Procjena osoblja. Metode procjene osoblja (2)

- ovo je svrsishodan proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja sa zahtjevima radnog mjesta ili.

Ciljevi procjene osoblja

Administrativna svrha se postiže donošenjem informirane administrativne odluke (unaprijeđenje ili degradiranje, premeštanje na drugo radno mjesto, upućivanje na obuku, otpuštanje) na osnovu rezultata ocjene rada osoblja.

informativne svrhe je da i zaposleni i menadžeri imaju mogućnost da dobiju pouzdane informacije o aktivnostima. Takve informacije su izuzetno važne za zaposlenog u smislu unapređenja njihovih aktivnosti, a menadžerima daju mogućnost da donesu ispravnu odluku.

motivacioni cilj je da je sama procena najvažnije sredstvo motivisanja ponašanja ljudi, jer će adekvatno procenjeni troškovi rada obezbediti dalji rast radnika, ali samo ako se rad čoveka ocenjuje prema njegovim očekivanjima.

Zadaci procjene osoblja:

• procijeniti potencijal za napredovanje i smanjiti rizik od napredovanja nekompetentnih zaposlenih;
• odrediti troškove obuke;
• održavati osjećaj za pravdu među zaposlenima i povećati radnu motivaciju;
• organizovati povratne informacije sa zaposlenima o kvalitetu njihovog rada;
• razvijanje programa i razvoj osoblja.

Predmeti ocjenjivanja osoblja:

• linijski menadžeri. Oni su po pravilu glavni akteri u poslovnoj evaluaciji osoblja. Odgovoran za objektivnost i potpunost baze podataka za evaluaciju, vodi evaluacijske razgovore;
• radnici;
• Kolege i zaposleni koji imaju strukturalne odnose sa onima koji se procjenjuju;
• lica koja nisu direktno povezana sa zaposlenim koji se ocenjuje. Među njima su nezavisni stručnjaci i evaluacijski centri.

Svi predmeti evaluacije su podijeljeni na formalne i neformalne. TO formalni subjekti evaluacije uključuju menadžere i zaposlenike službi za upravljanje kadrovima. Oni su ti koji imaju pravo da donesu administrativnu odluku na osnovu rezultata procene.

Neformalni subjekti evaluacije- kolege, nezavisni eksperti - samo daju svoje mišljenje koje formalni subjekti ocjenjivanja uzimaju u obzir prilikom sumiranja informacija za donošenje upravljačkih odluka.

Nedavno se u praksi često koristi kombinovana procjena, kada procjenitelj nije jedan subjekt, već nekoliko odjednom.

Objekt procjene osoblja

Predmet procjene- onaj koji se ocenjuje. Predmet ocjenjivanja mogu biti ili pojedini zaposleni ili grupa zaposlenih identifikovana na određenoj osnovi (npr. u zavisnosti od nivoa u organizacionoj strukturi ili na profesionalnoj osnovi).

Vrlo je jednostavno vrednovati rezultate rada radnika, posebno onih koji rade po komadu, jer se kvantitativni i kvalitativni rezultati njihovog rada izražavaju u količini proizvedenih proizvoda i njihovom kvalitetu.

Mnogo je teže ocijeniti rezultate rada menadžera i stručnjaka, jer oni karakteriziraju njihovu sposobnost da imaju direktan utjecaj na aktivnosti bilo koje proizvodne ili upravljačke veze.

Predmet procjene osoblja

predmet evaluacije Rezultati rada osoblja su lični kvaliteti zaposlenih i efikasnost rada.

Klasifikacija faktora koji se uzimaju u obzir pri ocjenjivanju osoblja

prirodni biološki	Dob Zdravstveno stanje Mentalni kapacitet Fizička sposobnost Klima Geografsko okruženje Sezonalnost itd.
Socio-ekonomski	Stanje privrede Državni zahtjevi, ograničenja i zakoni u oblasti rada i nadnica Kvalifikacija zaposlenih Radna motivacija Životni standard Nivo socijalne sigurnosti itd.
Tehnički i organizacioni	Priroda zadataka koje treba riješiti Složenost rada Stanje organizacije proizvodnje i rada Uslovi rada (sanitarno-higijenski, ergonomski, estetski, itd.) Obim i kvalitet primljenih informacija Stepen upotrebe naučnih i tehnoloških dostignuća itd.
Socio-psihološki	Odnos prema poslu Psihofiziološko stanje radnika Moralna klima u timu itd.
Market	Razvoj mješovite privrede Razvoj preduzetništva Nivo i obim privatizacije Samostalan izbor sistema zarada Liberalizacija cijena Korporativizacija organizacija i sl.

Kriterijumi ocjenjivanja osoblja

Za dobijanje pouzdanih informacija potrebno je tačno i objektivno identifikovati indikatore za koje se vrši procena. U ovom slučaju, važno je uspostaviti jasne i promišljene kriterijume za ocjenjivanje osoblja.

Kriterijum ocjenjivanja osoblje - prag iznad kojeg će stanje indikatora zadovoljiti ili ne zadovoljiti utvrđene (planirane, normalizirane) zahtjeve.

Takvi kriteriji mogu karakterizirati kako opće točke koje su ekvivalentne za sve zaposlene u organizaciji, tako i specifične norme rada i ponašanja za određeno radno mjesto ili određenu poziciju.

Postoje četiri grupe kriterijuma koji se koriste u bilo kojoj organizaciji uz određena prilagođavanja:

1. profesionalni kriterijumi kadrovske ocjene sadrže karakteristike stručnog znanja, vještina, profesionalnog iskustva osobe, njene kvalifikacije, rezultata rada;
2. poslovni kriterijumi procjene osoblja uključuju kriterijume kao što su odgovornost, organizacija, inicijativa, efikasnost;
3. moralnih i psiholoških kriterijuma kadrovske procjene, koje uključuju sposobnost samoprocjene, poštenje, pravičnost, psihološku stabilnost;
4. specifični kriterijumi procjene osoblja, koje se formiraju na osnovu osobina svojstvenih osobi i karakterišu njeno zdravstveno stanje, autoritet, osobine ličnosti.

Vrednovanje rezultata kadrovskog rada

Evaluacija rezultata rada mora se vršiti za sve kategorije radnika, ali, kao što je već navedeno, lakše je vrednovati rezultate za kategoriju radnika, a mnogo teže za menadžere i specijaliste.

Dvije grupe indikatora koji se koriste u procjeni produktivnosti rada:

1. direktni indikatori(ili kvantitativne) lako mjerljive, prilično objektivno mjerljive i uvijek unaprijed određene; na osnovu njih se utvrđuje stepen ostvarenosti postavljenih ciljeva;
2. indirektni indikatori karakterizacija faktora koji indirektno utiču na postizanje rezultata; ne mogu se kvantificirati, jer „karakteriziraju zaposlenika prema kriterijima koji odgovaraju „idealnim“ idejama o tome kako treba obavljati poslove i funkcije koje čine osnovu ove pozicije“.

Spisak indikatora za ocjenu rezultata rada za neka rukovodeća i specijalistička radna mjesta

Pozicije	Lista indikatora za vrednovanje rezultata rada
Šef organizacije	Profit Rast profita Profitabilnost proizvodnje Koeficijenti obrta kapitala Tržišni udio Konkurentnost proizvoda
Linični menadžeri (šefovi proizvodnje, radionica, majstori)	Ispunjavanje planiranih zadataka po obimu i nomenklaturi Dinamika obima proizvodnje Dinamika produktivnosti rada Smanjenje troškova proizvodnje Broj pritužbi i njihova dinamika Pokazatelji kvaliteta proizvoda Veličina i gubici zbog zastoja Stopa fluktuacije osoblja
Šef ljudskih resursa	Produktivnost rada i njena dinamika Smanjenje standardnog intenziteta rada proizvedenih proizvoda Udio tehnički ispravnih normi Visina plata po jedinici proizvodnje i njena dinamika Stopa fluktuacije osoblja i njena dinamika Broj slobodnih radnih mjesta Indikatori za obuku i usavršavanje kadrova Troškovi osoblja u troškovima proizvodnje ( specifična gravitacija i dinamika)
Menadzer ljudskih resursa	Broj slobodnih radnih mjesta u organizaciji Broj prijavljenih na jedno radno mjesto Stopa fluktuacije po kategorijama osoblja i odjelima

Koraci ocjenjivanja:

1. opis funkcija;
2. definicija zahtjeva;
3. procjena faktora određenog izvođača;
4. izračunavanje ukupnog rezultata;
5. poređenje sa standardom;
6. procjena nivoa zaposlenog;
7. saopštavanje rezultata evaluacije podređenom.

glavni lik u procjeni osoblja je linijski menadžer. Odgovoran je za objektivnost i potpunost baze podataka neophodnih za tekuće periodične evaluacije, te vodi evaluacijski razgovor sa zaposlenima.

Zadatak kadrovske službe Zadatak evaluacije kandidata za prijem u radni odnos je, u suštini, odabir takvog radnika koji je u stanju da postigne rezultat koji organizacija očekuje. Naime, ocjenjivanje pri prijemu je jedan od oblika preliminarne kontrole kvaliteta ljudskih resursa organizacije.

Iako postoji veliki broj različitih pristupa evaluaciji, svi oni imaju zajednički nedostatak - subjektivnost, odluka u velikoj mjeri zavisi od toga ko koristi metodu, odnosno koga koristi kao stručnjaka.

Neophodni uslovi i zahtjevi za tehnologiju procjene osoblja:

• objektivno- bez obzira na bilo kakvo privatno mišljenje ili pojedinačne sudove;
• pouzdano- relativno bez uticaja situacionih faktora (raspoloženje, vremenske prilike, prošli uspesi i neuspesi, eventualno slučajni);
• pouzdan u odnosu na aktivnosti- treba procijeniti stvarni nivo stručnosti - koliko uspješno se osoba nosi sa svojim poslom;
• prediktivno- procjena treba da pruži podatke o tome koje vrste aktivnosti i na kom nivou je osoba potencijalno sposobna;
• kompleks- ocjenjuje se ne samo svaki od članova organizacije, već i veze i odnosi unutar organizacije, kao i sposobnosti organizacije u cjelini;
• proces ocenjivanje i kriterijumi ocjenjivanja bi trebali biti dostupni ne uskom krugu specijalista, već razumljivo proceniteljima, posmatračima i samim proceniteljima (odnosno da imaju svojstvo internih dokaza);
• provođenje aktivnosti evaluacije ne bi trebalo da ometa rad tima, već da bude ugrađeno u zajednički sistem kadrovi rade u organizaciji na način da zaista doprinose njenom razvoju i unapređenju.

Metode procjene osoblja

Klasifikacije metoda ocjenjivanja:

• procjena potencijala zaposlenika;
• procena poslovanja.

Metode za procjenu potencijala zaposlenih

1. Centri za procjenu osoblja. Oni koriste složenu tehnologiju izgrađenu na principima procjene zasnovane na kriterijima. Upotreba veliki broj različite metode i obavezno vrednovanje istih kriterijuma u različitim situacijama i na različite načine značajno povećava predvidljivost i tačnost procene. Posebno je efikasan u ocjenjivanju kandidata za novu poziciju (napredovanje) i u ocjenjivanju rukovodnog osoblja (za više detalja vidjeti tačku 8.3).

2. Testovi sposobnosti. Njihov cilj je procijeniti psihofiziološke kvalitete osobe, sposobnost obavljanja određene aktivnosti. 55% ispitanih koristi testove koji su na neki način slični poslu koji će kandidat morati da obavlja.

3. Opći testovi sposobnosti. Procjena opšteg nivoa razvoja i individualnih osobina mišljenja, pažnje, pamćenja i drugih viših mentalnih funkcija. Posebno informativno kada se procjenjuje nivo sposobnosti učenja.

