeva (na primer, većina programa neće prihvatiti kodove za nepostojeće zalihe).

Pod ovim sistemom, umjesto kartica za zalihe, koristite ekran i tastaturu za pregled i unos podataka, a izvještaji će se periodično štampati na štampačima.

Koje informacije sadrže berzanske kartice?

Bez obzira na sistem evidentiranja zaliha koji koristite, kartice treba da sadrže sljedeće informacije:

• · Datumi svih kretanja zaliha -- potrebni za identifikaciju zaliha koji se sporo kreću, datum poslednje prodaje i datum poslednje kupovine narudžbe, itd.
• · Referentni kodovi -- za narudžbenice, brojeve računa, proizvodne naloge i zahtjeve za skladište.
• · Naručena količina -- Potvrđuje da je zaliha naručena i označava datum narudžbe.
• · Nenarudžbina—pruža kumulativni zapis nenaručenih narudžbi, što je potrebno i za finansijsku evidenciju i za bržu isporuku.
• · Prijem -- evidencija svih primitaka inventara.
• · Troškovi -- evidencija potrošnje zaliha. Može se koristiti i za otpis zaliha, tj. sa razlikom između evidencije rezervi i njihove stvarne količine.
• · Preostalo - trenutno stanje zaliha prema evidenciji.
• · Fizičke zalihe -- stanje zaliha prema periodičnoj inventuri. Sve zalihe treba preračunavati najmanje jednom godišnje, ali uz dobru kontrolu, zalihe treba redovno provjeravati (tjedno ili mjesečno), posebno zalihe grupe A.
• · Zapis o potrošnji -- prikazuje sve kupovine za 12 mjeseci. Ovo je korisno za predviđanje kupovine/prodaje i druge statističke analize.
• · Količina narudžbe — Prikazuje normalnu količinu narudžbe. Kada ponestane zaliha, ta količina će se ponovo naručiti.
• · Prodavci -- Imena i telefonski brojevi tri dobavljača da bi se ubrzalo postavljanje narudžbi.
• · Prodajna cijena -- posljednja prodajna cijena. Koristi se prilikom provjere inventara i revalorizacije.
• · Kupovna cijena -- prikazuje posljednju kupovnu cijenu. Koristi se prilikom provjere bruto dobiti i vrijednosti zaliha na kraju perioda.
• · Lokacija - pokazuje gdje se nalazi zaliha radi lakšeg pronalaženja.

Koje su glavne metode za procjenu rezervi?

Postoje dvije glavne metode za procjenu zaliha (sirovina i materijala) u monetarnom smislu:

• · FIFO metoda (FIFO - first-in-first-out - "prvi na prvom mjestu"). Pretpostavlja se da se stara zaliha koristi prije nove zalihe, te je pogodna za slučajeve kada su zalihe odvojene, lako se mogu razlikovati, a zatim se prvo koristi najstarija zaliha. Ova metoda se koristi kada veliki značaj stiče kontrolu kvaliteta, a serije polaznog materijala moraju se upotrebiti pre isteka roka trajanja.
• · LIFO metoda (LIFO - last-in-first-out - "poslednji na prvom mjestu"). Pretpostavlja da se novi inventar koristi prije starih zaliha, a koristi se u slučajevima kada nabavka novih zaliha onemogućava korištenje starih (na primjer, tekućine u velikim posudama) ili kada je potrebno otpisati veliki iznos na trošak (ako cijena isporučenih resursa raste tokom vremena). Međutim, ova metoda nije široko korištena.

Često se koristi metoda prosječne cijene. Ovdje se pretpostavlja da se zalihe vrednuju po prosječnoj cijeni svih isporuka.

Treba napomenuti da ove metode pomažu u procjeni rezervi, ali ne odražavaju njihovo stvarno kretanje.

Zašto inventarizacija?

Čak i ako uložite značajne napore da tačno evidentirate kretanje zaliha, ispravnost računa se mora periodično potvrđivati ​​popisom.

Istorijski gledano, mnoge organizacije provode inventar svog fizičkog inventara jednom godišnje. U postupku inventarizacije se prebrojava broj jedinica resursa svake jedinice, rezultati se upoređuju sa tekućim računovodstvenim podacima, koji su potvrđeni ili ne, a utvrđene netačnosti se dokumentuju. Zatim se analiziraju razlozi za uočena odstupanja, a odgovarajuće usklađivanje se unosi u računovodstvene podatke. Za izvođenje ovakvih poslova uključeno je dosta visokokvalifikovanog osoblja i neophodna oprema, koja se u ovom periodu ne može koristiti za predviđenu namjenu.

Prikladnija je druga organizacija inventara, zasnovana na klasifikaciji rezervi dobijenih kao rezultat ABC analize. Prema ovom pristupu:

• Resursi dodijeljeni grupi "A" najčešće se provjeravaju, na primjer, jednom mjesečno;
• Resursi grupe "B" su rjeđe predmet inventara, na primjer, jednom kvartalno;

Resursi grupe "C" mogu se provjeravati svakih 6-12 mjeseci.

Ovaj inventar pruža sljedeće pogodnosti:

• Štiti od prekida u zadovoljavanju proizvodnih potreba za resursima;
• eliminiše potrebu za jednokratnim godišnjim usklađivanjem zaliha;
• Pruža osoblju mogućnost tačne procjene zaliha.
• Identifikuje uzroke grešaka i utvrđuje mjere za njihovo otklanjanje;
• čini rad specijalnog osoblja uključenog u inventar ujednačenim i konstantnim.

Pristup upravljanju zalihama podrazumijeva potrebu da se prvo riješi niz problema od velikog praktičnog značaja.

To uključuje:

• uspostavljanje potrebnog nivoa detaljnosti kontrole inventara;
• klasifikacija rezervi;
• odluke o održavanju potrebne tačnosti računovodstva zaliha;
• određivanje učestalosti inventara.

Često je broj artikala resursa koji prolaze kroz skladište toliko velik da nema smisla kontrolirati zalihe svakog artikla posebno: ovo je previše dugotrajan i skup zadatak. Stoga se rezerve različitih resursa kombiniraju u grupe prema jednom ili drugom atributu. Međutim, što je veći stepen agregacije računovodstva zaliha, to je niža tačnost kontrole. Potrebno je odabrati optimalan nivo agregacije koji minimizira troškove i gubitke od skladištenja. Ako zadovoljavajuće agregiranje nije moguće, broj inventara je i dalje prevelik i ne omogućava zgodnu i ekonomičnu kontrolu, tada menadžeri pribjegavaju drugom načinu da pojednostave svoj rad. Ovo je klasifikacija rezervi kako bi se istakle najvažnije i najmanje važne stavke za kontrolu. Za takvu klasifikaciju obično se koristi metoda koja se zove ABC analiza.

ABC analiza. Ovo je primjena pristupa poznatog kao Pareto princip na polju upravljanja zalihama. Pareto pristup ukazuje da u nekom skupu stvarnih objekata obično postoji kritična manjina i trivijalna većina. Ideja je da se resursi upravljanja koncentrišu na kritičnu manjinu objekata, ostavljajući minimalnu pažnju trivijalnoj većini. ABC analiza vam omogućava da rezerve podijelite u tri klasifikacione grupe na osnovu nekih njihovih karakteristika. To može biti:

• količina resursa određenog imena koja je prošla kroz skladište za određeni period (godina, kvartal, itd.) u prirodnim metrima (komadima, tonama, m3 itd.);
• isto, ali u smislu vrijednosti.

Stavke inventara klase A su one koje predstavljaju visoku godišnju količinu zaliha resursa. Ove stavke zaliha mogu činiti samo 5-10% ukupnog broja artikala, ali daju 70-80% ukupnog iznosa zaliha u prirodnom ili vrijednosnom smislu. Klasa B je zaliha koja predstavlja prosječnu vrijednost godišnjeg volumena skladištenja. Ovi predmeti mogu činiti oko 20% njihovog ukupnog broja i 15-20% ukupne zapremine skladišta. Preostale zalihe sa malom skladišnom zapreminom čine klasu C. One predstavljaju oko 5% godišnje skladišne ​​zapremine, ali 70-80% artikala od ukupnog broja.

