Obim kontrole je važan aspekt organizacione strukture. Pogledajte stranice na kojima se pominje pojam obim kontrole Eksterno okruženje organizacije

Interno okruženje organizacije je skup njegovih internih varijabli.

Interne varijable su faktori unutrašnja struktura organizacije, čiji je glavni dio rezultat menadžerskih odluka menadžmenta. Glavne varijable unutrašnjeg okruženja bilo koje organizacije uključuju:

Ciljevi organizacije

organizaciona struktura upravljanja (OSU);

Resursi

osoblje.

Koji su ciljevi i resursi organizacije već znate iz prethodnih poglavlja i paragrafa. Sa principima i metodama motivisanja osoblja ćete se upoznati u sledećoj temi. Ovdje ćemo detaljnije razmotriti koncept "organizacijske strukture".

Organizacijske strukture(Organizaciona struktura menadžmenta) je skup svih odeljenja kompanije i svih odnosa među njima u skladu sa hijerarhijom (Sl. 24).

Rice. 24. Ilustrativni primjer grafičke slike

(organigrami) OSU preduzeća

Odluka o izboru vrste i karakteristika organizacijske strukture prihvaćen od najvišeg menadžmenta kompanije, a njegov dizajn je zasnovan na strateškim planovima. Međutim, struktura organizacije može se dinamički mijenjati u zavisnosti od zahtjeva strateških ciljeva kompanije, kao i taktike odabrane za postizanje ovih ciljeva.

Proces izgradnje OSU naziva se organizacioni dizajn i sastoji se od sljedećih koraka:

· odjeljenje - horizontalna podjela organizacije na blokove koji odgovaraju najvažnijim oblastima aktivnosti (poslovne funkcije);

Uspostavljanje odnosa između ovlašćenja zaposlenih i menadžera;

dalje odvajanje manjih jedinica;

· definicija službene dužnosti svakog zaposlenog.

Sfera kontrole. Jedan od najvažnijih parametara OSU je sferi kontrole(inače - kontrolna pokrivenost ili kontrolna skala).

Sfera kontrole je broj ljudi koji podnose izvještaje jednom lideru na svakom nivou upravljanja.

Nivoi hijerarhije. Drugi važan parametar je broj hijerarhijskih nivoa(nivoi upravljanja) u OSU preduzeća. Različite kombinacije ova dva parametra daju različite tipove OSU. Na sl. 25 prikazuje:

a) višestepeni OSU sa uskim oblastima kontrole na svakom nivou;

b) "ravni" (koji ima mali broj nivoa) OSU sa širokim oblastima kontrole na svakom nivou.

Rice. 25. OSU razlike u zavisnosti od skale

upravljivost i broj nivoa hijerarhije

Koje su prednosti i mane svakog od ova dva prikazana na Sl. 25. organizacione strukture?

Razmotrite višeslojni OSU (vidi sliku 25. "a"). Prisustvo uske sfere kontrole (mali obim menadžmenta) olakšava rad menadžera na svakom nivou hijerarhije, međutim, u isto vreme, svaki menadžer mora biti svestrano obučeni specijalista, jer. on mora biti odgovoran za nekoliko područja aktivnosti odjednom. Pretpostavimo da organigram (slika 25. "a") opisuje strukturu proizvodno preduzeće na čelu sa generalnim direktorom (najviši nivo). Zatim dva njegova zamjenika - direktora djelatnosti - (drugi nivo hijerarhije) moraju biti odgovorni za oblasti kao što su marketing, istraživanje i razvoj, nabavka sirovina, proizvodnja i marketing proizvoda.

Osim toga, značajan nedostatak višeslojnog OSU-a je veliko vrijeme potrebno za prolazak informacija vrhunski nivo do dna i nazad. Postoji mogućnost izobličenja i gubitka informacije.

Svaki put kada informacija prođe

sledeći organizacioni nivo

od toga je ostalo samo 60%.

A gubici se posebno brzo povećavaju

u hijerarhijskim kompanijama sa velikim brojem

organizacionim nivoima.

K. Nordström, J. Ridderstrale

Razmotrite "ravni" OSU (vidi sliku 25. "b"). Očigledno, problemi i prednosti OSU u ovom slučaju su obrnuti. Širok opseg kontrole otežava rad menadžera, dok veliki broj specijalisti na svakom nivou vam omogućavaju da posao bude specijalizovaniji. Mali broj nivoa smanjuje vreme prolaska i procenat gubitka informacija. Međutim, upravljanje takvim organizacijama zahtijeva uključivanje drugih principa koji se razlikuju od principa upravljanja višeslojnim strukturama.

Na sl. 26 prikazuje dijagram koji prikazuje distribuciju organizacionih struktura ruskih kompanija prema broju nivoa hijerarhije.

Rice. 26. Distribucija ruskih kompanija

po broju hijerarhijskih nivoa

Proučite ovaj dijagram, odgovorite na pitanje koliko nivoa hijerarhije ima većina domaćih kompanija?

Vrste autorizacije. Za pravilno razumevanje principa izgradnje OSU i funkcionisanja organizacije važno je poznavati vrste autoriteta (odnosa) u organizaciji.