4. Biografski testovi i biografske studije. Glavni aspekti analize: porodični odnosi, priroda obrazovanja, fizički razvoj, glavne potrebe i interesovanja, karakteristike intelekta, društvenost. Koriste i podatke ličnog dosijea – svojevrsnog dosijea, u koji se unose lični podaci i informacije dobijene na osnovu godišnjih procjena. Prema ličnom dosijeu prati se napredak u razvoju zaposlenog, na osnovu čega se donose zaključci o njegovim izgledima.

5. testove ličnosti. Psihodijagnostički testovi za procjenu stepena razvoja individualnih ličnih kvaliteta ili relevantnosti osobe za određeni tip. Umjesto toga, procjenjuje se predispozicija osobe za određenu vrstu ponašanja i potencijalne mogućnosti. 20% ispitanika je odgovorilo da u svojim organizacijama koristi različite vrste ličnih i psiholoških testova.

6. Intervju. Razgovor u cilju prikupljanja informacija o iskustvu, nivou znanja i procjeni profesionalno važnih kvaliteta kandidata. Intervju za posao može pružiti detaljne informacije o kandidatu koje, u poređenju s drugim metodama procjene, mogu pružiti tačne i prediktivne informacije.

7. Preporuke. Važno je obratiti pažnju na to odakle dolaze preporuke i kako su uokvirene. Poznate i renomirane kompanije posebno su zahtjevne za izvršenje ovakvih dokumenata - za dobijanje preporuke potrebne su informacije od neposrednog rukovodioca osobe kojoj se ova preporuka daje. Preporuke su sačinjene sa svim detaljima organizacije i koordinatama za povratne informacije. Prilikom dobijanja preporuke od privatnika treba obratiti pažnju na status ova osoba. Ako profesionalcu preporuči osoba koja je vrlo poznata u krugovima specijalista, onda će ova preporuka biti razumnija.

8. Netradicionalne metode. 11% koristi poligraf (detektor laži), psihološki stres test, testove poštenja ili stava prema nečemu što je postavila kompanija. 18% koristi testove na alkohol i drogu za kandidate. Obično se ovi testovi zasnivaju na testovima urina i krvi, koji su dio rutinskog medicinskog pregleda prije zapošljavanja. Nijedna od anketiranih organizacija ne koristi AIDS testove za svoje kandidate. 22% koristi neku vrstu psihoanalize kako bi identifikovalo veštine kandidata za mogući rad u njihovim organizacijama.

Rezultati komparativne efikasnosti metoda ocjenjivanja kandidata

Komparativna efikasnost metoda ocjenjivanja kandidata

Metode poslovne procjene osoblja

Poslovna ocjena osoblja u toku radna aktivnost može se uraditi na sljedeće načine:

Metode individualne procjene

1. Upitnici i uporedne procjene

2. Preset Choice Method- upitnik u kojem su postavljene glavne karakteristike, lista opcija za ponašanje osobe koja se procjenjuje. Skala važnosti ocjenjuje u bodovima skup karakteristika kako zaposleni koji se ocjenjuje obavlja svoj posao.

3. Skala za ocjenjivanje ponašanja- upitnik koji opisuje odlučujuće situacije profesionalne djelatnosti. Upitnik za ocjenjivanje obično sadrži od šest do deset odlučujućih situacija s opisom ponašanja. Osoba koja provodi procjenu bilježi opis koji je u skladu sa kvalifikacijama osobe koja se ocjenjuje. Vrsta situacije korelira sa rezultatom na skali.

4. Metoda deskriptivne evaluacije je da se od evaluatora traži da opiše prednosti i nedostatke ponašanja zaposlenika. Često se ova metoda kombinuje sa drugim, kao što su skale ocjenjivanja stavova.

5. Metoda evaluacije kritične situacije. Za korištenje ove metode, stručnjaci pripremaju listu opisa "ispravnog" i "pogrešnog" ponašanja zaposlenika u određenim (odlučujućim) situacijama. Ovi opisi su podijeljeni u naslove prema prirodi posla. Ocjenjivač priprema dnevnik evidencije za svakog ocjenjivanog radnika, u koji pod svaku rubriku unosi primjere ponašanja. Ovaj časopis se zatim koristi za procjenu učinka. Metoda se po pravilu koristi za procjene koje daje menadžer, a ne kolege ili podređeni.

6. Skala za posmatranje ponašanja, kao metoda procjene odlučujuće situacije, usmjerena je na fiksiranje radnji. Da bi utvrdio ponašanje zaposlenog u cjelini, procjenitelj fiksira na skali broj slučajeva kada se zaposlenik ponašao na ovaj ili onaj način.

Grupne metode procjene

Grupne metode procjene omogućavaju upoređivanje efikasnosti rada zaposlenih unutar grupe, međusobno upoređivanje zaposlenih.

1. Metoda klasifikacije: evaluator mora redom rasporediti sve zaposlene, od najboljeg do najgoreg, bilo kome zajednički kriterijum. Međutim, to je prilično teško ako je broj ljudi u grupi veći od 20 ljudi, mnogo je lakše izdvojiti uspješnog ili neuspješnog zaposlenika nego rangirati prosječnog.

Izlaz se može pronaći korištenjem alternativni metod klasifikacije. Da bi to učinila, osoba koja provodi procjenu mora prvo odabrati najbolje i najgore zaposlenike, zatim odabrati sljedeće itd.

2. Poređenje parovačini klasifikaciju lakšom i pouzdanijom - svaki se poredi sa svakim u posebno grupisanim parovima. Na raskrsnici prezimena u paru upisuje se prezime zaposlenog koji se smatra najefikasnijim u ovom paru. Zatim se bilježi broj slučajeva kada je zaposlenik najbolji u svom paru i na osnovu toga se gradi ukupna ocjena. Evaluacija može biti teška ako je broj zaposlenih prevelik - broj parova će biti prevelik i upitnik će postati zamoran.

3. KTU (stopa učešća u radu) bilo uobičajeno 1980-ih. Vrijednost osnovnog KTU je jednaka jedan.

U Sjedinjenim Državama najčešće se koristi metoda geografske skale ocjenjivanja. Deskriptivna metoda i upitnici se široko koriste. Udio ostalih metoda nije veći od 5%. Razvrstavanje i poređenje po parovima koristi 10-13% poslodavaca.

Procjena osoblja je sistem koji omogućava mjerenje rezultata rada i nivoa profesionalne osposobljenosti zaposlenih, kao i njihovog potencijala u kontekstu strateških ciljeva kompanije.

Prilikom ocjenjivanja, poslodavac upoređuje zaposlenog na određenoj poziciji sa specijalistom koji je idealno pogodan za ovu poziciju.

Na Zapadu se formalizovano vrednovanje pojavilo u američkim kompanijama početkom 20. veka.

Šezdesetih godina prošlog vijeka pojavila se nova metodologija – upravljanje po ciljevima (MBO – Management by objects) – ocjenjivala su se lična postignuća svakog zaposlenog.

1980-ih godina stvorena je tehnika pod nazivom Upravljanje performansama (PM) – upravljanje performansama. Ne vrednuje se samo rezultat, već i načini da se on postigne. Pretpostavlja veliku povratnu informaciju od zaposlenika. Može poslužiti kao alat za predviđanje budućnosti profesionalni razvoj zaposlenika i planira svoju karijeru u kompaniji.

Tokom 1980-ih - 1990-ih, objektivnost procjene se povećala sa pojavom nova tehnologija- „360 stepeni“, koji podrazumeva sistematsko ispitivanje ljudi (menadžera, podređenih, kolega i klijenata) sa kojima zaposleni radi.

Istovremeno, Centar za procjenu (Assessment Center), koji uključuje sveobuhvatnu procjenu kompetencija, počinje da uživa popularnost. Uglavnom se koristio u ocjenjivanju viših menadžera za potrebe imenovanja na ove pozicije i za upis u kadrovsku rezervu kompanija.

U Rusiji se atestiranje smatra tradicionalnim načinom ocjenjivanja.

Moderne metode vrednovanja u Rusiji su se pojavile nedavno, dolaskom zapadnih kompanija na rusko tržište. Broj kompanija koje koriste RM, centar za procjenu, uključujući interne, "360 stepeni" raste, ali ne tako brzo koliko bismo željeli. Glavna prepreka je ruski mentalitet kontinuiteta zapadnih tehnologija, nepovjerenje u njih, kao i žudnja za stabilnošću i konzervativizmom.

Razmotrite glavne metode procjene osoblja koje se koriste u ruskim kompanijama.

Certifikat

Procedura sertifikacije je utvrđena u zvanično odobrenim dokumentima. U nedostatku takvog, organizacija mora imati "Pravilnik o sertifikaciji" kadrova kompanije odobren na propisan način. Proceduru i sve propise dogovaraju i odobravaju prva lica kompanije.

Atestiranje je pravo uprave preduzeća koje se može ostvariti u odnosu na sve ili određene kategorije zaposlenih. Zaposleni koji su radili manje od godinu dana, trudnice ili oni sa djecom mlađom od tri godine, te predstavnici najvišeg menadžmenta mogu biti isključeni iz procjene.

Certifikacija se vrši jednom, dva ili tri puta godišnje. To može biti odlukom uprave redovnog ili vanrednog.

Sertifikacijom se vrednuju kvalifikacije, rezultati rada (ocenjivački list ili po preporuci rukovodioca), nivo znanja i praktičnih veština (u obliku standardnog ispita), poslovne i lične kvalitete.

Kriterijum ocjenjivanja je profesionalni standard specijalnosti i radnih mjesta.

Formira se atestaciona komisija od predstavnika srednjeg nivoa, kadrovskih službenika i članova sindikata. Broj se obično određuje neparnim brojem učesnika u iznosu od 5 do 11. Komisija, u prisustvu zaposlenog, razmatra sve podatke i donosi odluku o budućoj sudbini zaposlenog u organizaciji.

Rezultati mogu biti osnov za otpuštanje radnika u skladu sa čl. 81 Zakona o radu Ruske Federacije.
U slučaju neslaganja sa odlukom komisije za sertifikaciju, zaposleni ima pravo žalbe komisiji za radne sporove u preduzeću ili na sud. Komisija mora dati razloge za svoju odluku.

Sastoji se od zajedničkog postavljanja zadataka od strane rukovodioca i zaposlenog i evaluacije rezultata njihove realizacije nakon izvještajnog perioda (obično do kraja finansijske godine).

Procjena utiče na sve kategorije i pozicije kompanije.
1) Sastavlja se lista zadataka:
a) menadžer sam postavlja zadatke, a zatim ih donosi zaposlenima. Zatim dolazi do prilagođavanja uzimajući u obzir sugestije zaposlenog;
b) menadžer i zaposleni postavljaju zadatke nezavisno jedan od drugog, a zatim se o njima dogovaraju na razgovoru.
2) Kriterijumi za izvršenje zadataka određuju se (koeficijent, težina kao procenat ukupnog uspeha za svaki zadatak) u skladu sa strategijom kompanije.
3) Utvrđuje se uspjeh zadatka. Mišljenje rukovodioca se smatra prioritetnim ili je viši rukovodilac uključen u odluku.
4) Predviđene su mjere za poboljšanje kvaliteta rada.

Ocjenjuje rezultate, metode i kompetencije zaposlenih, identifikuje oblasti za razvoj, planira karijeru zaposlenog. Učešće prihvataju sve kategorije i pozicije kompanije. Akcenat je stavljen na povratnu informaciju vođe sa podređenim u vidu redovnih kontakata jednom godišnje (formalno) i češće (po potrebi, neformalno).

Intervjui o postavljanju zadataka i završni intervju (koji zajedno provode menadžer i podređeni) održavaju se jednom godišnje, gdje se zaposlenima daje Povratne informacije na njegov rad i razvijanje načina da razvije svoj uspjeh i kvalitet rada. Ocenjuju se rezultati rada na zadacima i kompetencijama, identifikuju oblasti i izrađuju planovi za obuku i razvoj karijere zaposlenih.