Politika zasnovana na rezultatima ABC analize je sljedeća:

• predviđanje potreba za resursima grupe A treba vršiti pažljivije od ostalih grupa;
• kupovine resursa grupe A od pouzdanijih dobavljača od grupe C;
• resurse grupe A, za razliku od grupa B i C, treba pažljivije kontrolisati tokom skladištenja i, ako je moguće, stavljati na najpouzdanija mesta;
• tačnost obračuna proizvoda grupe A treba da bude veća i treba da bude predmet češćih provjera.

Pristup upravljanju zalihama poznat kao ABC analiza omogućava bolje predviđanje, fizičku kontrolu, sigurnost snabdijevanja i maksimalnu odgovornost i sigurnost najvažnijih (kritičnih za organizaciju) resursa.

Računovodstvo. Računovodstvena tačnost je efikasna komponenta proizvodnog (operativnog) upravljanja i sistema kontrole zaliha. Politika upravljanja zalihama je od male vrijednosti ako menadžment ne zna kojim zalihama raspolaže. Precizno računovodstvo omogućava organizacijama da izađu iz stanja „djelimičnog znanja“ o tome šta se dešava u operativnim sistemima, uključujući upravljanje zalihama, omogućava vam da donosite informirane odluke u vezi sa planiranjem narudžbi i transporta, fokusirajući se samo na one stavke resursa koji su zaista najpotrebniji.

Čak i ako organizacija ulaže značajne napore da uspostavi sistem za tačno evidentiranje kretanja zaliha, ispravnost zapisa treba periodično potvrđivati ​​revizijama ili inventarizacijom. Istorijski gledano, mnoge organizacije provode inventar svog fizičkog inventara jednom godišnje. U postupku inventarizacije se prebrojava broj jedinica resursa svake jedinice, rezultati se upoređuju sa tekućim računovodstvenim podacima, koji su potvrđeni ili ne, a utvrđene netačnosti se dokumentuju. Zatim se analiziraju razlozi za uočena odstupanja, a odgovarajuće usklađivanje se unosi u računovodstvene podatke. Za izvođenje ovakvih poslova uključeno je dosta visokokvalifikovanog osoblja i neophodna oprema, koja se u ovom periodu ne može koristiti za predviđenu namjenu. Prikladnija je druga organizacija inventara, zasnovana na klasifikaciji rezervi dobijenih kao rezultat ABC analize. Prema ovom pristupu:

• resursi dodijeljeni grupi A najčešće se provjeravaju, na primjer, jednom mjesečno;
• resursi grupe B su rjeđe predmet inventara, na primjer, jednom kvartalno;
• resursi grupe C mogu se pregledati svakih 6-12 mjeseci. Navedimo primjer organizacije takvog stalnog inventara.

Stalni inventar pruža sljedeće prednosti:

• štiti od prekida u zadovoljavanju proizvodnih potreba za resursima;
• eliminiše potrebu za jednokratnim godišnjim usklađivanjem zaliha;
• omogućava osoblju da precizno procijeni zalihe:
• Identifikuje uzroke grešaka i utvrđuje mjere za njihovo otklanjanje;
• čini rad specijalnog osoblja uključenog u inventar ujednačenim i konstantnim.

Uvod ................................................................. ................................................ .. ........3

1 Suština i glavni pravci upotrebe finansijskog planiranja………………………………………………………………………………….6

1.1. Suština finansijskog planiranja i njegove funkcije u upravljanju preduzećem…………………………………………………………6

1.2. Proces finansijskog planiranja……………………………..7

1.3. Alati za finansijsko planiranje. Kratkoročno finansijsko planiranje kao alat za upravljanje…………………..10

1.3.1. Komponente obrtnog kapitala………………………………..11

1.3.2 Pristupi upravljanju zalihama preduzeća………….14

1.3.3 Vrste potraživanja. Njegov nivo i faktori koji ga određuju………………………………………………………………………….17

1.3.4 Metode upravljanja novčanim tokovima preduzeća ... 21

2. Kratkoročno finansijsko planiranje na primjeru Mitsubishi AutoTechCenter doo…………………………………………………………………………….25

2.1. Karakteristike i analiza finansijskog stanja preduzeća ... 25

2.2. Budžet Novac. Sadržaj i faze sastavljanja ... .31

2.3. Analiza efikasnosti korišćenja obrtnih sredstava………37

Zaključak……………………………………………………………………………….39

Spisak korištene literature……………………………………………………………41

Uvod

Preduzeće uvijek ima potrebu da utvrdi potrebu za kapitalom i utvrdi prospektivnu procjenu njegovog stanja. Za to se sprovodi finansijski menadžment, čija je svrha optimalno korišćenje raspoloživih finansijskih sredstava kompanije. Finansijsko planiranje je dio finansijskog upravljanja. Finansijsko planiranje je proces razvoja sistema finansijski planovi i planiranih (normativnih) pokazatelja kako bi se obezbijedio razvoj kompanije potrebnim finansijskim sredstvima i povećala efikasnost njenog finansijske aktivnosti u narednom periodu. Svaka kompanija treba da maksimizira dobrobit svojih vlasnika, što se iskazuje pokazateljima visoke profitabilnosti uz osiguranje finansijske održivosti razvoja. U skladu s tim, finansijsko planiranje ima za cilj postizanje snažnog i održivog stanja kompanije uz osiguranje pune potrebe za finansijskim sredstvima za jačanje njene tržišne pozicije. Takav cilj odražava dualnost zadataka finansijskog planiranja: s jedne strane neophodna je stabilnost finansijskog stanja preduzeća u bliskoj budućnosti, as druge strane, neophodno je unaprediti finansijske performanse u dužem vremenskom periodu. termin. Ali buduće poboljšanje finansijskih pokazatelja, kao rezultat atraktivnosti poslovanja, u velikoj meri zavisi od komponenti kao što su: rast profitabilnosti, normalan obrt aktive, smanjenje dužnika sprečavanjem kašnjenja u plaćanju, kratkoročni instrumenti finansijskog tržišta. Snagu finansijske pozicije kompanije u bliskoj budućnosti treba smatrati garancijom snage poslovanja na duži rok. Stoga je suštinski problem finansijskog planiranja pronaći optimum u korišćenju ograničenih finansijskih sredstava za sadašnjost i budućnost. As finansijski pokazatelji su rezultat komercijalne proizvodnje i drugih aktivnosti preduzeća, onda se finansijsko planiranje vrši nakon izrade ostalih planova. Štaviše, finansijski indikatori se ne mogu planirati odvojeno od drugih indikatora učinka. Njihovo opravdanje zaokružuje proces planiranja u firmi, odražavajući rezultate svih ostalih planova. Indikatori finansijskih planova se izrađuju uzimajući u obzir rizik od neplaćanja, porasta inflacije i drugih okolnosti više sile. Planovi" se izrađuju u skladu sa ciljevima misije strategije kompanije i po potrebi podležu prilagođavanju. Finansijsko planiranje određuje sposobnost preduzeća da finansira svoje aktivnosti.

Planiranje aktivnosti organizacije ima dva usko povezana i međuzavisna aspekta: opšti ekonomski – sa stanovišta teorije firme i menadžerski – kao funkciju menadžmenta, koji se sastoji u sposobnosti da se predvidi aktivnosti kompanije i koristi ova prognoza za njegov razvoj. (V.V. Kovalev, 2002)

Bitan sastavni dio sistem finansijskog upravljanja je mehanizam za upravljanje obrtnom imovinom. Činjenica je da je razvoj savršenog mehanizma za upravljanje obrtnom imovinom organizacija i njegova efikasna primjena u praksi izuzetno relevantan trenutno problem.

Na osnovu navedenog, svrha ovog rada bila je analiza procesa upravljanja obrtnom imovinom na primjeru određenog preduzeća.

U vezi sa ciljem potrebno je riješiti sljedeće zadataka:

· identifikovati suštinu i osnovne metode finansijskog planiranja;

· analizirati finansijsko stanje preduzeća;

identifikovati potrebu za dodatnim izvorima finansiranja;

· izabrati izvore finansiranja;

· analizirati efikasnost korišćenja obrtnih sredstava;

poboljšati sistem finansijskog planiranja izradom predvidivog finansijskog plana

Kao predmet istraživanja razmatran je proces kratkoročnog finansijskog planiranja u Mitsubishi AutoTechCenter doo.