Autoritet je pravo službeno dato nekome da nešto uradi.

AT opšti slučaj Postoje tri vrste ovlasti u menadžmentu: opšta, linearna i funkcionalna.

Opća ovlaštenja podrazumijevaju pravo na donošenje odluka vezanih za postavljanje ciljeva organizacije, izradu strategije, djelovanje u kriznoj situaciji itd. Takvo ovlaštenje pripada najvišem menadžmentu organizacije.

Line powers predložiti direktnu službeni komunikacija između menadžera i izvođača, u kojoj menadžeri daju naloge izvođačima, tj. ukazati šta, kada, gdje(i ponekad Kako) moraju učiniti (ili obrnuto, ne učiniti) kako bi osigurali postizanje cilja. Istovremeno, linijski rukovodioci su odgovorni za svakog podređenog izvođača i za koordinaciju rada.

Drugim rečima, linearni autoritet obezbeđuje menadžerski uticaj na izvršioce u vidu skupa specifičnih funkcija, uključujući i pravo vršenja na podređenog. administrativni uticaj(objava kazni i nagrada, otkaz i sl.).

Linearni autoritet personalizuje i pojednostavljuje odnos između menadžera i podređenih. Dakle, linijski autoritet stvara hijerarhiju kontrole u organizaciji tzv komandni lanac(lanac autoriteta).

Po pravilu, linearne ovlasti uključuju zadatke operativnog upravljanja aktivnostima glavnih odjela organizacije (proizvodnja, marketing, finansije, itd.), Organizacija rada osoblja, stvaranje uslova potrebnih da ljudi ispunjavaju svoje dužnosti, održavanje povoljne moralno-psihološke klime u timu i sl.

Funkcionalne moći obezbjeđuju upravljački uticaj rukovodioca na izvršioce u vidu skupa specifičnih funkcija, bez prava na vršenje administrativnog uticaja. Realiziraju se kroz funkcionalne (indirektne) veze. Ovakva ovlašćenja se sastoje u tome da pojedini rukovodioci imaju pravo da donose odluke kojima se regulišu aktivnosti zaposlenih direktno podređenih drugim (linijskim) rukovodiocima. Štaviše, ove odluke su obavezujuće za ove zaposlene.

Pozivaju se rukovodioci koji imaju pravo da koriste linearna ovlašćenja u odnosu na zaposlene linijski menadžeri(linearni rukovodioci), i oni koji imaju pravo da koriste samo funkcionalna ovlašćenja - funkcionalni lideri(funkcionalni menadžeri).

Na primjer, šef kadrovskog odjela preduzeća ima pravo zahtijevati od svojih podređenih, zaposlenih u kadrovskom odjelu, obavljanje dužnosti u granicama njihovih funkcija, kao i da ih ohrabruje za dobar rad ili nameće administrativne kazne za slabe, tj. u odnosu na njih, on je linijski menadžer. Istovremeno, ima pravo da u okviru svojih funkcija daje instrukcije zaposlenima drugih odjela, odjela i službi (na primjer, obavezujući ih da na vrijeme dostave relevantne podatke). Međutim, on nema administrativna prava u odnosu na njih; je funkcionalni menadžer.

Da bi se očuvao princip jedinstva komandovanja (podređenost izvršilaca samo jednom linijskom rukovodiocu), sadržaj i obim funkcionalnih ovlašćenja u organizacijama su strogo regulisani. Obično takve ovlasti imaju glavni stručnjaci kompanije (glavni računovođa, glavni ekonomista itd.) i šefovi relevantnih odjela i službi (na primjer, odjel za kadrove, odjel za planiranje itd.).

Opća, linijska i funkcionalna ovlaštenja se odnose na administrativna ovlaštenja. Pored njih, postoje i druge vrste ovlašćenja.

Predstavnička ovlaštenja obezbijediti implementaciju od strane imenovanih službenika u ime upravljanje funkcijama kao što su koordinacija i kontrola aktivnosti.

Pojedinačni zaposleni (kao i privremene ili stalne komisije i komiteti) koji obavljaju funkciju koordinacije daju se koordinaciona ovlašćenja. Takve ovlasti ostvaruju u procesu razvoja zajedničkih rješenja ili projekata više odjela. Osobe ili jedinice kojima su data koordinaciona ovlašćenja imaju pravo da u ime najvišeg menadžmenta koordiniraju aktivnosti pojedinih jedinica i zaposlenih i usmeravaju ih u pravcu koji je u skladu sa ciljevima organizacije.

Ovlasti kontrole i izvještavanja dodijeljen zaposlenima koji u utvrđenom okviru obavljaju funkcije provjere aktivnosti odjela (i pojedinačnih zaposlenika) i od njih dobijanja potrebnih informacija. Takva ovlašćenja mogu biti data specijalne jedinice(na primjer, odjel za kontrolu i reviziju, služba za praćenje), kao i za funkcionalne usluge (na primjer, računovodstvo).