"360 stepeni"

Procjenu kompetentnosti vrše ljudi koji redovno rade sa zaposlenim.

Koristi se i za pojedinačne kadrovske zadatke i kao dodatak glavnom sistemu. Zaposleni može sam pokrenuti ovu metodu procjene kako bi odredio svoje oblasti razvoja.

Mišljenje o zaposlenom daju četiri strane: rukovodilac, podređeni, kolege i klijenti (odozgo, odozdo, pored i oko) u količini od 7 - 12 ljudi. Poželjno je da ljudi ocjenjuju ne samo pozitivno, već i kritički.

Procijenjene kompetencije:

Liderstvo
Timski rad
Upravljanje ljudima
samoupravljanje
Društvenost
Vision
Organizacione sposobnosti
Sposobnost donošenja odluka
Profesionalizam
Inicijativa
Prilagodljivost

Podaci popunjenih anketa i upitnika se prikupljaju i šalju na obradu vanjskom provajderu (radi postizanja potpune povjerljivosti) ili obrađuju online (automatski). Samo vođa može pokazati svoju procjenu i na taj način dati povratnu informaciju.

Rezultate procene (obično na skali od pet tačaka) primaju zaposleni i njegov menadžer.

Centar za procjenu

1) Pripremna faza:
- utvrđivanje ciljeva ocjenjivanja;
- razvoj (ažuriranje) modela kompetencija. Model treba da bude u skladu sa ukupnom strategijom kompanije i da uključuje kompetencije neophodne za obavljanje određenog zadatka. Da bi se razvile kompetencije, nužno su uključeni poslovni lideri i po mogućnosti prva osoba kompanije. Kompetencije su propisane po nivoima.

2) Razvoj procedure Centra za ocenjivanje:
- razvoj plana-scenarija (tajming i logistika događaja);
- modeliranje i/ili prilagođavanje vježbi;
- određivanje skupa i redoslijeda metoda vrednovanja;
- obuka stručnjaka, obuka posmatrača;
- upoznavanje ocjenjivanih učesnika sa programom Centra za procjenu.

3) sprovođenje Centra za procenu:

- vođenje poslovne igre, studije slučaja, grupne diskusije u kojima se manifestuju odabrane kompetencije. Tema može biti bilo koja, i ne mora odgovarati sadržaju rada zaposlenog. Svaki slučaj pruža priliku za procjenu nekoliko kompetencija u različitim kombinacijama. Vježbe se izvode u grupi ili u paru. Ponašanje zaposlenih prate posebno obučeni posmatrači - eksterni konsultanti, zaposleni u HR odjelu, predstavnici poslovnih jedinica;
- individualni intervjui, testovi (za inteligenciju, ličnost) sa svakim učesnikom prema rezultatima igre;
- ukupna procjena učesnika igre (sesija integracije)- sumiranje procjena. Svi posmatrači izražavaju svoje mišljenje o ljudskom ponašanju tokom poslovnih igara i diskutuju ukupna ocjena svaka kompetencija;
- sastavljanje izvještaja o rezultatima Centra za procjenu;
- pružanje povratnih informacija učesnicima Centra za procjenu. Veoma je važno da konsultanti/posmatrači koji daju povratne informacije budu izuzetno taktični i oprezni. Često se ambiciozni zaposlenici sa visokim samopoštovanjem ocjenjuju u centrima za procjenu. Nakon davanja povratnih informacija, trebali bi ostaviti pozitivan utisak.

Takođe, metode evaluacije mogu se neformalno datirati coaching, koji nije osnovni, ali daje detaljnije informacije o zaposleniku – njegovim potencijalima, motivacijama, namjerama, težnjama, prednostima i slabostima. Coaching je snažan motivirajući i inicirajući metod odgovornosti zaposlenika za njihove aktivnosti, stoga se u svim fazama rada zaposlenika može koristiti i kao metoda procjene, i kao metoda razvoja, i kao način motivacije zaposlenika.

Uporedne karakteristike različitih metoda, faze implementacije sistema ocjenjivanja u preduzeću, kao i poteškoće koje se pri tome javljaju.

Utvrđivanje potrebe za procjenom osoblja
Kompanija mora procijeniti, a konsultant u tome može pomoći informiranjem (prednosti i nedostaci svake metode vrednovanja) koji je metod vrednovanja prihvatljiv za kompaniju i da li je uopšte potreban, na osnovu analize sledećih faktora:
Datum posljednje procjene.
Starost kompanije.
U kojoj mjeri je kompanija finansijski pripremljena za provođenje aktivnosti procjene.
Imajte strategiju i misiju.
Koliko je razvijena korporativna kultura kompanije i koje su njene karakteristike.
Veličina kompanije.
Obim kompanije, priroda proizvoda ili usluga koje se pružaju.
Socio-psihološka atmosfera u kompaniji.
Faza rada zaposlenih koja se procjenjuje i drugi faktori.

Da bi utvrdili stvarnu potrebu za procjenom, konsultant i kupac moraju razumjeti razlog za kontaktiranje konsultantske kuće, jer želje za procjenom mogu biti veoma različite, od stvarne potrebe da se identifikuje nivo uspješnosti kompanije do ocjenu kao posvetu modi. Posljednja želja nije potreba za procjenom, a njeno sprovođenje može pokrenuti nepovratan proces kolapsa kompanije. Stoga je proces utvrđivanja pravih namjera, gdje se izgrađuju jasan cilj, rezultat i konkretni zadaci kompanije, prva i najvažnija faza u stvarnoj procjeni osoblja.

Svaka faza rada zaposlenog u kompaniji uključuje korištenje određenih metoda procjene

Može se koristiti samo u kombinaciji s drugim metodama
+ - može se koristiti zasebno

Na kraju probnog rada koriste se evaluacijski intervjui i testovi poznavanja predmeta djelatnosti.

Prednosti procjene

Prednosti procjene vrijednosti za kompaniju
1. Utvrđivanje rezultata rada, nivoa znanja i vještina osoblja kompanije.
2. Mogućnost kadrovske rotacije i stvaranje kadrovske rezerve.
3. Kreiranje ciljanog programa razvoja kadrova.
4. Motivacija osoblja.
5. Izgradnja korporativne kulture.
6. Organizacioni razvoj.

Prednosti procjene za zaposlenog
1. Određivanje mjesta i uloge svakog zaposlenog u kompaniji – horizontalno i vertikalno.
2. Jasno razumevanje postavljenih zadataka, kriterijuma za uspešnost njihove realizacije, zavisnosti plata i bonusa od rezultata rada.
3. Mogućnost dobijanja povratnih informacija od neposrednog rukovodioca.
4. Osigurati da postignuća ne ostanu bez pažnje (ako sistem funkcioniše efikasno).
5. Mogućnost za profesionalni i karijerni rast.

Mjesto procjene osoblja u procesu upravljanja kadrovima
Trening. Procjena osoblja pomaže da se identifikuju potrebe zaposlenih za obukom, kao i da se utvrdi efikasnost programa obuke koji se koriste.
Planiranje osoblja. Evaluacija indikatora učinka vam omogućava da odredite i trenutne i buduće kvantitativne i kvalitativne potrebe za osobljem.
Odabir osoblja. Informacije iz ocjenjivanja rada koriste se za poboljšanje korištenih metoda zapošljavanja i selekcije.
Razvoj zaposlenih i planiranje karijere. Evaluacija pokazatelja uspješnosti vam omogućava da procijenite potencijal zaposlenog i odredite načine za obavljanje složenijih i odgovornijih poslova.
Stimulacija i motivacija rada. Ocjenjivanje učinka pomaže u poboljšanju efektivnosti sistema motivacije i stimulacije pružanjem povratnih informacija zaposlenima, procjenom njihovog doprinosa postizanju ciljeva organizacije i odjela.
Formiranje kadrovske rezerve i rad sa njom. Vrednovanje rada i radnog ponašanja zaposlenih je u osnovi formiranja rezerve i utvrđivanja efikasnosti njene pripreme.

Implementacija sistema procjene osoblja u kompaniji

Implementacija sistema ocjenjivanja u kompaniji odvija se u nekoliko faza:

1) Donošenje odluke o kreiranju sistema ocjenjivanja u kompaniji od strane top menadžmenta i HR odjela kompanije. Radnje u ovoj fazi:
Odrediti ciljeve procene i njen uticaj na motivaciju zaposlenih (prethodno sprovesti anketu zaposlenih).
Funkcija ljudskih resursa treba da napravi prezentaciju višem rukovodstvu o prednostima i nedostacima različitih metoda evaluacije.
Odlučivanje o implementaciji sistema ocjenjivanja u kompaniji u cjelini i načinu njegove implementacije.
Odluka o formiranju radne grupe.

2) Formiranje radne grupe, koja će uključivati ​​predstavnike srednjeg menadžmenta, HR odjela, pravne i PR službe, eventualno eksterne konsultante i zaposlenike kompanije. Grupa daje višem rukovodstvu detaljan akcioni plan za stvaranje i implementaciju sistema, kao i budžet, ako je potrebno.

3) Izbor metoda ocjenjivanja i razvoj prve verzije sistema. Faze:
a) razvoj sistema korporativnih kompetencija.
b) organizaciona struktura kompanije i linearna subordinacija su specificirani kako bi se razjasnila kaskada hijerarhije.
c) sistem evaluacije je u korelaciji sa sistemom poslovnog planiranja u kompaniji i KPI
d) sistem evaluacije treba da se uklopi u čitav niz HR alata.
e) pregledati i pojasniti opise poslova.

Rezultat je konačna odluka o načinu ocjenjivanja, strukturi sistema ocjenjivanja, skupu kompetencija, skali ocjenjivanja, opcijama obrazaca i formulara.

4) Dopuna sistema i priprema dokumentacije od strane HR službe: propisi o ocjenjivanju, obrasci ocjenjivanja, uputstva za rukovodioca i zaposlenog.

5) Informaciona podrška sistema unutar kompanije, sprovođenje obuke za menadžere (evaluatore) po planu: objašnjavanje prednosti evaluacije za kompaniju i zaposlene, jasan opis redosleda evaluacije, strukture obrazaca za evaluaciju i načina popunjavanje istih, obuka u postavljanju ciljeva i njihovom povezivanju sa poslovnim planom, priča o posledicama rezultata na zaposlene i kompaniju, obuka u veštinama vođenja evaluacionog intervjua sa zaposlenima.

6) Dorada sistema, uzimajući u obzir želje srednjih menadžera.

7) Sprovođenje obuke za osoblje.

8) Sprovođenje procjene.

9) Sumiranje, analiza uspjeha i neuspjeha.

Greške i poteškoće u implementaciji sistema ocjenjivanja
Nedosljednost u načinu procjene stepena zrelosti preduzeća.
Negativan stav zaposlenih prema svakoj ocjeni njihovog rada.
Vrednovanje ličnih kvaliteta zaposlenih u izolaciji od radnih obaveza i kompetencija.
Sistem evaluacije nije povezan sa sistemom materijalne i nematerijalne motivacije.
Menadžeri smatraju da nemaju vremena za procjenu.
Učešće zaposlenih u postavljanju zadataka je minimalno.
Menadžeri daju loše povratne informacije, a zaposleni ne znaju kako to da podnesu.
Nisko ili visoko samopoštovanje zaposlenih.

• Procjena osoblja, procjena

Ključne riječi:

1 -1

Za uspješan razvoj organizacije potrebno je poznavati njene izglede, ispravljati greške i kontinuirano se usavršavati. Ovi zadaci se efikasno rješavaju uz pomoć procjene osoblja. Njegove mogućnosti omogućavaju odjelima za ljudske resurse da efikasnije sprovode kadrovsku politiku, a menadžerima da donose kompetentne upravljačke odluke u cilju poboljšanja učinka osoblja. Kako primijeniti procjenu osoblja za postizanje visokih performansi opisano je u članku.