Poglavlje 1 Suština i glavni pravci upotrebe finansijskog planiranja.

1.1 Suština finansijskog planiranja i njegove funkcije u upravljanju preduzećima

Najvažniji element preduzetničke aktivnosti je planiranje, uključujući i finansijsko. Efikasno upravljanje finansijama preduzeća moguće je samo kada se planiraju svi finansijski tokovi, procesi i odnosi preduzeća.

U tržišnoj ekonomiji planiranje u preduzetničkom preduzeću je in-house, tj. ne nosi elemente direktive. Glavni cilj internog finansijskog planiranja je da se obezbede optimalne mogućnosti za uspešnu privrednu aktivnost, pribave potrebna sredstva za to i na kraju postigne profitabilnost preduzeća. Planiranje je povezano, s jedne strane, sa prevencijom pogrešnih radnji u oblasti finansija, s druge strane, sa smanjenjem broja neiskorišćenih mogućnosti. Dakle, finansijsko planiranje je proces izrade sistema finansijskih planova i planiranih (normativnih) indikatora kako bi se obezbijedio razvoj preduzetničkog preduzeća sa potrebnim finansijskim sredstvima i poboljšala efikasnost njegovog finansijskog poslovanja u narednom periodu.

Glavni ciljevi finansijskog planiranja preduzeća su:

Obezbjeđivanje potrebnih finansijskih sredstava za proizvodne, investicione i finansijske aktivnosti;

Utvrđivanje načina efektivnog ulaganja kapitala, procjena stepena njegove racionalne upotrebe;

Identifikacija rezervi na farmi za povećanje profita kroz ekonomičnu upotrebu sredstava;

Uspostavljanje racionalnih finansijskih odnosa sa budžetom, bankama i izvođačima;

Poštivanje interesa akcionara i drugih investitora; kontrolu nad finansijsko stanje, solventnost i kreditna sposobnost preduzeća.

Važnost finansijskog planiranja za preduzeće je da ono:

Utjelovljuje razvijene strateške ciljeve u obliku specifičnih finansijskih indikatora;

Pruža mogućnosti za utvrđivanje održivosti finansijskih projekata;

Služi kao sredstvo za dobijanje eksternog finansiranja.

1.2. Proces finansijskog planiranja

Na osnovu ciljeva sa kojima se suočava finansijsko planiranje u preduzeću, može se primetiti da se radi o složenom procesu koji obuhvata nekoliko faza (vidi sliku 1).

Glavne faze finansijskog planiranja u preduzeću

U prvoj fazi, finansijski učinak preduzeća za prethodni period na osnovu najvažnijih finansijskih dokumenata - bilansa stanja, bilansa uspeha, izveštaja o novčanim tokovima. Glavna pažnja se posvećuje takvim pokazateljima kao što su obim prodaje, troškovi, iznos primljene dobiti. Sprovedena analiza omogućava procjenu finansijskih rezultata preduzeća i identifikaciju problema sa kojima se suočava.

Druga faza je izrada finansijske strategije i finansijske politike u glavnim oblastima finansijske aktivnosti preduzeća. U ovoj fazi se sastavljaju glavni prognostički dokumenti koji se odnose na dugoročne finansijske planove i uključeni su u strukturu poslovnog plana ako se on razvija u preduzeću.

Tokom realizacije treće faze, kroz izradu tekućih finansijskih planova preciziraju se i preciziraju glavni indikatori prognostičkih finansijskih dokumenata.

U četvrtoj fazi, indikatori finansijskih planova se spajaju sa proizvodnim, komercijalnim, investicionim, građevinskim i drugim planovima i programima koje izrađuje preduzetništvo.

Peta faza je implementacija operativnog finansijskog planiranja kroz izradu operativnih finansijskih planova.

Planiranjem se obezbjeđuje sprovođenje tekućih proizvodnih, komercijalnih i finansijskih aktivnosti preduzeća, koje utiču na konačne finansijske rezultate njegovih aktivnosti u celini.

Proces finansijskog planiranja u preduzeću završava se analizom i kontrolom realizacije finansijskih planova. Ova faza se sastoji u utvrđivanju stvarnih konačnih finansijskih rezultata preduzeća, upoređivanju sa planiranim pokazateljima, utvrđivanju razloga odstupanja od planiranih pokazatelja i razvijanju mjera za otklanjanje negativnih pojava.

Finansijsko planiranje u preduzeću uključuje tri glavna podsistema:

Perspektivno finansijsko planiranje;

Tekuće finansijsko planiranje;

Operativno finansijsko planiranje.

Svaki od ovih podsistema ima određene oblike izrađenih finansijskih planova i jasne granice perioda za koji se ti planovi izrađuju (vidjeti tabelu 1).

Tabela 1 - Podsistem finansijskog planiranja

Svi podsistemi finansijskog planiranja su međusobno povezani i provode se određenim redoslijedom. Početna faza planiranja je predviđanje glavnih pravaca finansijske aktivnosti preduzeća, koje se sprovodi u procesu dugoročnog planiranja. U ovoj fazi određuju se zadaci i parametri tekućeg finansijskog planiranja. Zauzvrat, osnova za izradu operativnih finansijskih planova formira se upravo u fazi tekućeg finansijskog planiranja.

1.3. Alati za finansijsko planiranje. Kratkoročno finansijsko planiranje kao alat za upravljanje.

Finansijsko planiranje u oblasti finansijskih odluka počinje gotovinom. Gotovina je samo jedan, ali najvažniji objekat kratkoročnog finansijskog planiranja, obim planiranja obuhvata i takve komponente obrtnih sredstava kao što su očekivani primici (potraživanja), lako ostvarivi vrijednosne papire i dugovanja.

1.3.1. Komponente obrtnih sredstava

Obrtna imovina i tekuće obaveze zajednički se nazivaju obrtni kapital. Kratkoročna imovina je veća od kratkoročnih obaveza. Dakle, vrijednost neto obrtnog kapitala je pozitivna (kratka imovina minus kratkoročne obaveze). (Kolas B., 2004)

Elementi obrtnog kapitala dio su kontinuiranog toka poslovnih transakcija. Kupovina dovodi do povećanja zaliha i obaveza prema dobavljačima, proizvodnja vodi do rasta gotovih proizvoda, prodaja dovodi do povećanja potraživanja i gotovine u blagajni i računima. Ovaj ciklus operacija se ponavlja mnogo puta i na kraju se svodi na gotovinska primanja i plaćanja. Period tokom kojeg se ostvaruje obrt sredstava je trajanje proizvodnog i komercijalnog ciklusa.

Struktura obrtnog kapitala određena je odnosom pojedinih elemenata i odražava specifičnosti radnog ciklusa, a takođe pokazuje koji deo obrtna sredstva finansira se sopstvenim sredstvima i dugoročnim kreditima, a finansira se iz kratkoročnih izvora. Podela obrtnih sredstava na sopstvena i pozajmljena ukazuje na izvore nastanka i oblike davanja obrtnih sredstava preduzeću na trajno ili privremeno korišćenje.

Kroz tekuće ekonomska aktivnost, preduzeće nabavlja sirovine i materijale, plaća transport i druge usluge, snosi troškove skladištenja zaliha i obezbeđuje odložena plaćanja kupcima. Dakle, postoji stalna potreba za likvidnim sredstvima, tj. u sopstvenim obrtnim sredstvima sopstveni obrtni kapital je određen razlikom između obrtnih sredstava i kratkoročnih obaveza, odnosno to je slobodna gotovina koja je stalno u opticaju preduzeća. Vlastiti obrtni kapital se često naziva neto obrtni kapital ili neto obrtni kapital, kao i finansijske i operativne potrebe. Njihova minimalna vrijednost treba da bude najmanje 10% ukupne obrtne imovine, kako preduzeće ne bi izgubilo likvidnost.

Upravljanje obrtnim kapitalom svodi se na rješavanje 2 problema:

određivanje optimalne veličine i strukture obrtnih sredstava,

· pronalaženje izvora formiranja i obuhvata i odnosa između njih (strukture), dovoljnih da osiguraju dugoročan proizvodni program i efikasan rad preduzeća.

Ova postavka je strateške prirode. U svakodnevnim aktivnostima rešava se zadatak obezbeđivanja likvidnosti preduzeća, odnosno sposobnosti da svoje platne obaveze izvršava na vreme, da blagovremeno izmiruje kratkoročne obaveze. Praksa rješavanja ovih pitanja određena je strategijom preduzeća u pitanjima formiranja i finansiranja obrtnih sredstava.

Postoje 3 strategije za formiranje obrtnog kapitala:

Oprezno. To uključuje visok nivo gotovine u preduzeću, zalihe. Istovremeno, obim prodaje je stimulisan politikom aktivnog kreditiranja kupaca, što dovodi do visokog nivoa potraživanja. Ovakav pristup garantuje minimiziranje rizika u vezi sa obezbeđivanjem preduzeća obrtnim sredstvima, ali će svakako uticati na efikasnost njihovog korišćenja, jer ova strategija stvara neaktivna sredstva, povećava troškove, a samim tim i smanjuje promet i dobit preduzeća.

Restriktivno. Pretpostavlja se da su gotovina, hartije od vrijednosti, zalihe i potraživanja svedene na minimum. U nedostatku kvarova u proizvodnji iu uslovima kada su obim prodaje, svi troškovi, period realizacije narudžbe, uslovi plaćanja precizno poznati - svako preduzeće bi radije radije o ovoj proceduri za formiranje obrtnog kapitala, jer obezbeđuje najefikasniji nivo korišćenja obrtnih sredstava. Međutim, situacija se dramatično mijenja u uslovima neizvjesnosti, jer će svaki neuspjeh u realizaciji aktivnosti preduzeća dovesti do značajnih gubitaka.

Umjereno. Optimalno je u pogledu odnosa prihoda i rizika. Karakteriše ga činjenica da obezbeđuje najpotpunije zadovoljenje tekućih potreba u svim vrstama obrtnih sredstava i stvaranje normalnih rezervi osiguranja u slučaju samo najtipičnijih kvarova u poslovanju preduzeća. U tom smislu, to je suprotno od oprezne strategije. Umjerena strategija daje prosjek za realne ekonomske uslove, odnos između nivoa rizika i nivoa efektivnog korišćenja obrtnog kapitala. (V.M. Popova, S.I. Lyapunova, 2006.)

Formiranje obrtnog kapitala odvija se u okviru dileme „rizik – profitabilnost“. Svaka strategija odgovara metodama formiranja/finansiranja obrtnih sredstava. Rješenje ovog pitanja je određeno izborom strategije finansiranja obrtnih sredstava, odnosno utvrđivanjem principa finansiranja stalnog i varijabilnog dijela obrtnih sredstava. (Stoyanova E.S., Bykova E.V., Blank I.A., 1998.)

Jedna od važnih komponenti obrtnih sredstava su potraživanja.

Druga važna komponenta obrtne imovine su zalihe. Zalihe se mogu sastojati od sirovina, materijala i komponenti, proizvodnje u toku, kao i gotove robe koja čeka na otpremu i isporuku potrošaču. Kompanije ulažu u zalihe. Troškove održavanja zaliha ne čine samo troškovi skladištenja i troškovi rizika povezanih sa propadanjem ili zastarjelošću proizvoda, već i oportunitetni trošak prikupljanja kapitala, tj. stopa povrata koju bi ulaganje u rezerve pružilo u alternativnoj primjeni.

Pristupi upravljanju zalihama preduzeća

Za većinu preduzeća zalihe su najvažnija imovina. Zalihe su ili roba kupljena za kasniju prodaju ili zalihe dobara i materijala koji se koriste za proizvodnju. Novi proizvodi ili druge robe. Struktura zaliha robe i materijala: proizvodnja (sirovine i materijali na zalihama, nedovršena proizvodnja), zalihe gotovih proizvoda. (S. Ross, 2000.)

Upravljanje zalihama podrazumijeva: osiguranje ukupne veličine potrebnog zaliha, osiguranje optimalne strukture zaliha, minimiziranje troškova njihovog održavanja i osiguranje efektivne kontrole zaliha.

Proces upravljanja zalihama sastoji se od sljedećih koraka:

1. Analiza zaliha robe i materijala u prethodnom periodu;

2. Određivanje ciljeva formiranja rezervi;

3. Optimizacija ukupnog iznosa rezervi i njihovih pojedinačnih grupa;

4. Izgradnja efikasnog sistema kontrole kretanja zaliha.

Prva faza obuhvata analizu obrta zaliha i njihove dovoljnosti (nedovoljnosti) kako bi se osigurao kontinuitet proizvodnog procesa.

U drugoj fazi, sve zalihe moraju biti grupisane na odgovarajući način kako bi se: osigurale proizvodne aktivnosti, osigurao kontinuiran proces prodaje gotovih proizvoda ili zaliha za preprodaju, akumulacija sezonskih zaliha.

U kontekstu svake vrste razlikuju se grupe:

zalihe tekućeg skladišta - dio zaliha koji se stalno ažurira,

ravnomjerno troše u procesu proizvodnje ili prodaje proizvoda.

Treća faza, upravljanje tekućim zalihama, je minimiziranje troškova povezanih sa tekućim zalihama. Stvaranje zaliha uslovljeno je dvjema okolnostima: visoke cijene se moraju plaćati za male serije robe, postoji opasnost od zaustavljanja procesa proizvodnje u slučaju kršenja uslova isporuke sirovina i materijala u skladu sa zaključenim ugovore.

Vrlo često je količina zaliha veća od potrebe za svaki tekući dan. Stoga je neophodno pronaći optimalnu veličinu zaliha u smislu rizika i profitabilnosti preduzeća. Da biste to učinili, potrebno je identificirati sve troškove održavanja zaliha. Troškovi održavanja zaliha sastoje se od sljedećih vrsta:

§ Troškovi nabavke robe i materijala, na osnovu godišnjih proizvodnih potreba preduzeća (proizvodni program). Potrebni su podaci o količini robe i materijala i njihovoj cijeni.

§ Postavljanje ili izvršenje naloga (povezano sa organizacijom prijema robe i materijala za preduzeće: ugovori, održavanje osoblja, isporuka, kontrola isporuke).

§ Troškovi skladištenja zaliha (prijem, skladištenje, otpis oštećene, ukradene robe i materijala, osiguranje).

Kako bi se minimizirali troškovi održavanja trenutnih zaliha na odgovarajućem nivou, koristi se pristup zasnovan na konceptu optimalne serije narudžbe (isporuke). Što više narudžbi kompanija ima, to više novca troši na naručivanje. Ali, što manje narudžbi kompanija daje, to je narudžba veća, što dovodi do povećanja tekućih troškova skladištenja zaliha. I sve to na istom nivou proizvodnje i potrošnje zaliha.

U četvrtoj fazi, zadatak je izgradnja efikasnog sistema kontrole kretanja zaliha – blagovremena identifikacija viškova zaliha ili zaliha. “ABC sistem” je postao široko rasprostranjen: podjela cjelokupnog skupa zaliha robe i materijala u 3 kategorije, na osnovu njihove cijene, obima, učestalosti trošenja u proizvodnom procesu i negativnih posljedica na krajnje rezultate preduzeća. (V.M. Popova, S.I. Lyapunova, S.G. Mlodik, 2006.)

Grupa „A“: ograničen broj najvrednijih vrsta rezervi koje zahtevaju stalno i pažljivo obračunavanje i kontrolu, po mogućnosti svakodnevnu. Za njih je obavezno izračunati optimalnu veličinu narudžbe. To može uključivati ​​3-4 vrste robe, čija cijena pada na 60% cijene robe i materijala.

Grupa „B“: čine one vrste robe i materijala koje su manje važne za preduzeće i koje se procenjuju i proveravaju tokom mesečnog popisa. Preporučljivo je primijeniti izračun optimalne veličine narudžbe za to. Ovo uključuje do 6 artikala koji čine 30% ukupne količine utrošene robe i materijala.

Grupa "C": širok spektar preostalih vrsta robe i materijala male vrijednosti, koji se obično kupuju u u velikom broju. Oni čine 10% ukupne cijene, broj artikala nije ograničen.

Dakle, najvažnije su u smislu kontrolnih grupa „A“ i „B“, i treba ih dati Posebna pažnja. Proporcija ABC se smatra optimalnom: 75% - 20% - 5%.

Slične informacije.