Procjena se koristi i u odnosu na zaposlene i u odnosu na kandidate. Jedan od alata koji će pomoći da se izvrši kvalitativna procjena je profil uspješnog zaposlenika. Kao što praksa pokazuje, sastavljanje nije tako jednostavno. Uostalom, svaki šef odjela može imati svoje ideje o tome.

Procjena osoblja: čemu služi?

Nakon što se rukovodilac odluči da sprovede postupak procene kadrova, potrebno je analizirati postojeće metode i na osnovu toga izabrati onu koja će biti primenjena. Zatim morate stvoriti radnu grupu za procjenu osoblja, čije će odgovornosti uključivati ​​izradu akcionog plana za razvoj i implementaciju sistema ocjenjivanja. Nakon što je plan odobren, potrebno je pripremiti dokumente:

Kreirajte zahtjeve za procjenu za svakog zaposlenika ili grupu radnika.

Pripremite evaluacioni list koji ćete popuniti tokom procesa pregleda.

redovni intervju.

Metoda #4

Metoda poređenja u paru

Često se koristi za grupnu procjenu. Istovremeno, u uzorak se uzima grupa zaposlenih na istom radnom mjestu, te se upoređuju njihovi pokazatelji uspješnosti. Zatim se parovi mijenjaju i ponovo se vrši poređenje. Kao rezultat, za svakog učesnika se zbraja zbir, utvrđuje se koliko je često bio prvi u svom paru i prema tim podacima sastavlja se ocjena njegovog uspjeha.

Metod #5

Metoda odlučujućih situacija

Ovaj termin obično označava tipične radne momente u određenom položaju. Tokom procesa evaluacije zaposleni se prati kako bi se utvrdilo kako može postupiti u ovoj situaciji, te ocijeniti ispravnost svojih odluka. Važno je napomenuti da ova tehnika daje najbolji rezultat kada ocjenu ne provodi kolega ili HR specijalista, već neposredni rukovodilac zaposlenog. Štaviše, to se može učiniti čak i u radnom stanju, bez obavještavanja zaposlenika.

Metod #6

Metoda poređenja

Često korišten u evaluaciji, vrlo je koristan i važan u slučaju kada je potrebno procijeniti koliko se zaposlenik uklapa u poziciju koju zauzima. Prije svega, potrebno je napraviti listu sa kriterijima koje ovaj zaposlenik mora ispuniti. Zatim mu se daje niz konkretnih zadataka, za čije ispunjavanje će biti potrebno pokazati kvalitete odabrane za ocjenjivanje. Prilikom analize rezultata preporučuje se uzimanje skale ocjenjivanja od 7 bodova. Dobivene vrijednosti možete usporediti s određenim referentnim rezultatom ili jednostavnom usporedbom odrediti najbolje među stručnjacima na istoj poziciji.

Metod #7

Metoda posmatranja

Praćenje ponašanja može biti efikasnije od drugih metoda procjene menadžmenta i službenika. Ali njegova implementacija zahtijeva mnogo više sredstava, budući da će posmatrač morati da obavlja ovaj posao evaluacije prilično dugo. Posebnost metode je da se u takvoj studiji prate slučajevi kada je ponašanje zaposlenika bilo donekle specifično, a bitne su i pozitivne i negativne točke. Minus tehnike je trošenje puno vremena za dobijanje tačnog rezultata i potreba za povećanom koncentracijom pažnje posmatrača.

Metod #8

Metoda modeliranja situacije

Stvaranje bliskih realnih uslova rada i upravljačkih situacija, na primjer, izrada nacrta dokumenata, odabir poslovnih papira, intervjui. Kriterijum vrednovanja u ovom slučaju biće sposobnost zaposlenog da organizuje rad, planira. Ocjenjuju se i stil rada, fleksibilnost, otpornost na stres.

Metod #9

Psihološke metode

ocjene su danas veoma popularne. Međutim, kada planirate da ih koristite u procjeni osoblja, morate jasno razumjeti da samo kvalificirani psiholog može provoditi i tumačiti bilo koju takvu metodu. Profesionalni psiholozi, koristeći posebne testove, vježbe, procjenjuju prisustvo i stepen razvijenosti određenih karakteristika kod zaposlenih. Važno je shvatiti da se ovdje ne vrednuju rezultati, već potencijal zaposlenog. U modernim kompanijama ove metode se često koriste za određivanje liderskog potencijala zaposlenih, s osvrtom na buduće lidere.

Metod #10

Metoda intervjua slučaja

zaposlenima se daju opisi identičnih situacija, a zatim se postavljaju pitanja o njihovom rješavanju.

Postoje i najmanje uobičajene metode procjene osoblja, pomoću kojih možete sveobuhvatno analizirati zaposlene u bilo kojem preduzeću. Među ovim metodama su:

1. Metoda evaluacije od 360 stepeni. Zaposlenog moraju ocenjivati ​​ne samo kolege i neposredni rukovodioci, već i kupci, partneri kompanije, dobavljači itd. Oni popunjavaju iste formulare za procenu, koji se zatim podvrgavaju kompjuterskoj obradi.
2. Metoda poslovne igrečešće se koristi ne za jednog zaposlenika, već za cijeli tim. Zaposleni dobijaju virtualni zadatak za koji je potrebno odabrati rješenja. Tako se na razigran način ocjenjuju različite radne vještine i profesionalnost.

koristiti rezultate procjene osoblja? direktno zavisi od ciljeva i zadataka poslodavca. Po pravilu, primarni zadaci su povećanje produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda, određivanje vektora razvoja zaposlenih, razvoj novih tehnoloških sistema i povećanje motivacije osoblja. Uz pomoć rezultata procene može se identifikovati potencijal zaposlenih sa potrebnim veštinama i sposobnostima za razvoj karijere.

Direktor PwC-a, šef upravljanja talentima

Na osnovu rezultata ocjenjivanja možete promovirati odlične učenike. Ako je promišljeno i složeno

Uostalom, procjena otkriva stvarna postignuća zaposlenih i njihove kompetencije. Kada vodite centar za ocjenjivanje, ispunite četiri zahtjeva. Prvo: uspostaviti kvalitativne kriterije evaluacije, povezati ih sa strategijom i korporativne kulture kompanije. Drugo, pažljivo pripremite evaluatore tako da objektivno prosuđuju. Treće: objasnite zaposlenima svrhu procjene, inače će se prema njoj odnositi prezirno i neće se otvarati. Četvrto: razmotrite lične karakteristike ljudi. Na primjer, ekstroverti često koriste prednosti poslovnih igara i grupnih zadataka. Ali u stvarnom životu, introverti su često jači i uspješniji.

Na osnovu rezultata procjene obično se održava sastanak na koji se poziva sam zaposlenik i njegovi neposredni rukovodioci, kao i specijalista odjela za ljudske resurse. Prije razgovora, menadžer ili stručnjak za ljudske resurse sastavlja završnu procjenu na osnovu rezultata sertifikacije. U razgovoru ima smisla razgovarati o ocjenama u kojima zaposleni i menadžer imaju najveće razlike, iznose se komentari i prijedlozi.

Menadžer upoznaje zaposlenog sa razvojnim planom, dogovara se i razgovara o novim zadacima. Ako se donese odluka o premještaju zaposlenika na drugo radno mjesto, pregovara se o promjeni plate ili o određivanju naknade.

Uvod

Evaluacija počinje zapošljavanjem osobe. Trenutno nije neuobičajeno da se osoba zapošljava, vodeći se isključivo intuicijom, savjetima poznanika, uputama sa biroa za zapošljavanje i eksternim podacima kandidata. Nedostatak dokazane prakse zapošljavanja znači da neke firme dugo vremena ne mogu pronaći odgovarajuće kandidate za određeno radno mjesto zbog straha da će zaposliti pogrešnu osobu.

Za pravilan izbor kandidata za posao, potrebno je prvo utvrditi obim funkcionalnih poslova koje će budući zaposlenik morati da obavlja pri preuzimanju radnog mjesta, kao i utvrditi koje kvalitete, znanja i vještine kandidat ima. jer navedeni posao mora imati da bi ga uspješno obavio. Tek nakon toga treba raspisati konkurs za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta. Rezultat odabira bit će pozitivan ako je uprava preduzeća pravilno izgradila model budućeg zaposlenika i kompetentno provela studiju svih kandidata za ovu poziciju, birajući najdostojnije.

Odgovornost za odabir zaposlenih u potpunosti pada na ramena zaposlenih u kadrovskim odjelima, odnosno kadrovskih menadžera. Proces studiranja i upisa zaposlenih je prilično komplikovan, s obzirom na to da je jedna od komponenti aktivnosti menadžmenta. U ovoj fazi posebno je važno da se u potpunosti i korektno utvrdi i objasni kandidatu suština njegovog budućeg rada, jer u suprotnom postoji mogućnost da razgovori sa kandidatima za upražnjeno radno mjesto budu samo razgovori bez vidljivih rezultata.

Kao rezultat ovoga, možemo zaključiti da je za pravilan i plodonosan odabir kadrova neophodna stručna procjena koja se formira kao rezultat primjene različitih teorijskih metoda proučavanja i analize koje se koriste u upravljanju. Međutim, njihova upotreba je preporučljiva ne samo u fazi formiranja kadrova, već i već u dobro formiranom i efikasnom timu za procjenu aktivnosti svakog svog zaposlenika, što je neophodno za pravilno vođenje kadrovske politike preduzeća.

Vrste kadrovskih procjena

U savremenom preduzeću procena performansi osoblja se sprovodi u dva pravca:

• obračun rezultata rada (direktna procjena);
• analiza poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenog koji utiču na ove rezultate (indirektna procena).

Direktne vrste ocjenjivanja zahtijevaju da menadžer i podređeni zajedno utvrde dogovorene specifične ciljeve, koji će se kasnije koristiti kao standard za buduće procjene.

Indirektne procjene su tradicionalne, fokusirane su na osobine karaktera zaposlenog kao što su inicijativa, sposobnost dobrog rada u timu, pouzdanost, odnos prema ljudima, tj. lični kvaliteti zaposlenog se razmatraju u poređenju sa dužnostima koje su mu dodeljene.

Razmotrimo detaljnije direktne i indirektne evaluacije učinka.

Direktan vid evaluacije rada osoblja može se obezbijediti kao sistem za ocjenjivanje rezultata rada i upravljanja po ciljevima. Procedura vrednovanja rezultata rada osoblja je prilično komplikovana i u mnogome liči na proceduru za provođenje kvalitativne procjene rada. Razlika je u tome što se u drugom slučaju kao osnova za ocjenu uzima sam rad, au prvom njegov učinak i poslovni kvaliteti osoblja. Ocjenom rezultata rada utvrđuje se koliko efektivno zaposleni obavlja svoj posao u odnosu na krajnje ciljeve organizacije (ovaj postupak je primjenjiv samo na stalno zaposlene (puno radno vrijeme).

Da bi ocjenjivanje učinka bilo efektivno, ono mora:

• uspostaviti "standarde" produktivnosti rada za svako radno mjesto;
• uspostaviti postupak vrednovanja produktivnosti rada (kada, koliko često i ko vrši evaluaciju, kriterijume i metode vrednovanja);
• podsticati ocjenjivače da prikupljaju informacije o učinku zaposlenih;
• razgovarati o rezultatima procjene sa zaposlenim;
• donijeti odluku i dokumentirati procjenu.

Računovodstvo rezultata rada u ovom ili onom obliku praktikuje se u odnosu na gotovo sve zaposlene, jer je to osnova naknade. Za radnike i dio zaposlenih rezultati rada se izražavaju u uspostavljanju jasnih i preciznih ciljnih indikatora, do kojih zaposleni mora doći nakon određenog vremenskog perioda. Za one kategorije osoblja čiji se rad ne može strogo regulisati, glavni kriterijumi efektivnosti njihovog rada mogu biti:

• produktivnost rada;
• usklađenost sa unaprijed određenim ciljevima za određeni period.