Jedan od najpopularnijih logističkih koncepata u svijetu, na osnovu kojeg je razvijen i djeluje veliki broj logističkih sistema, je koncept "Requirements/resource planning" - RP ("requirements/resource planning").

Osnovni sistemi zasnovani na konceptu RP u proizvodnji i snabdijevanju su MRP I/MRP II sistemi - “Materijali/proizvodni zahtjevi/planiranje resursa” (Materials/production requirements planning systems for resources) i distribucija (distribucija) – DRP I/ DRP II - "Zahtjevi distribucije / planiranje resursa" (Sistemi planiranja distribucije proizvoda / resursa). MRP i DRP su sistemi kontrole pritiska.

MRP I sistem je razvijen u SAD sredinom 1950-ih, ali je tek 1970-ih postao rasprostranjen kako u SAD tako iu Evropi. Prema definiciji američkog specijaliste J. Orliske, jednog od glavnih programera MRP sistema, sistem „planiranja materijalnih potreba (MRP-sistem) u užem smislu sastoji se od niza logički povezanih procedura, odlučujućih pravila i zahtjevi koji raspored proizvodnje pretvaraju u lanac zahtjeva“, sinhronizovani u vremenu. I planirani "pokriva" ovih zahtjeva za svaku stavku inventara komponenti potrebnih za ispunjavanje rasporeda. MRP sistem reprogramira redoslijed zahtjeva i pokrivenosti kao rezultat promjena u rasporedu proizvodnje, strukturi zaliha ili atributima proizvoda.”

MRP sistemi rade sa materijalima, komponentama, poluproizvodima i njihovim delovima, za kojima potražnja zavisi od potražnje za konkretnim gotovim proizvodima.

Glavni ciljevi MRP sistema su:

• - zadovoljavanje potreba za materijalima, komponentama i proizvodima za planiranje proizvodnje i isporuke potrošačima;
• - održavanje niskog nivoa zaliha;
• - planiranje proizvodnih operacija, rasporeda isporuke, nabavnih operacija.

U procesu ostvarivanja ovih MRP ciljeva, sistem osigurava protok planiranih količina resursa i zaliha proizvoda u vremenu koje se koristi za planiranje. MRP sistem počinje svoj rad određivanjem koliko je i za koje vreme potrebno za proizvodnju finalnog proizvoda. Sistem zatim određuje vrijeme i potrebne količine materijalnih resursa kako bi se zadovoljile potrebe proizvodnog plana.

Ulaz MRP sistema su porudžbine potrošača, podržane prognozama potražnje za gotovim proizvodima kompanije, koji su uključeni u plan proizvodnje. Dakle, u MRP ključni faktor je potražnja potrošača.

Baza podataka o materijalnim resursima sadrži sve potrebne podatke o asortimanu i glavnim parametrima (atributima) sirovina, materijala, komponenti, poluproizvoda i dr., potrebnih za proizvodnju (montažu) proizvoda ili njihovih dijelova. Osim toga, sadrži norme potrošnje resursa po jedinici proizvodnje.

Baza podataka o zalihama informiše sistem i rukovodeće osoblje o raspoloživosti i veličini proizvodnje, osiguranja i drugih potrebnih zaliha materijalnih resursa u skladištu kompanije, kao i njihovoj blizini kritičnim nivoima u smislu potrebe njihovog popunjavanja.

Problemi koji se javljaju u procesu implementacije MRP sistema odnose se na razvoj informacione, softverske i matematičke podrške za proračune i izbor kompleksa računarske i kancelarijske opreme.

Sistemi zasnovani na MRP pristupu imaju niz nedostataka i ograničenja od kojih su glavna:

• - upotreba MRP sistema zahteva značajnu količinu proračuna, pripremu i preliminarnu obradu velike količine početnih informacija, što povećava vreme vođenja proizvodnih i logističkih ciklusa;
• - povećanje logističkih troškova za obradu narudžbi i transport kada kompanija nastoji da smanji nivo zaliha ili pređe na visokofrekventnu proizvodnju u malim količinama;
• - neosjetljivost na kratkoročne promjene potražnje, jer se zasnivaju na kontroli i dopunjavanju nivoa zaliha na fiksnim mjestima narudžbe;
• - veliki broj kvarova u sistemu zbog njegove složene prirode i velike dimenzije.

Sa operativne tačke gledišta, koncept RP logistike može se koristiti iu distributivnim sistemima, što je bila osnova za sintezu eksterni sistemi DRP (planiranje zahtjeva distribucije). DRP sistemi su distribucija logike MRP konstrukcije na kanale distribucije gotovih proizvoda. Međutim, ovi sistemi, iako imaju zajednički logistički koncept "RP", su istovremeno različiti.

Funkcionisanje DRP sistema zasniva se na potražnji potrošača, koju firma ne kontroliše. DRP sistemi rade u uslovima neizvesnosti potražnje. Ovo neizvjesno vanjsko okruženje nameće dodatne zahtjeve i ograničenja politici upravljanja zalihama gotovih proizvoda u distributivnim mrežama. DRP sistemi planiraju i upravljaju nivoima zaliha u bazama firme i skladištima u sopstvenoj distributivnoj mreži ili kod veletrgovaca.

Osnovni alat upravljanja logistikom u DRP sistemima je raspored koji koordinira cjelokupni proces snabdijevanja i popune zaliha gotovih proizvoda u distributivnoj mreži. Ovaj raspored se formira za svaku dodijeljenu skladišnu jedinicu i svaku vezu logističkog sistema povezana sa formiranjem zaliha u distributivnom kanalu. Rasporedi dopunjavanja i iscrpljivanja su integrisani u sveukupne potrebe za popunjavanjem zaliha gotovih proizvoda u skladištima firme ili veletrgovaca.

Sistemi upravljanja prodajom zasnovani na DRP šemi omogućavaju firmama da ostvare određene prednosti u marketingu i logistici. Prednosti marketinške organizacije uključuju:

• - poboljšanje nivoa usluge smanjenjem vremena isporuke gotovih proizvoda i ispunjavanjem očekivanja potrošača;
• - unapređenje promocije novih proizvoda na tržištu;
• - sposobnost predviđanja i predviđanja marketinških odluka za promociju gotovih proizvoda sa niskim nivoom zaliha;
• - poboljšana koordinacija upravljanja zalihama gotovih proizvoda sa drugim funkcijama firme;
• - izuzetna sposobnost ispunjavanja zahtjeva potrošača kroz uslugu koja je povezana sa koordinacijom upravljanja zalihama gotovih proizvoda.

Među logističkim prednostima DRP sistema su:

• - smanjenje logističkih troškova vezanih za skladištenje i upravljanje zalihama gotovih proizvoda zbog koordinacije isporuka;
• - smanjenje nivoa zaliha zbog tačnog određivanja veličine i mesta snabdevanja;
• - smanjenje potrebe za skladišnim prostorom smanjenjem zaliha;
• - smanjenje transportne komponente logističkih troškova zbog efikasnog povratne informacije po narudžbi;
• - poboljšana koordinacija između logističkih aktivnosti u distribuciji i proizvodnji.

Logistički koncept "baš na vrijeme".

Najrašireniji koncept u svijetu je koncept "just-in-time" - J I T ("just in time"). Pojava ovog koncepta pripisuje se kraju 1950-ih, kada su japanska kompanija Toyota Motors, a potom i druge automobilske kompanije u Japanu, počele aktivno implementirati KANBAN sistem. Naziv "just-in-time" konceptu su nešto kasnije dali Amerikanci, koji su ovaj pristup pokušali koristiti i u automobilskoj industriji. Originalni slogan JIT koncepta bio je potencijalno eliminisanje zaliha materijala, komponenti i poluproizvoda u procesu proizvodnje montaže automobila i njihovih glavnih jedinica. Početna formulacija je bila da ako je dat raspored proizvodnje (odvraćajući pažnju od potražnje ili narudžbi za sada), onda je moguće organizirati kretanje na ovaj način materijalni tokovi da će svi materijali, komponente i poluproizvodi stići u pravoj količini, na pravo mjesto i na vrijeme za proizvodnju ili montažu gotovog proizvoda.

Sa logističke tačke gledišta, JIT je prilično jednostavna binarna logika upravljanja zalihama bez ikakvih ograničenja na zahtjev minimalnog zaliha, u kojoj su tokovi materijalnih resursa pažljivo sinhronizovani sa potrebom za njima. Određuje se proizvodnim planom za puštanje gotovih proizvoda. U budućnosti je ideologija JIT uspješno promovirana u distribucijskim, marketinškim sistemima za gotove proizvode. S obzirom na široku ekspanziju JIT pristupa u raznim oblastima savremeno poslovanje se može definisati na sledeći način:

J I T je moderan koncept izgradnje logističkih sistema u proizvodnji (operativno upravljanje), snabdijevanje i distribuciju, zasnovan na sinhronizaciji isporuke materijalnih resursa i gotovih proizvoda u potrebnim količinama do trenutka kada ih karika u logističkom sistemu zatreba, u kako bi se minimizirali troškovi vezani za zalihe.

Koncept JIT je usko povezan sa logističkim ciklusom i njegovim komponentama. Mnogi savremeni logistički sistemi zasnovani na JIT pristupu fokusirani su na kratke komponente logističkih ciklusa, što zahteva brzu reakciju veza logističkog sistema na promene u potražnji i, shodno tome, u proizvodnom programu.

Logistički koncept JIT-a karakteriziraju sljedeće glavne karakteristike:

• - minimalne (nulte) zalihe materijalnih resursa, gotovih proizvoda;
• - kratki proizvodni (logistički) ciklusi;
• - mali obim proizvodnje gotovih proizvoda i popunjavanje zaliha (zaliha);
• - odnosi za nabavku materijalnih resursa sa malim brojem pouzdanih dobavljača i prevoznika;
• - efektivna informatička podrška;
• - visok kvalitet gotovih proizvoda i logističkih usluga.

Implementacija J I T koncepta, po pravilu, poboljšava kvalitet gotovih proizvoda i usluga, minimizira višak zaliha i može, u principu, promijeniti korporativni stil upravljanja kroz integraciju složenih logističkih aktivnosti.

Logistički sistemi koji koriste JIT ideologiju su pull sistemi u kojima se izdavanje naloga za popunu zaliha materijalnih resursa ili gotovih proizvoda dešava tek kada njihov broj u određenim dostigne kritični nivo. U ovom slučaju, zalihe se „povlače“ kroz kanale fizičke distribucije od dobavljača ili logističkih posrednika u distributivnom sistemu.

KANBAN sistem.

KANBAN sistem je razvila Toyota Motors Corporation (što na japanskom znači "kartica"). KANBAN sistem je prva implementacija "pull" logističkih sistema u proizvodnju, za koju je trebalo oko 10 godina da se implementira od početka razvoja od strane Toyote.

Ključni faktori u implementaciji ovog sistema bili su:

• - racionalna organizacija i ravnoteža proizvodnje;
• - potpuna kontrola kvaliteta u svim fazama proizvodnog procesa i kvaliteta sirovina od dobavljača;
• - partnerstvo samo sa pouzdanim dobavljačima i prevoznicima;
• - Povećana profesionalna odgovornost i visok radni moral svih zaposlenih.

Prvi pokušaji američkih i evropskih konkurenata da automatski pokrenu KANBAN šemu u proizvodnju bez uzimanja u obzir ovih i drugih faktora u logističkom okruženju su propali.

KANBAN sistem, koji je prvi put primijenila Toyota Motors Corporation 1972. godine u fabrici Takahama (Nagoya, Japan), je sistem za organizaciju kontinuiranog toka proizvodnje koji je sposoban za brzo restrukturiranje i praktično ne zahtijeva sigurnosne zalihe. Suština KANBAN sistema je to. da se sve proizvodne jedinice pogona, uključujući i linije za završnu montažu, snabdijevaju materijalnim resursima samo u količini iu vremenu koje je potrebno da se ispuni narudžba koju odredi potrošačka jedinica. Dakle, za razliku od tradicionalnog pristupa proizvodnji, strukturna divizija-proizvođač nema opšti rigidni raspored proizvodnje, već optimizuje svoj rad u granicama narudžbe, prema proizvodnom i tehnološkom ciklusu divizije preduzeća.

Sredstvo za prenos informacija u sistemu je posebna kanban kartica u plastičnoj koverti. Uobičajene su dvije vrste kartica: izbor i proizvodni nalog. Kartica za odabir označava broj dijelova (komponenti, poluproizvoda) koji se moraju uzeti na prethodnom mjestu prerade (montaže), dok se u kartici proizvodnog naloga navodi broj dijelova koji se moraju izraditi (sastaviti) u prethodnoj proizvodnji. site. Ove kartice kruže kako unutar Toyotinih preduzeća, tako i između korporacije i kompanija koje sa njom sarađuju, kao i u preduzećima filijala. Dakle, kanban kartice nose informacije o količinama koje se konzumiraju i proizvode.

U sistemu ne postoji skladištenje na licu mesta, jer se koriste samo kontejneri koji se tehnološkim transportom premeštaju iz jednog preradnog centra u drugi.

Svaki potpuno napunjen kontejner ima priloženu "kanban" karticu sa sljedećim podacima:

• - šifra komponente (poluproizvoda);
• - opis;
• - proizvodi (konačni, međuproizvodi) u kojima se koriste ove komponente;
• - broj (šifra radnika) gdje se komponenta proizvodi;
• - broj obradnog centra (šifra radnika) koji ova komponenta koristi;
• - broj komponenti za dati kontejner;
• - broj kontejnera (kanban kartica) u blizini procesnog centra.

Informacije na karticama prikačenim uz kontejnere odnose se na određeni kontejner i fiksiraju njegovu zapreminu i odgovarajuće detalje navedene iznad. U procesu upravljanja svakom operacijom korištenjem KANBAN logističke tehnologije uključene su samo besplatne kartice, odvojene od kontejnera.

KANBAN je tipičan "pull" proizvodni sistem, gdje se kontejneri dijelova (koji čine zalihu proizvodnje) pomiču samo ovisno o potrošnji na sljedećim lokacijama.

Važni elementi KANBAN-a su informacioni sistem koji uključuje ne samo kartice, već i rasporede proizvodnje, transporta i isporuke, tehnološke karte, informativne svjetlosne table itd.; sistem regulisanja potreba i profesionalne rotacije kadrova: sistem totalne i selektivne kontrole kvaliteta proizvoda; sistem niveliranja proizvodnje i niz drugih.

Praktična upotreba KANBAN sistema, a zatim i njegovih modifikovanih verzija, može značajno poboljšati kvalitet proizvoda: skratiti logistički ciklus, a samim tim značajno povećati obrt obrtnog kapitala preduzeća: smanjiti troškove proizvodnje: praktično eliminisati sigurnosne zalihe. Analiza svjetskog iskustva korištenja KANBAN sistema od strane mnogih poznatih inženjerskih firmi pokazuje da omogućava smanjenje zaliha za 50%. roba - za 8% uz značajno ubrzanje obrta obrtnih sredstava i poboljšanje kvaliteta.

ORT sistem.

ORT pripada klasi "pull" mikrologističkih sistema koji integrišu nabavne i proizvodne procese. Glavni princip ovog sistema je da identifikuje takozvana "uska grla" ili kritične resurse u procesu proizvodnje. U suštini, ORT je kompjuterizovana verzija KANBAN-a, s tom razlikom što ORT sistem sprečava uska grla u opskrbno-proizvodnoj logističkoj mreži, a KANBAN sistem efikasno eliminiše uska grla koja su se već pojavila. Zalihe sirovina i materijala, veličina radova u toku, tehnologija proizvodnje, osoblje itd. mogu djelovati kao kritični resursi koji utiču na efikasnost logističkog sistema. Preduzeća koja koriste ORT sistem ne nastoje maksimizirati opterećenje osoblja koje obavlja nekritične operacije, jer to uzrokuje nepoželjan rast zaliha nedovršene proizvodnje. Efikasnost ORT sistema sa logističkog stanovišta je povećanje proizvodnje, smanjenje troškova proizvodnje i transporta i smanjenje zaliha nedovršenih radova.

ABC metoda je najjednostavniji način upravljanja zalihama.