Učinak se u ovom kontekstu odnosi na kvantitativne i kvalitativne rezultate rada osoblja za određeni period.

Radovi određene vrste i kvaliteta mogu se mjeriti brojem pruženih usluga u jedinici vremena. Uporedivost različitih vrsta rezultata rada i njihov kvalitet može se osigurati poređenjem sa standardom.

Rezultat rada u principu zavisi od produktivnosti radnika, produktivnosti korišćenih faktora i uslova rada.

Objektivni faktori produktivnosti su sredstva rada (mašine), pomoćni i proizvodni materijali, metode i organizacija proizvodnje, organizacija radnog mjesta i uslovi rada, vrijeme i struktura rada.

Subjektivni faktori učinka mogu biti ukorijenjeni u samom zaposleniku (sposobnost i želja za produktivnošću) ili u društvena struktura preduzeća (odnosi između nadređenih i podređenih, industrijska klima, klimatske grupe). Produktivnost je određena sposobnostima (tip tijela, darovitost, obrazovanje, iskustvo) i produktivnim sposobnostima u datom trenutku (zdravlje, umor, bioritam). Želja za produktivnošću stalno zavisi od subjektivne procene podsticaja za aktivnost (zadovoljstvo radom), a važnu ulogu imaju faktori nagrađivanja, razvojnih mogućnosti, učešća u donošenju odluka, uslova rada, bezbednosti itd.

Za jednostavnu procjenu učinka, mogu se koristiti indikatori učinka (na primjer, za rad po komadu). U slučaju diferenciranog ocenjivanja učinka zaposlenog, ocena treba da obuhvati, pre svega, njegov učinak (kvantitet i kvalitet rezultata rada ili ostvarenje cilja rada, postignuća kao ličnosti), njegovo ponašanje. pri obavljanju poslova (u odnosu na osoblje preduzeća i vanjske osobe, poštovanje uputstava i uputstava, pouzdanost, rukovanje predmetima) i njegovu pogodnost za upotrebu u radu (samostalnost, fleksibilnost). Individualni kriterijumi se mogu proceniti korišćenjem ponderisane skale bodovanja.

Kriterijumi po kojima se može meriti učešće zaposlenih u rezultatu su:

• posao koji zaposleni obavlja (sati, količina proizvodnje, kvalitet);
• socijalni status i pripadnost zaposlenog preduzeću;
• učešće u stvaranju vrednosti;
• pozicija sa nalozima;
• razvoj prometa;
• rezultat preduzeća;
• raspodjela dobiti.

Kriterijumi se mogu relativno objektivno odrediti računovodstvenim sistemom organizacije (na primjer, godišnji bilans stanja).

Upravljanje po ciljevima (MBM) je poznati proces upravljanja koji se oslanja na postizanje postavljenih ciljeva za preduzeće u cjelini, za svaki odjel, za svakog menadžera u okviru svakog odjela i za svakog zaposlenog. UOC nije mjera učinka zaposlenih, to je mjera doprinosa svakog zaposlenog uspjehu organizacije.

Upravljanje po ciljevima – sistem planiranja i kontrole. Evaluacija performansi osoblja u postizanju ciljeva je efikasna samo ako su individualni i organizacijski ciljevi kompatibilni i integrirani u jedinstven sistem, koji podrazumijeva stvaranje mehanizma za interakciju formalnog procesa korporativnog planiranja sa sistemom individualne odgovornosti i poticaja za zaposlene. .

Procjena prema ciljevima sastoji se od sljedećih koraka:

1. Definisanje nekoliko glavnih dužnosti (funkcija) zaposlenog.
2. Specifikacija svake od ovih funkcija u određenim ekonomskim pokazateljima (profit, troškovi, obim, tajming, kvalitet, itd.).
3. Uspostavljanje mjernih jedinica (procenti, dani, tenge) i sistema indikatora koji odražavaju rezultate aktivnosti (smanjenje termina, smanjenje braka, rast profita u procentima od prethodne godine - za menadžere itd.)
4. Postavljanje minimalnih i maksimalnih “standarda učinka” za svaki indikator.
5. Povezanost rezultata maksimalnog i minimalnog učinka sa prihvaćenim standardima (iznad maksimuma, na njegovom nivou, ispod minimuma) i izvođenje ocjenjivanja.
6. prosječna ocjena za sve indikatore.

Pošto je položaj zaposlenog u preduzeću određen njegovim radnim mestom ili položajem, njegov doprinos aktivnostima hotela treba da bude zasnovan na tome koliko dobro se nosi sa svojim dužnostima.

Analiza zahtjeva posla i sadržaja rada na radnom mjestu je fundamentalna za postavljanje ciljeva. To treba uraditi ovim redoslijedom:

1. Razmotriti potrebu ili svrsishodnost određene vrste radne aktivnosti i njen doprinos rezultatima jedinice (ili organizacije).
2. Identifikujte ključne aspekte ove aktivnosti od kojih zavisi uspeh u postizanju konačnih ciljeva i rangirajte ih po prioritetu. Ako su ciljevi aktivnosti raznoliki i brojni, treba ih rangirati tako da zaposleniku bude jasno šta zahtijeva prioritetne napore i posebnu pažnju.
3. Obrazložite norme radnog ponašanja koje odražavaju željeni rezultat. Mora biti prihvatljivo za organizaciju, tj. ispunjava svoje uslove za obavljanje službenih dužnosti na određenim radnim mjestima.
4. Odaberite sistem mjernih jedinica za procjenu zaposlenih. (Neophodno je razviti indikatore koji omogućavaju kvantifikaciju čak i onih aspekata aktivnosti ili kvaliteta zaposlenih koje je teško izmjeriti).
5. Odredite šta je potrebno da se unapredi rad i način na koji se to radi, i kako to može da postigne zaposleni u određenom periodu.

Analiza aktivnosti zaposlenih, na osnovu kvaliteta obavljanja funkcionalnih poslova, omogućava vam da utvrdite razloge ili „uska grla“ koja su dovela do neispunjavanja planiranih ciljeva. Međutim, mogućnost je opravdana. Raspodjela odgovornosti između menadžera i podređenih pojavljuje se u slučaju da, uprkos efikasnom radu izvođača, opšti zadaci organizacije nisu ispunjeni.

Za kontrolu napretka u postizanju ciljeva potrebno je fokusiranje na standarde.Kao normativ se uzima takav nivo obavljanja dužnosti koji se smatra prihvatljivim zastojem ili drugim radnim mjestom po dogovoru između rukovodilaca i podređenih. U odnosu na normativne stvarne rezultate, diferencijacija se može ocijeniti u vidu nivoa ostvarenosti ciljeva.

Prilikom formiranja standarda možete se voditi sljedećim općim postavkama za:

• analiza rezultata rada za niz prethodnih perioda;
• procjena izvodljivosti predloženih standarda;
• utvrđivanje razlike u nivoima radne aktivnosti u vidu odstupanja od standarda na jednoj ili drugoj strani;
• procjena uticaja sadržaja funkcionalnih dužnosti na standarde i otklanjanje nepotrebnih, neproduktivnih elemenata rada ili načina obavljanja.

Sadržaj i struktura zahtjeva za zaposlenima na radnom mjestu utiču na standarde radne aktivnosti. Ispravljanje pogrešnih metoda obavljanja posla kao normativnih može dovesti do izobličenja očekivanih rezultata, stoga bi analiza sadržaja izvršenih funkcija trebala prethoditi racionalizaciji radnih operacija. Učešće zaposlenih u izradi predloga za unapređenje funkcija koje obavljaju, njihovo pojednostavljenje, kombinovanje ili razdvajanje je neophodan uslov za poboljšanje efikasnosti rada.

Trenutno se ocjenjivanje rada pretvara u jedan od glavnih alata za formiranje i razvoj radne snage. Duboko poznavanje ove oblasti jedna je od glavnih komponenti stila rukovođenja modernog menadžera. Govoreći o metodologiji ocjenjivanja, stručnjaci za ljudske resurse ističu važnost tzv. povratne informacije, tj. donošenje njegovih rezultata do samih radnika, kako bi mogli uporediti svoje uspjehe sa rezultatima drugih. Javnost je jedan od najvažnijih uslova za povećanje efektivnosti svakog sistema evaluacije. Procjena učinka zahtijeva od menadžera da prikupe informacije o tome koliko efikasno svaki zaposlenik obavlja delegirane odgovornosti. Saopštavajući ove informacije svojim podređenima, menadžer im daje mogućnost da isprave svoje ponašanje ako ne odgovara prihvaćenom. Istovremeno, evaluacija učinka omogućava menadžmentu da identifikuje najistaknutije zaposlene i zaista podigne nivo njihovih dostignuća, prebacujući ih na atraktivnije pozicije.

Pored direktnog rukovodioca i kadrovske službe, u procjenu se sve više uključuju i sami ocjenjivani i njihove kolege. Samoocjenjivanje se nužno mora uzeti u obzir, jer informacije koje prijavljuju zaposleni ne samo da daju precizniju sliku, već i značajno poboljšavaju interne industrijske odnose. Osim toga, individualno samopoštovanje doprinosi razvoju zaposlenog.

Da bi se postigla maksimalna tačnost u procjeni rezultata radne aktivnosti, poželjno je da intervju bude dvosmjeran.

I na kraju, menadžer treba da pokuša da sagleda rad podređenih što je objektivnije moguće.

Kada se, na primjer, od menadžera traži da svoje podređene procijeni prema nekim svojstvima njihovog karaktera (pouzdanost, odnosi s ljudima itd.), tada se u ocjenama pojavljuje „halo“ efekat, tj. neko dobija iste ocene za sve karakterne osobine, iako su neke njegove crte izraženije, a neke ne.

Sada je prepoznato da je ocjena rada neophodan, ali očigledno nedovoljan uslov za donošenje kadrovskih odluka. Procjena poslovnih i ličnih kvaliteta koja se otkrivaju u samom procesu rada nije dobila ništa manji značaj. Ova vrsta procene karakteriše aktivnosti radnika prema kriterijumima koji odgovaraju idealnim idejama o obavljanju svojih dužnosti i potrebnim kvalitetima za postizanje maksimalne produktivnosti rada. Ove kvalitete uključuju, prije svega, profesionalne vještine, kao i psihološke sposobnosti.

Procjena poslovnih i ličnih kvaliteta za sve kategorije (od kvalifikovanih radnika do menadžera) može se izvršiti na osnovu sljedećih faktora:

• poznavanje posla, da li zaposleni ima jasno razumijevanje sadržaja posla i njegovih ciljeva;
• potreba za kontrolom nad svojim postupcima od strane šefa (koliko je marljiv u obavljanju zadataka, da li poštuje radnu disciplinu - vrijeme ručka, pauze, itd.);
• stil rada (da li uvek donosi promišljene odluke, da li je sklon introspekciji, da li je u stanju da dovede stvari do kraja);
• inicijativa (da li ima želju da preuzme dodatnu odgovornost, kako doživljava nove zadatke, da li je spreman da rizikuje);
• sklonost saradnji (da li pokazuje volju i sposobnost za zajednički rad sa kolegama i podređenima, da li je u stanju da održava povoljno psihološko raspoloženje u timu).

Svaki faktor se vrednuje na skali od 5 tačaka. Štaviše, od menadžera se traži da potvrdi procjenu - da u pisanom obliku otkrije konkretne radnje Zaposlenog, stav prema obavljanju dužnosti u datoj situaciji, kao i da navede konkretne rezultate aktivnosti zaposlenika koji bi potvrdili procjenu.

Ocjenjivanje poslovnih i ličnih kvaliteta se praktično ne primjenjuje na niskokvalifikovane radnike i jedan broj kancelarijskih radnika, tj. one kategorije koje se lako mogu zamijeniti na tržištu rada. Drugim rečima, „ocena kvaliteta“ je direktno povezana sa trajanjem radnog odnosa radnika.

Metode procjene osoblja

Procjena poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenog može se izvršiti korištenjem rejting metoda usmjerenih na međusobno upoređivanje ponašanja i radnih postignuća zaposlenika (relativni sistem ocjenjivanja) ili na poređenje učinka svakog sa standardnim (apsolutni sistem ocjenjivanja). ). Ostale metode ocenjivanja su fokusirane na procenu učinka zaposlenih (sistemi orijentisani na rezultate).

Najjednostavniji tip apsolutnog sistema ocjenjivanja je narativni esej, u kojem ocjenjivač opisuje snage, slabosti i potencijal zaposlenog i daje prijedloge za poboljšanje. Ovaj pristup uključuje direktnu primjenu od procjenitelja, čije je znanje o učinku zaposlenika dobro utvrđeno.

Ako su eseji dobro pripremljeni, oni daju detaljne povratne informacije podređenima u vezi sa njihovim učinkom. S druge strane, poređenje između ljudi, grupa ili odjela je gotovo nemoguće, jer se različiti eseji bave različitim aspektima rada svakog radnika. To otežava korištenje ovih informacija za kadrovske odluke, jer se podređeni ne porede objektivno. Metode koje međusobno uspoređuju zaposlene zahtijevaju samo jedno: da evaluator uzme u obzir sve zaposlene – od najviših do najnižih, od najboljih do najgorih. Alternativna klasifikacija zahtijeva od procjenitelja da prvo navede sve zaposlene na komadu papira. Sa ove liste on bira najboljeg radnika, zatim najlošijeg radnika, zatim drugog najboljeg radnika, zatim drugog najgoreg radnika, i tako dalje, krećući se od vrha do dna na listi dok svi radnici ne budu klasifikovani.

Krajnji metod poređenja radnika među sobom je distribucija "snage". Kao što ime govori, ukupna distribucija ocjena je silom prisiljena od normalne do pretpostavke da je relativno mala grupa radnika zaista izvanredna, relativno mali dio je nezadovoljavajući, a svi ostali su između.

Ovaj pristup se koristi kada je potrebno ocijeniti mnogo radnika. Jedna od najpopularnijih metoda ocjenjivanja je kontrolna lista ponašanja. Evaluator prikuplja informacije koje opisuju ponašanje vezano za posao. Njegov zadatak je jednostavno "provjeriti" ovu informaciju. Ovim pristupom procjenitelji ne daju toliko ocjenu koliko opisuju: radno ponašanje. Čini se da su deskriptivne ocjene prihvatljivije od evaluativnih (dobar vs loše). U ovoj metodi, deklarativni iskaz se boduje u kategorijama kao što su "uvijek", "veoma često", "prilično često", "ponekad" i "nikad". Svaka kategorija je "ponderisana", na primjer, od 5 ("uvijek") do 1 ("nikad") ako izjava opisuje željeno ponašanje. Općenito, numeričke ocjene (ili bodovi) za svakog radnika daju zbir, koji se zatim provjerava u odnosu na svaku stavku.

Posebna vrsta kontrolne liste ponašanja poznata je kao sistem izbora sile. Ova tehnologija je razvijena posebno da smanji popustljivost ocjenjivača i da pruži objektivnu procjenu standarda za poređenje pojedinaca. Da bi se to postiglo, stavke na kontrolnoj listi su raspoređene u grupe, iz kojih evaluatori biraju izjave koje najbolje ili najmanje opisuju svakog zaposlenog. Ukupna ocjena za svakog radnika dobija se korištenjem posebnog bodovnog ključa za opis ocjenjivača.

Metoda prisilnog izbora se malo koristi (i može čak imati negativan efekat) u intervjuima za ocjenjivanje, za ocjenjivače koji ne znaju nivo učinka. Za prevazilaženje ovih poteškoća mogu se koristiti metode kritičnih slučajeva.

Kritični slučajevi su kratki izvještaji o efektivnosti obavljenog posla. Fokusiraju se na širu sliku, a ne na detalje.

Kritični slučajevi su također privlačni u evaluacijskim intervjuima jer supervizori mogu više ciljati na trenutno radno ponašanje nego na nejasno podvlačenje.

Kao i druge metode ocjenjivanja, kritični slučajevi imaju svoje nedostatke. Prvo, evaluatori mogu odlučiti da je snimanje incidenata od podređenih na dnevnoj ili čak sedmičnoj bazi previše opterećujuće. Drugo, procjenitelji postavljaju standarde po kojima se ocjenjuju podređeni; međutim, motivacija će biti veća ako podređeni mogu učestvovati u postavljanju standarda po kojima će se ocjenjivati. I treće - narativna forma ne dozvoljava da se porede radnik i organizacija. Za prevazilaženje ovih problema mogu se koristiti grafičke skale ocjenjivanja.

Grafičke skale ocjenjivanja mogu biti duboke poput eseja ili kritičnih slučajeva, a rezultati se mogu precizno kvantificirati, a budući da su skale standardizirane, mogu se napraviti poređenja između radnika. Grafičke skale ocjenjivanja su često kritizirane, ali u poređenju sa lažiranim skalama izbora "moći", grafička skala ocjenjivanja uvjerava svojom valjanošću i prihvatljivija je za ocjenjivače.

nezadovoljavajuće

uslovno

Zadovoljavajuće

izvanredan

Prisutnost

Izgled

Ovisnost

Kvaliteta rada

Broj posla

Odnos sa ljudima

Job Knowledge

Danas se koriste četiri glavne metode sveobuhvatne procjene radnog učinka: bodovanje, sistemi za poređenje karakteristika radnika,

Posljednje dvije metode su najčešće korištene.

Metode bodovanja za vrednovanje radnog učinka podrazumevaju poređenje pokazatelja radnog učinka i poslovnih karakteristika zaposlenih sa unapred određenim standardima. U tu svrhu pažljivo se biraju faktori procjene i broj stupnjeva svakog faktora, kao i njihova ocjena u bodovima. Koriste se dvije velike varijante sistema bodovanja - grafičke skale i višestepene skale. Obje varijante karakterizira korištenje skala ocenjivanja kao sredstva tehničkih proračuna. Ako je metodom grafičke skale unaprijed određen broj stupnjeva (po pravilu 4-5 u obliku brojeva - kvantitativne skale, u obliku abecednih slova - abecedne skale, u obliku postotaka - postotak ili u opisni oblik - loše, zadovoljavajuće, normalno, dobro i odlično, zatim metodom višestepenih skala broj stepeni se diferencira i nije definisan dijagramom.

Metoda kontrolnog lista koristi se samostalno iu kombinaciji sa metodama grafičkih skala. Ovom metodom se u posebne kontrolne liste evidentiraju detaljna pitanja o različitim faktorima u ocjenjivanju uspješnosti rada i poslovnih kvaliteta zaposlenih, na koja osoba koja daje ocjenu mora dati odgovore i zaključke.

Svrha ovakvih kontrolnih lista nije samo da se utvrdi u koju bonus grupu zasluga treba da se rasporedi određeni posao ili zaposleni, već i da se utvrde snage i slabosti zaposlenog kako bi se postigla veća efikasnost njegovog rada.

Priroda obavljenog posla može značajno varirati u odnosu na iste inovativne strukture. Stoga će biti potrebne potpuno nove kvalitete (na primjer, inovativnost, poduzetništvo itd.), čije se prisustvo može samo pretpostaviti. Kao rezultat toga, dobro uspostavljeni zaposlenik neće biti pogodan za novi posao. Istovremeno, najbolji način da se identifikuje potencijal zaposlenog je posmatranje (i evaluacija) u novom proizvodnom okruženju, na novom mestu. To se odnosi na probni rad, rotaciju mladih kadrova po odjelima kompanije, privremenu zamjenu, što omogućava razvijanje sposobnosti za određene vrste poslova. U iste svrhe praktikuje se kratkoročno uključivanje mladih radnika u rad ciljne inovacione grupe. Za menadžere različitih nivoa izuzetno je koristan privremeni rad u malim preduzećima koja se nalaze u „zoni interesa“ kompanije, gde se sposobnost samostalnog donošenja odluka u kritičnim situacijama dramatično povećava. Istina, postoji opasnost da potrebne kvalitete neće imati vremena da se ispolje. Iste niže ciljne strukture kao i krugovi kvaliteta omogućavaju identifikaciju potencijala zaposlenog bez promjene radnih funkcija, budući da se inovativna aktivnost odvija paralelno s glavnom.

Glavni zahtjev za svakog procjenitelja je sposobnost praćenja izvršenja posla u određenom periodu (na primjer, 6 mjeseci). Sljedeće kategorije osoblja mogu djelovati kao mogući evaluatori:

1. Neposredni rukovodilac, koji je bolje upoznat sa individualnim učinkom i ima bolju priliku da ocijeni dosadašnji učinak rada osoblja. Osim toga, može najbolje povezati individualni učinak sa ciljevima organizacije. Pošto je on odgovoran i za nagrađivanje (ukor), logično je da se linijski rukovodilac postavi i za ocjenjivanje učinka.

2. Ravnopravan položaj (kolege). U nekim vrstama poslova, kao što su spoljna prodaja, pravni posao i obuka, retko je da menadžer posmatra specifičnu aktivnost zaposlenog. Ponekad očigledne metrike, kao što je broj prodatih artikala, mogu pružiti korisne informacije za procjenu učinka, ali u drugim okolnostima mišljenja kolega su još bolja. Kolege mogu imati perspektive učinka koje ih razlikuju od direktnih nadređenih.

3. Podređeni. Evaluacija od strane podređenih može se koristiti u razvoju neposrednog nadređenog. Podređeni znaju koliki je autoritet koji zapravo imaju, koliko su dobre njihove veze, vrstu stila rukovođenja, njihovu sposobnost planiranja i organiziranja.

4. Samopoštovanje. Sljedeći argumenti govore u prilog raširenoj upotrebi samoprocjene: mogućnost učešća u procesu procjene učinka, posebno ako je procjena kombinovana sa postavljanjem ciljeva, poboljšava motivaciju i smanjuje otpor tokom intervjua za procjenu. S druge strane, samopoštovanje dovodi do većeg popustljivosti, manje raznolikosti, više izloženosti utjecaju, manjeg slaganja s mišljenjima drugih. Budući da zaposleni imaju tendenciju da sebe ocjenjuju više od svog supervizora, samoprocjena je primjenjivija na konsultacije i razvoj nego na odluke ljudskih resursa.

5. Klijenti. U nekim situacijama, „kupci“ pojedinačnih ili organizovanih usluga mogu imati jedinstven pogled na učinak. U savremenom poslovanju, ocjena kupaca je vrlo važan aspekt. Iako se ne može očekivati ​​da će ciljevi klijenta i hotela biti potpuno isti, povratna informacija od klijenta može biti korisna u donošenju kadrovskih odluka kao što su potrebe za unapređenjem, preseljenjem i obukom, kao i osnova za samorazvoj.

Stoga se može koristiti nekoliko različitih izvora informacija o vrednovanju, kao što je prikazano u tabeli 2.

Tabela 2 Izvori korištenja procjena

Izvori

Supervizor

podređeni

Kadrovska odluka

Samorazvoj

Personnel Research

Kvantitativni i kvalitativni rezultati rada, s jedne strane, i poslovni i lični kvaliteti, s druge strane, ocjenjuju se posebno u postojećem planu. Oni su zajedno (kao i lični podaci) sumirani na osnovu jedinstvenog rezultata – sertifikacije, koja takođe ima zajednički naziv „ocena zasluga“. U većini slučajeva sertifikacija se vrši jednom godišnje; u nekim kompanijama, ako primjenjuju vrlo pojednostavljene procedure procjene, svakih šest mjeseci.