Prilikom upravljanja zalihama važno je uzeti u obzir činjenicu da zaliha robe uvelike varira u smislu novčanog ulaganja, potencijalnog profita, obima, moguće štete od nestašica i nestašica. Na primjer, proizvođač električne opreme može skladištiti električne generatore, namotaje žice, razne vijke i matice. Poklanjanje jednake pažnje svakom od ovih predmeta potpuno je nerealno i nepotrebno. Umjesto toga, pametniji pristup je raspodjela napora upravljanja zalihama prema relativnoj važnosti artikala u skladištu.

ABC metoda kategorizira zalihe prema nekoj specifičnoj mjeri važnosti, obično godišnjem novčanom korištenju date robe (tj. novčana vrijednost jedinice robe na zalihama pomnožena godišnjim korištenjem te robe). U skladu sa tim se raspoređuju aktivnosti za kontrolu i upravljanje zalihama.

U pravilu se koriste tri klase objekata:

1) A (veoma važno);

2) B (predmeti srednjeg značaja);

3) C (najmanje važno).

Međutim, stvarni broj kategorija varira od preduzeća do preduzeća, u zavisnosti od izabranog nivoa „detalja“ i prefinjenosti aktivnosti upravljanja zalihama. Kod korišćenja tri klase, klasa A je od 10% do 20% od ukupnog broja artikala po zapremini, a od 60% do 70% po ceni. Na drugom “polu važnosti”, artikli klase C mogu zauzimati do 60% u smislu zapremine skladištenja i samo oko 10-15% u smislu cijene. Naravno, ovaj omjer može varirati u praksi, ali obično vrlo mali broj artikala na zalihama čini većinu vrijednosti zaliha, tako da im treba posvetiti više pažnje u ukupnom upravljanju zalihama.

ABC metoda - klasifikacija zaliha u skladu sa određenim indikatorom važnosti; u skladu sa ovim indikatorom raspoređene su sve aktivnosti za kontrolu i upravljanje zalihama.

Na sl. 4 prikazano je poređenje različitih grupa zaliha u njihovom postotku po količini i vrijednosti. Kao što se vidi iz slike, grupa A je samo 10% u količini, ali više od 60% u vrijednosti svih zaliha. Stoga se zalihe grupe A moraju pažljivo kontrolisati i održavati na relativno niskom nivou. S druge strane, dostupne su i druge osnovne zalihe, poput vijaka i matica, ali su jeftine i mogu se priuštiti u velikim količinama. To su dionice kategorije C. Dionice grupe B treba kontrolisati uzimajući u obzir njihovu međupoziciju.

§2.2. Model ekonomski opravdanih potreba (eoq)

Drugi model koji vam omogućava da razvijete efikasnu upravljačku odluku u finansijskoj sferi organizacije je model ekonomski opravdanih potreba (EOQ).

Model poslovnih potreba je dobro poznata metoda za izračunavanje optimalnog nivoa narudžbine koja će dati minimalne godišnje troškove držanja zaliha i troškove ispunjenja narudžbine za dati obim proizvodnje. Međutim, kupovna cijena artikla nije uključena u ukupnu cijenu jer ne utječe na količinu narudžbe, osim ako vrijede količinski popusti.

Osnovni model ima nekoliko osnovnih uslova i premisa, od kojih neki mogu izgledati idealistički:

1) svi proračuni se odnose samo na jednu vrstu proizvoda;

2) poznati su normativi godišnje potražnje;

3) tražnja je ravnomerno raspoređena tokom celog godišnjeg perioda, pa je nivo potrošnje relativno stabilan;

4) vreme izvršenja naloga se ne menja;

5) svaka narudžba stiže kao pojedinačna isporuka;

6) kvantitativni popusti se ne primenjuju.

Ciklus počinje prijemom naloga za Q jedinice koje se troše konstantnom stopom u određenom vremenskom periodu. Kada ostane dovoljno zaliha da zadovolji trenutnu potražnju tokom vremena isporuke narudžbe, narudžba se šalje dobavljaču za sličnu seriju u Q jedinice. Budući da je stopa potrošnje zaliha i ispunjenja narudžbi inicijalno podešena na konstantnu, narudžbina će biti primljena upravo u trenutku kada nivo zaliha postane nula. Shodno tome, narudžbe se distribuiraju na način da se izbjegnu i višak i nedovoljna zaliha (Slika 5)

Optimalna količina narudžbe je razuman kompromis između troškova skladištenja i troškova ispunjenja narudžbe: kako se količina narudžbe mijenja, jedna vrsta troškova raste, a druga opada. Na primjer, ako je količina narudžbe relativno mala, tada će prosječni nivo zaliha biti nizak, a troškovi skladištenja shodno tome niski. Međutim, ako je obim narudžbe mali, tada će biti potrebno dosta često obnavljati narudžbu, što će povećati godišnji trošak ispunjenja narudžbe (posebno trošak isporuke transporta, prihvatanja robe). Suprotno tome, godišnji trošak ispunjenja narudžbine može se smanjiti kupovinom velikih količina u dužim intervalima - ali to će dovesti do povećanja prosječnog nivoa zaliha i povećanja troškova skladištenja. Ova dva ekstremna slučaja su prikazana u

sl.6

Dakle, idealno rješenje nije prevelika i ne premala količina narudžbe. Tačan iznos će zavisiti od specifičnih troškova skladištenja i ispunjenja narudžbine.

Godišnji trošak skladištenja izračunava se množenjem prosječnog nivoa zaliha na raspolaganju sa godišnjim troškom držanja jedinice robe, čak i ako jedinica neće biti pohranjena u skladištu cijelu godinu. Prosječan nivo zaliha je samo polovina obima narudžbe. Nivo zaliha se ravnomjerno mijenja od Q jedinica do 0, sa prosjekom (Q + 0) / 2, ili Q/2. Godišnji prosječni trošak održavanja jedne jedinice zaliha označava se sa H, dok je ukupni godišnji trošak skladištenja definisan kao:

,

gdje Q (količina)- obim naloga;

H- prosječni trošak održavanja jedne jedinice zaliha

Dakle, troškovi skladištenja su linearna funkcija Q. Trošak skladištenja mijenja se direktno proporcionalno promjeni obima narudžbe Q, kao što je prikazano na sl.7

S druge strane, godišnji trošak ispunjenja narudžbe će se smanjivati ​​kako se obim narudžbe povećava, jer za dati nivo godišnje potražnje, što je veći obim narudžbe, potrebno je napraviti manje narudžbi. Na primjer, ako je godišnja potražnja 12.000 jedinica, a količina po narudžbi 1.000 jedinica, tada se mora napraviti 12 narudžbi godišnje. Ali ako je Q = 2000 jedinica, tada je potrebno samo 6 narudžbi; sa Q = 3000 jedinica, biće potrebne 4 narudžbe. Na ovaj način:

,

gdje D (potražnja)- godišnja potražnja,

Q (količina)- obim narudžbe.

Za razliku od troškova skladištenja, trošak narudžbe je praktično nezavisan od obima narudžbe; bez obzira na obim, obavljaju se određeni poslovi na obradi i kontroli izvršenja narudžbe, čak ni provjera količine i kvaliteta primljene serije robe ne ovisi mnogo o obimu narudžbe, jer se velike serije provjeravaju selektivno, i to ne u potpunosti. Shodno tome, cijena narudžbe je fiksna, konstantna. Godišnja vrijednost narudžbe je funkcija broja narudžbi godišnje i cijene po narudžbi:

,

gdje D- godišnja potražnja;

Q- obim naloga;

S- trošak narudžbe.

Budući da je broj narudžbi godišnje ( D/Q) opada sa povećanjem Q, godišnji trošak narudžbe je obrnuto povezan sa obimom narudžbe, kao što je prikazano na sl.

Ukupni godišnji troškovi (ukupni troškovi - TC) povezani sa skladištenjem zaliha i narudžbama, ako su naručeni odjednom Q jedinice:

gdje D- indikator potražnje, obično broj jedinica godišnje;

Q- obim naloga, u jedinicama;

S- trošak narudžbe, u rubljama;

H- troškovi skladištenja, obično godišnji iznos po jedinici.

Zapiši to D i H treba mjeriti u istom periodu, kao što je mjesec ili godina. Na sl.8 pokazuje da kriva ukupnih troškova ima U-oblik, a da se njen minimum javlja u tački gdje je trošak skladištenja jednak cijeni narudžbe.