Certificiranje zaposlenog u organizaciji podrazumijeva utvrđivanje njegove kvalifikacije, nivoa znanja ili povratne informacije o njegovim sposobnostima, poslovnim i drugim kvalitetama. Certifikacija je oblik ocjene osobe koju može dati samo druga osoba (za razliku od tehničkog uređaja čiji se parametri i tehničke karakteristike mogu mjeriti tehničkim sredstvima). Dakle, rezultat certificiranja osobe od strane osobe je uvijek subjektivan, jer nosi otisak ličnosti onoga koji ovjerava. Očigledno, kontradikcija: želja da se objektivno procijeni ono što se ne može objektivno ocijeniti.

Međutim, evolucija procedure sertifikacije je očigledna, a njena implementacija u razvijenim firmama nije formalni događaj, već osnova kadrovske dinamike.

U svjetskoj praksi najčešća je certifikacija "bijelih okovratnika". Karakteristike rada menadžera i specijalista, prije svega, odnose se na predmet njihovog rada - informacije; drugo, njihov rad sadrži kreativnu komponentu; treće, rezultat rada možda ne zavisi od trajanja izvođenja; četvrto, postoji "odloženi rezultat" - produženje vremena specifičnog oličenja generisanih ideja.

Razvoj sistema sertifikacije ide putem veće validnosti stručne procene zaposlenog. Najlakši način da se ocijeni doprinos vođe ili specijaliste je njegov neposredno nadređeni. Samo on zna da je ovom radniku povereno, u kakvim uslovima radi, kako je njegov rad kontrolisan, stimulisan, koja mu je pomoć pružena ili koje prepreke je morao da savlada. Međutim, bliska interakcija između šefa i podređenog možda neće dovesti do pojave negativnih odnosa među njima, što čini poslove šefa manje ili više pristrasnim.

Istraživanja pokazuju da što zaposleni duže radi na istom poslu, to mu je niža ocjena. Jedan od razloga je i očekivanje da će zaposleni tokom godina brže i bolje obavljati svoj posao. Ako se to ne dogodi, razočarani menadžer potcjenjuje zaposlenog. Često je uzrok potcjenjivanja iritacija vođe zbog nedostatka entuzijazma među veteranima za inovacije.

Postupak atestiranja bi trebao na određeni način ograničiti ovu subjektivnost. Evolucija razvoja procedure pokazuje kako se to dešavalo u praksi: od lične subjektivne procene šefa do metoda ekspertske grupne procene (postoji mnogo tehnologija, najčešće se koristi tehnika „komemoracione grupe“), do potpuno automatizovane certifikacije. menadžera i specijalista.

Nesumnjivo je interesantno iskustvo njemačkih firmi koje, na osnovu redovnog certificiranja osoblja, omogućava ne samo motivaciju osoblja, utvrđivanje njihovih plata, već i vizualno planiranje karijere zaposlenih.

Suština metodologije je da se utvrde oni prioritetni kvaliteti zaposlenih koji su najvredniji sa stanovišta postizanja krajnjeg cilja kompanije.

Svjetska praksa ne daje jednoznačan odgovor na pitanje koje lične karakterne osobine zaposlenih treba procijeniti prilikom analize njihovih aktivnosti. Često se na atestne procene nude takve osobine zaposlenih kao što su interesovanje za rad, inicijativa, pažnja, takt, lojalnost, sposobnost prilagođavanja promenljivim uslovima rada, marljivost, pa čak i izgled.

U metodologiji koja se razmatra, svi zaposleni, stručnjaci i rukovodioci se ocjenjuju u smislu određenih kriterija (zahtjeva) neophodnih u određenoj oblasti djelatnosti. Kriterijumi su rangirani prema njihovoj važnosti od strane ekspertske grupe, usled čega se svakom kriterijumu dodeljuje težina značaja i odgovarajuća ocena u bodovima.

Da bi razvila tipove kriterijuma i njihove odgovarajuće karakteristike, ekspertska grupa sastavlja rečnik poslovnih karakteristika koje pokrivaju sve specijalizacije (ili onu čiji se specijalisti certificiraju). Karakteristike se rangiraju unutar granica koje odgovaraju svakom kriteriju.

Zaključak

Iz navedenog možemo zaključiti da se procjena osoblja provodi radi utvrđivanja usklađenosti zaposlenog sa upražnjenim ili popunjenim mjestom, a koja se provodi na tri načina:

1. Procjena potencijala zaposlenika. Prilikom popunjavanja upražnjenog radnog mjesta važno je utvrditi profesionalne vještine, znanja, proizvodno iskustvo, moralne i poslovne kvalitete kandidata, njegove psihološke karakteristike i poglede.

2. Procjena individualnog doprinosa. Koristeći posebno razvijene metode, omogućava vam da utvrdite kvalitetu, složenost i djelotvornost rada određenog zaposlenika, što omogućava izvlačenje zaključka o njegovoj usklađenosti s položajem koji se nalazi.

3. Sertifikacija osoblja. Ova metoda je svojevrsna kompleksna procjena koja uzima u obzir kako potencijalne poslovne prilike koje osoba ima, tako i doprinos koji je zapravo dao konačnom rezultatu.

Gore navedene metode evaluacije naširoko koriste zaposleni u kadrovskim odjelima raznih preduzeća i organizacija kako bi optimizirali menadžment i radnu snagu. Stoga je njihova upotreba opravdana u hotelijerstvu, a kao rezultat toga, u Akmo-Laturist OJSC, kao subjektu ove industrije.

Menadžment organizacije, uz kompetentan i dobro organizovan sistem regrutovanja kvalifikovanog kadra koji može dalje voditi kompaniju ka prosperitetu i opštem priznanju, mora pre svega da brine o svojim zaposlenima, čineći uslove rada udobnim i pogodnim, što ima pozitivno utiče na rezultate rada. Međutim, odabir zaposlenih za rad je primarni zadatak formiranja radne snage, a od toga koliko će se taj posao pravilno obavljati zavisi budućnost kompanije.

Spisak korištenih izvora

1. G.A. Papiryan "Menadžment u ugostiteljstvu" - M.: Eko-nomika, 2000.

2. M.V.Kaming "Teorija i praksa upravljanja osobljem" - M.: Novosti, 1995.

3. Voyle P. "Umetnost upravljanja. Nove ideje za svet haotičnih promena" Prevod sa engleskog - M.: Vesti, 1993.

4. N.I.Kabushkin, G.A.Bondarenko "Upravljanje hotelima i restoranima" Minsk: Novo znanje, 2000.

5. John R. Walker "Uvod u gostoprimstvo" Prijevod s engleskog M.: Jedinstvo, 1999.

6. A.D. Chudnovsky "Turizam i hotelijerstvo" - M.: Ekmos, 2000.

7. I.V.Bizjukova I.V. "Osoblje. Odabir i evaluacija" - M .: Moskovski radnik, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov "Upravljanje personalom" Referentna izdavačka kuća Univerziteta Smolni, 2000.

9. Yu.G.Odegov, M.F.Zhuravlev M.: Finstatinform, 1997.

10. Ya. Kibinov "Upravljanje personalom u organizaciji" M.: Ekonomija, 1994.

11. R. Marr, G. Schmidt "Upravljanje personalom u socijalnoj tržišnoj ekonomiji" - M.: MSU, 1997.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Efikasnost svakog preduzeća zavisi od toga koliko je njegovo osoblje kompetentno. Da bi se utvrdila efektivnost obavljanja dužnosti svakog zaposlenog u kompaniji, identifikovale snage i slabosti svakog člana tima, kao i da bi se ispunili uslovi za potvrđivanje kvalifikacija zaposlenih, potrebno je procijeniti osoblje. U tu svrhu, preduzeće treba da razvije sistem ocjenjivanja osoblja koji omogućava ne samo procjenu njihovih vještina, sposobnosti, iskustva, već i izradu programa za poboljšanje rada sa osobljem, poboljšanje njihovih kvalifikacija, profesionalnu selekciju i stvaranje kadrovske rezerve.

Procjena osoblja. Zašto je ovo potrebno?

U procesu rada u preduzeću, svaki zaposleni ne samo da primenjuje svoje postojeće veštine, već i stiče iskustvo koje je neophodno za rešavanje novih, složenijih zadataka. Shodno tome, neophodno je da se procjena kadrova vrši na sveobuhvatan način, uz proučavanje karakteristika određenog procesa rada. To vam omogućava da prije svega utvrdite usklađenost zaposlenika sa njegovom pozicijom, a također pomaže u identifikaciji njegovog potencijala, koji treba racionalno koristiti za rješavanje glavnih ciljeva i zadataka postavljenih za kompaniju.

Zaposlenik se prima u radni odnos u skladu sa određenim uslovima utvrđenim za kvalifikacije i iskustvo, koji se potvrđuju (ili ne potvrđuju) isključivo tokom radne aktivnosti. Već u procesu zajedničke saradnje otkrivaju se vještine zaposlenika deklarirane pri prijemu na posao, dodatna znanja, manifestiraju se karakteristike njegove ličnosti. Samo je u praksi moguće utvrditi koliko ti podaci odgovaraju kriterijumima proizvodnih ciljeva organizacije.

Također je važno da zaposlenik sam procjenjuje svoje sposobnosti. Kao rezultat takve analize biće moguće utvrditi koliko se stvarne sposobnosti zaposlenih poklapaju sa potrebama preduzeća i kakav doprinos njegovom uspehu mogu dati aktivnosti svakog pojedinca.

Samo provođenje kadrovske procjene omogućava vam da stvorite racionalno radnu strukturu, na najefikasniji način rasporedite radne resurse kompanije i povećate njihovu efikasnost. Stalno praćenje i mogućnosti koje se otvaraju svakom zaposleniku kao rezultat ocjenjivanja njegovog rada omogućavaju optimizaciju rada svakog člana tima, stimulišući ga da svoje radne obaveze obavljaju sa velikim žarom.

Za evaluaciju rada zaposlenih možete koristiti ne samo programe za praćenje radnog vremena. Multifunkcionalni DLP sistem pomaže da se vidi ko i šta radi tokom radnog vremena .

Ciljevi procjene osoblja

Evaluacija rada osoblja omogućava postizanje sljedećih ciljeva:

• troškovi utakmice, usmjeren na obavljanje određene količine posla, te sredstva namijenjena za održavanje zaposlenog, njegovog radnog mjesta. Ako određeni stručnjak ima nisku produktivnost rada, njegov sadržaj postaje neisplativ za poslodavca. U tom slučaju potrebno je što prije izvršiti rekonstrukciju kadra kako bi ovaj zaposlenik preuzeo posao u skladu sa svojim stvarnim mogućnostima i vještinama;
• otkriti funkcionalnu ulogu konkretnog radnika u cijeloj organizaciji u skladu sa svojim vještinama. Postoji mogućnost da određeni zaposlenik odlično radi u timu, aktivno se razvija, nastoji da pokaže svoje najbolje radne kvalitete. Takva osoba može postati vrijedna karika u određenom pravcu aktivnosti kompanije. Ovo može pozitivno uticati na ekonomsku komponentu uspeha preduzeća, ako se stvore odgovarajući uslovi;
• procijeniti potencijal zaposlenog, koji se može primeniti u korist preduzeća bez dodatnih ulaganja. Određeni broj običnih radnika tokom godina rada stiče iskustvo, znanja i vještine koje su važne za kompaniju, koje postaju snažna baza da takvi ljudi mogu efikasno raditi na rukovodećim pozicijama. U ovom slučaju, vlasnik preduzeća ne mora da troši novac na pronalaženje i obuku novog rukovodstva.

Zadaci procjene osoblja

Prilikom ocjenjivanja rada osoblja rješavaju se važni proizvodni zadaci:

• stvara se jaka kadrovska rezerva koju čine stalno zaposleni u preduzeću, što smanjuje troškove zapošljavanja novog osoblja;
• vrši se obuka stručnjaka visokog profesionalnog nivoa, potencijalni srednji menadžeri se identifikuju direktno u kompaniji, vrši se njihova prekvalifikacija ili usavršavanje;
• unapređuju se metode upravljanja preduzećem, jača kontrola proizvodne discipline, povećava se interes osoblja za povećanje produktivnosti rada;
• kadrovska tabela je optimizirana zbog racionalne raspodjele funkcija i odgovornosti na osnovu rezultata procjene: premještanje zaposlenih na druga radna mjesta, smanjenje u skladu sa negativnim pokazateljima produktivnosti rada utvrđenim tokom procjene rada;
• uvođenje dodatnih motivacionih poluga koje mogu stimulisati zaposlene da unaprede svoje proizvodne kompetencije i kvalifikacije. Rezultat može biti karijerni rast, poboljšanje finansijske situacije, realizacija potencijala zaposlenih u smislu realizacije njihovih predloženih projekata.

Evaluacija rada osoblja kompanije vrši administrativnu, informativnu, motivacionu funkciju.

1. Administrativna funkcija vrši se do zatvaranja upražnjenih radnih mjesta putem kadrovske rekonstrukcije, uslijed čega:

• zaposlenik može biti premješten na drugo radno mjesto u skladu sa rezultatima procjene;
• zaposlenik je unapređen;
• izrađuje se plan stručnog osposobljavanja;
• donosi se odluka o razrješenju;
• radnici su nagrađeni.

1. informativna funkcija implementira se u cilju poboljšanja metoda upravljanja radom sa kadrovima informiranjem o postojećim zahtjevima za kvalitativnim i volumetrijskim pokazateljima rada. u ovom pravcu:

• otkriva se stepen popunjenosti proizvodnog osoblja;
• utvrđuje se efikasnost njegovog rada, stepen usklađenosti kvalifikacija sa zahtjevima kompanije;
• mogućnost povećanja plata.

1. Motivaciona funkcija omogućava vam da povećate interes svakog člana tima za povećanje produktivnosti rada. Evaluacija proizvodnog osoblja pozitivno utiče na razvoj ne samo svakog zaposlenog, već i kompanije, jer je prisustvo povratnih informacija moćan alat za poboljšanje efikasnosti preduzeća.

Kao motivacija koriste se stimulativne poluge uticaja:

• rast karijere;
• mogućnost samoostvarenja.

Kada je potrebna procjena osoblja?

Da bi sistem ocjenjivanja kadrova dao značajan rezultat, potrebno je prije njegovog razvoja i implementacije utvrditi:

• koji će se parametri vrednovati, na kojoj skali ih treba mjeriti;
• koje metode koristiti za prikupljanje realnih informacija;
• kome povjeriti poslove procjene kadrova, da li za to postoje kompetentni radnici;
• šta učiniti s nemjerljivim aspektima procesa;
• kako izbjeći uticaj ličnih simpatija.

Potrebu za procjenom osoblja uz razvoj i implementaciju sistema najčešće izazivaju:

• pojava stabilnog odliva osoblja;
• nedostatak sistema procene osoblja u preduzeću;
• potreba za donošenjem upravljačkih odluka o ljudskim resursima kompanije;
• planiran intenzivniji razvoj pojedinih oblasti u radu preduzeća uz izdvajanje investicija u ove svrhe;
• promena (planiranje smena) tima menadžment sektora preduzeća;
• promjena (planska promjena) strateških pravaca u radu kompanije;
• potreba za formiranjem projektnog tima dizajniranog za rješavanje strateških problema;

• pojava zakonskih prioritetnih osnova za kretanje zaposlenih unutar kompanije;
• promene u strukturi preduzeća, optimizacija smanjenjem broja;
• važnost optimizacije procesa u kompaniji;
• potreba za restrukturiranjem kompanije;
• potrebu da se za formiranje programa i plana obuke shvati koliko je osoblje kompetentno;
• potreba za formiranjem plana razvoja osoblja, stvaranje rezerve osoblja;
• smanjenje pokazatelja radne discipline;
• povećani sukobi među zaposlenima;
• žalbe zaposlenih u kompaniji protiv poslodavca nadležnim inspekcijama;
• potreba za promjenom ili stvaranjem sistema poticaja za zaposlene.

Metode procjene osoblja

Za procjenu radnog osoblja koriste se različite metode za najtačniju evaluaciju svakog zaposlenog. Ove metode uključuju:

• analiza dokumentacije: upoznavanje sa biografijom, pisanim preporukama, dokumentima o obrazovanju, kvalifikacijama, karakteristikama rukovodilaca i sl. Pouzdanost dostavljenih materijala ocjenjuje se na osnovu utvrđivanja stvarnih pokazatelja učinka koji se odnose na obavljane dužnosti, nivo vještina, iskustvo, postignuća itd. ;
• analiza utvrđenih zahtjeva regulatorni dokumenti, standardi, zahtjevi za interni procesi proizvodnju, kvalitet proizvedenih proizvoda i ispunjavanje ovih zahtjeva od strane osoblja. Da bi se to postiglo, razvija se standardna skala ocjenjivanja;
• psihološko testiranje dobiti rezultate procene karakteristika ličnosti na kvantitativan i deskriptivan način. Kvantitativnim rezultatima moguće je uporediti specifične kvalitete zaposlenih. Anketu o testovima ličnosti može sprovesti specijalista upoznat sa metodologijom, obradu rezultata treba da obavi specijalista obučen za metodologiju korišćenja specifičnih upitnika;
• procjena karakteristika ponašanja na radu, intervju sa zaposlenim radi njegove procjene;
• profesionalno testiranje za određene radne profesije, pozicije, osnovne vještine i znanja. Izrada testova se obično poverava neposrednim rukovodiocima procenjenog osoblja, moguće je uključiti spoljne stručnjake koji su specijalizovani specijalisti;
• poslovni esej- procena mogućnosti rešavanja određenog proizvodnog problema u ograničenom vremenskom periodu, utvrđivanje sposobnosti za strateško viđenje zaposlenog, sposobnost pronalaženja algoritma za rešavanje konkretnih radnih pitanja;
• rasponu- drži komparativna analiza zaposleni u određenoj diviziji, između struktura povezanih u procese, izgrađujući lanac rejtinga u skladu sa unapred odabranim kriterijumima;
• ocjenjivanje osoblja po kompetencijama- odabrane karakteristike ponašanja koje pokazuju koliko se dobro obavljaju zadaci na određenoj poziciji u preduzeću;
• 360 stepeni- obrada informacija o radnjama zaposlenog u prirodnom radnom okruženju, prisustvo potrebnih poslovnih kvaliteta. Ovi podaci dolaze od zaposlenih, klijenata, kolega, podređenih, itd.;
• sveobuhvatno ocjenjivanje kompetencija po metodi Centra za ocjenjivanje, na kojoj se vrednuje skup pozicija. Tim za praćenje prati izvođenje različitih zadataka grupe. Tokom ovog procesa, radnje i ponašanje svakog člana grupe se ocjenjuju u odnosu na unaprijed pripremljene scenarije ponašanja u vezi s poslom. Dobijeni rezultati se zajednički raspravljaju, nakon čega se donose odluke;
• MBO (Upravljanje prema ciljevima)- upravljanje po ciljevima, koje podrazumeva zajedničko (šef-podređeni) postavljanje ključnih ciljeva za zaposlenog za određeni vremenski period (od šest meseci do godinu dana). Broj ciljeva ne bi trebao biti velik, glavna stvar je da odražavaju najznačajnije zadatke koji su svojstveni položaju zaposlenika za planirani period. Prilikom postavljanja ciljeva potrebno je pridržavati se određenih kriterijuma – specifičnosti, mjerljivosti, značaja, vremenske orijentacije, ostvarivosti zadataka koji su zaposleni;
• KPI (ključni pokazatelji učinka) ocjenjivanje učinka osoblja prema glavnim kriterijima učinka. Neophodno je utvrditi kako ova procjena funkcionira kao praćenje rezultata i poboljšanje učinka osoblja. Istovremeno, potrebno je uzeti u obzir glavne ciljeve preduzeća, kriterijumi evaluacije treba da budu razumljivi za svakog zaposlenog za koga se primenjuje ovaj metod ocenjivanja;
• revizija osoblja- omogućava vam da procenite stanje ljudskih resursa u preduzeću, koliko efikasno funkcioniše sistem upravljanja kadrovima u smislu implementacije strategije, zadataka, postizanja ciljeva postavljenih za kompaniju. Ova metoda vam takođe omogućava da identifikujete područja rizika i razvoja;
• atestiranje- ocjenjuje se u kojoj mjeri djelatnost zaposlenog ispunjava standardne uslove za obavljanje poslova na određenom radnom mjestu u skladu sa radnim mjestom;
• test slučajevima- metodologija koja predstavlja strukturirani opis konkretne proizvodne situacije koju zaposleni mora analizirati kako bi pronašao najprihvatljivija rješenja. To vam omogućava da obučite ili ocijenite zaposlenika na osnovu određenih parametara. U ovom slučaju se utvrđuje stvarno stanje stručnih znanja, vještina, kompetencija, ličnih karakteristika.

Izbor metode procjene osoblja zavisi od sistema motivacije koji je implementiran u organizaciji. O teoriji i praksi motivacije zaposlenih...

Koja je upotreba procjene osoblja u organizaciji

Rezultate procjene učinka osoblja treba sistematizirati, strukturirati kako bi se dobila stvarna slika o stanju ljudskih resursa u organizaciji. Ova procedura omogućava:

• utvrditi trenutno stanje osposobljenosti osoblja;
• utvrđuje usklađenost kvalifikacija radnih resursa sa taktičkim zadacima i ciljevima preduzeća;
• evaluirati profesionalni doprinos osoblja efikasnom radu organizacije;
• da primjenjuje u adekvatnim iznosima naknade zaposlenih u skladu sa stepenom njihove kvalifikacije;
• utvrdi usklađenost područja odgovornosti zaposlenog sa njegovim radnim obavezama;
• identifikovati funkcionalnu neravnotežu organizacije u pogledu ljudskih resursa;
• definisati prioritetni zadaci prilikom sljedeće ocjene rada;
• identifikovati moguće pravne rizike (radni sporovi, kazne inspekcijskih organa) u skladu sa određenim propisima;
• analizirati slabosti i snage procedure koje se koriste za procjenu osoblja;
• izraditi preporuke za otklanjanje kršenja identifikovanih tokom procene;
• izraditi preporuke za unapređenje rada na obuci kadrova;
• zacrtati pravce razvoja, obratiti pažnju na rizična područja ljudskih resursa u organizaciji.

Implementacija sistema procjene osoblja: greške i poteškoće

Prilikom provođenja procjene osoblja potrebno je odabrati pravu metodologiju, jer često odabrane metode u praksi ne odgovaraju stepenu zrelosti organizacije. Često sistem ocjenjivanja nije vezan za sistem motivacije – materijalne i nematerijalne. Osim toga, zaposleni mogu imati negativan stav prema realizaciji ovih aktivnosti, a rukovodioci ne žele da troše vrijeme na njihovu realizaciju. Često je povratna informacija od strane menadžera koji provode evaluaciju sa zaposlenima niska, a ovi je ne mogu uočiti. Neki zaposleni su precijenili ili podcijenili samopoštovanje, što ponekad otežava prepoznavanje stvarnih vještina i kompetencija.

Implementacija mjera procjene osoblja je ozbiljan korak koji vam omogućava da optimizirate aktivnosti poduzeća u svakoj od njegovih oblasti. Kao rezultat, povećava se efikasnost rada zaposlenih i njihova motivacija, osoblje postaje kompetentnije i produktivnije.