Izraz za optimalnu količinu Qo može se dobiti korištenjem algebarskih proračuna. Minimalna tačka krivulje ukupnih troškova može se dobiti diferenciranjem TS relativno Q, izjednačavanje rezultata sa nulom i rješavanje jednačine za Q. Na ovaj način:

posljedično:

Minimalni indikator ukupnih troškova dobija se zamjenom Q o umjesto Q. Dakle, za datu godišnju potražnju možemo izračunati trošak jedne narudžbe, godišnji trošak skladištenja po jedinici robe, optimalnu (ekonomičnu) količinu narudžbe:

Distributer štampača očekuje da će sledeće godine prodati približno 10.000 jedinica određenog modela štampača. Godišnji trošak skladištenja je 400 rubalja. za štampač, trošak narudžbe je 3 hiljade rubalja. Kompanija posluje 288 dana u godini.

Koja je količina ekonomske narudžbe?

Koliko puta godišnje trebam obnoviti narudžbu?

Koje je vrijeme ciklusa narudžbe?

D = 10.000 štampača godišnje

H = 400 rubalja. godišnje po jedinici

S = 3000 rub.

Q o = 387 štampača

.

Vrijeme ciklusa narudžbe:

Troškovi skladištenja se ponekad izražavaju kao procenat nabavne cijene jedinice robe (a ne kao iznos po jedinici). Međutim, budući da se kamata pretvara u gotovinsku vrijednost, formula EOQ i dalje vrijedi.

Kompanija sklapa računare i godišnje kupuje 4.000 matičnih ploča po 3.000 rubalja. komad. Cijena narudžbe je 1.000 rubalja, a godišnji trošak skladištenja je 20% kupovne cijene. Izračunajte optimalnu količinu i ukupne godišnje troškove naručivanja i održavanja zaliha.

D = 4000 matičnih ploča godišnje

S = 1000 rub.

H \u003d 0,20 ili 600 rubalja.

Q o = 115 matičnih ploča

.

Imajte na umu da je u slučaju serije ekonomske narudžbe, cijena skladištenja jednaka cijeni narudžbe, kao što je prikazano na slici 9.

Troškovi skladištenja i troškovi narudžbe, kao i godišnja potražnja - sve su to, po svojoj prirodi, indikativne brojke, ne mogu se precizno izračunati (npr. na osnovu računovodstvenih evidencija). Ponekad menadžer ne izračunava, već jednostavno postavlja određeni trošak skladištenja. Shodno tome, ekonomski obim narudžbe treba smatrati približnim, a ne tačnim pokazateljem. Dakle, sasvim je prihvatljivo zaokružiti rezultujuću vrijednost; proračuni sa tačnošću od nekoliko decimalnih mesta mogu dati lažan utisak o tačnosti ovog indikatora. Postavlja se pitanje: u kojoj mjeri je takva „približna“ veličina serije prihvatljiva u smislu minimalnih troškova? Odgovor je da je kriva troškova oko tačke EOQ relativno ravna, posebno desno od ove tačke. Stoga se indikator ekonomske veličine serije može smatrati prilično stabilnim (vidi 8).

Za zalihe gotovih proizvoda, zadatak minimiziranja operativnih troškova za njihovo održavanje je određivanje optimalne veličine serije proizvedenih proizvoda (umjesto prosječne veličine serije isporuke). Ako se određeni proizvod proizvodi u malim serijama, tada su operativni troškovi skladištenja njegovih zaliha u obliku gotovih proizvoda ( H) će biti minimalan. Istovremeno, ovakvim pristupom operativnom procesu značajno će se povećati operativni troškovi vezani za česte prenamjene opreme, pripremu proizvodnje itd. ( S). Koristeći umjesto indikatora obima proizvodne potrošnje (Q o) indikator planiranog obima proizvodnje, na sličan način možemo odrediti optimalnu veličinu serije proizvedenih proizvoda i optimalnu prosječnu veličinu zaliha gotovih proizvoda na osnovu EOQ modela. .

zaključak:

U procesu izrade nastavnog rada „Politika upravljanja zalihama“, u skladu sa njegovom svrhom, prikupljene su i sistematizovane informacije o teorijskoj opravdanosti i metodologiji upravljanja zalihama preduzeća;

U okviru ovog kursa riješeni su zadaci postavljeni na početku studija, odnosno:

razmatraju se različita tumačenja pojma, suštine i klasifikacije rezervi;

prikazana je funkcionalna uloga zaliha u procesu proizvodnje;

analizirane metode kontrole zaliha i njihova primjena u ruskim uslovima;

proučavali metodološke pristupe pitanju upravljanja zalihama preduzeća;

Iz ovog rada može se izvući nekoliko zaključaka:

To upravljanje zalihama je kompleksan skup aktivnosti podređenih jednom od strateških ciljeva finansijske politike – obezbjeđivanju nesmetanog procesa proizvodnje i prodaje proizvoda uz minimiziranje tekućih troškova.

U tržišnoj ekonomiji upravljačko računovodstvo je objektivna nužnost, budući da svako preduzeće samostalno bira pravce razvoja, vrste proizvoda, obim proizvodnje, marketinške politike proizvoda, socijalne i investicione politike itd., tada postoji potreba da se akumuliraju informacije o svim ovi parametri, pribaviti potrebne akreditive;

Spisak korištenih izvora:

Basovsky L.E. Finansijski menadžer: udžbenik - M.: INFRA-M, 2003;

Brigham Yu., Gapensky L. Financijski menadžment. Per. sa engleskog. ed. V.V. Kovalev. Sankt Peterburg, Ekonomska škola, 2007;

Gadzhinsky A. M. Logistics. M.: Informaciono-implementacioni centar "Marketing", 2004;

Karaseva I.M. Finansijski menadžment: udžbenik za smjer "Menadžment org.". - M.: Omega-L., 2006;

Kozheykina E.I. Marketing logistika u upravljanju zalihama modernog preduzeća / E.I. Kozheikina, Yu.N. Tarasov / Bilten SUSU. Serija "Tržište: teorija i praksa". - 2006. br. 4 (59);

Kovalev V.V., Kovalev Vit.V. Finansijski menadžment: Bilješke sa predavanja sa zadacima i testovima: tutorial. - M.: Prospekt, 2010;

Kovalev V.V. Kurs finansijskog menadžmenta: udžbenik. - M.: TK Velby, Izdavačka kuća Prospekt, 2008;

Kovalev VV Finansijski menadžment; teorija i praksa. - 2. izd., revidirano.idop. - M.: TK Velby, Izdavačka kuća Prospect, 2007;

Logistika. Ed. B. A. Anikina. - M.: INFRA-M, 2005;

Starkova N.A. Finansijski menadžment: Udžbenik / RGATA imena P.A. Solovyov. - Rybinsk, 2007;

Tehnologije finansijskog menadžmenta: udžbenik. dodatak / V.V. Bykovsky, N.V. Martynova, L.V. Minko, V.L. Parkhomenko, E.V. Bykovskaya. - Tambov: Izdavačka kuća Tambov. stanje tech. un-ta, 2008. - 1. dio.;

Menadžment organizacije: Udžbenik / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjanceva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2005

Finansijski menadžment: udžbenik za univerzitete / ur. akad. P.G. Pole - 2. izd., revidirano. i dodati. - M.: UNITI-DANA, 2004;

Časopis "Priručnik ekonomista" br. 2, 2008;

1. www.e-college.ru;

2. www.financialmanager.ru

3. www.prostobiz.ru

1 Kovalev V.V. Kurs finansijskog menadžmenta: udžbenik. - M.: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2008, - str.165

2 www.prostobiz.ru

3 Gadzhinsky A. M. Logistics.  M.: Informaciono-implementacioni centar „Marketing“, 2004 – str.183

4 Gadzhinsky A.M. Časopis Economist's Handbook, br. 2, 2008

5 Karaseva I.M. Finansijski menadžment: udžbenik za smjer "Menadžment org.". - M.: Omega-L., 2006 - str. 55

7Logistika. Ed. B. A. Anikina - M.: INFRA-M, 2005. - str.384

8 Starkova N.A. Finansijski menadžment: Udžbenik / RGATA imena P.A. Solovyov. - Rybinsk, 2007. - str. 142-143