Ovlašćenja za pomirenje sastoje se u tome da su njihovi nosioci dužni da izraze svoj stav prema odlukama donetim u okviru administrativnih ili koordinacionih ovlašćenja. To uključuje:

Obavezna odobrenja (proširena savjetodavna ovlaštenja). Ponekad se izdvaja posebna vrsta obaveznih odobrenja - ovlašćenja upozorenja. Na raspolaganju su, na primjer, pravnoj službi, čiji zaposleni provjeravaju usklađenost odluka uprave sa važećim zakonskim normama. Međutim, menadžeri imaju pravo da ignorišu mišljenje "upozoravajućih" stručnjaka, preuzimajući punu odgovornost za moguće posledice;

Paralelna ovlašćenja (takva ovlašćenja daju pravo da se odbiju pojedinačne odluke linijskog rukovodstva, ponekad se nazivaju blokiranjem. Ovlašćenja za blokiranje ima, na primer, glavni računovođa preduzeća, jer se bez njegove saglasnosti donosi odluka koja se odnosi na finansijske aktivnosti kompanije).

Često se koristi u menadžmentu termin ovlašćenja štaba. Oni označavaju skup različitih ovlašćenja koje vrši poseban administrativni aparat kompanije, tzv sjedište. Sjedište često uključuje: funkcionalna, pomiriteljska i predstavnička ovlaštenja.

Dakle, struktura ovlašćenja koja nastaju u organizacijama može se ilustrovati dijagramom (Sl. 27).

Rice. 27. Vrste ovlaštenja u upravljanju

Centralizacija i decentralizacija upravljanja. Još jedan važan parametar OSU bilo koje kompanije je omjer nivoa centralizacija i decentralizacija menadžment.

U centralizovanoj organizacione strukture, rezerve top menadžmenta b o većina ovlasti.

U decentralizovanom organizacione strukture, ovlašćenja se delegiraju (prenose) na niže nivoe upravljanja.

Velika važnost ima izbor optimalnog omjera između centralizacije i decentralizacije funkcija moći u organizaciji, tk. od toga zavisi efikasnost upravljanja. Pretjerana centralizacija upravljanja dovodi do toga da aktivnosti organizacije gotovo u potpunosti zavise od najvišeg nivoa menadžmenta. Istovremeno, menadžeri srednjeg i nižeg ranga imaju ulogu samo dirigenta i izvršioca odluka najvišeg menadžmenta. U takvim kompanijama se po pravilu ne podstiču kreativnost, inovativnost i nezavisnost menadžera. S druge strane, i za top menadžment, ovo je ozbiljno negativne posljedice, kao što su: velika preopterećenja (zbog kojih dolazi do smanjenja efikasnosti njihovog rada); potreba za angažovanjem u operativnom menadžmentu na štetu dugoročnih planova i programa itd.

Rješavanje ovih i nekih drugih problema omogućava decentralizacija, koja se zasniva na konceptu „delegiranja ovlaštenja“.

Delegiranje ovlasti- ovo je prenos dijela funkcija šefa na druge menadžere ili zaposlenike radi postizanja specifičnih ciljeva organizacije.

Delegiranje ovlasti se koristi za optimizaciju sistema upravljanja kompanijom. Delegiranje ovlasti se zasniva na uvjerenju da zaposleni koji rade na konkretnom problemu bolje razumiju situaciju od menadžera i da im je lakše pronaći pravo rješenje.

Prilikom delegiranja ovlaštenja veoma je važno uzeti u obzir dvije okolnosti:

Prvo, dodatne funkcije i odgovornost za njihovu implementaciju mogu se prenijeti samo na one zaposlenike čije kompetencije, profesionalne i lične kvalitete ispunjavaju određene zahtjeve (npr. odgovornost, veliko radno iskustvo, samostalnost, želja za rukovodećim aktivnostima, komunikacijske vještine, itd.) .P.);

Drugo, uz dodatnu odgovornost, ovim zaposlenima treba dati odgovarajuća prava koja im omogućavaju da donose upravljačke odluke.

Osim toga, najviši menadžeri, prilikom delegiranja dijela svojih ovlaštenja na druge zaposlenike, ne bi trebali zaboraviti na svoje materijalne nagrade (npr. plate, isplata bonusa itd.). Nedovoljna pažnja prema pravilima delegiranja ovlasti može poništiti sve napore da se poboljša rad organizacije ili čak potpuno paralizirati njen rad.

Birokratske i adaptivne organizacije. Uz svu raznolikost tipova OSU, mogu se podijeliti u dvije grupe:

a) birokratski(mehanički);

b) adaptivni(organske) strukture.

Izraz "mehanička" ukazuje da su organizacije izgrađene na ovom principu veoma slične mehanizmu (ponekad se kaže da „rade kao sat“). Na prvi pogled, ovo je dobro. Međutim, nemojte žuriti sa zaključcima.

Izraz "organski" sugerira da su takve organizacije po strukturi i razvoju slične živom organizmu, a njihov drugi naziv, "prilagodljive", podsjeća da se te organizacije, za razliku od birokratskih, mogu brzo prilagoditi (tj. prilagoditi) promjenama koje se dešavaju u spoljašnje okruženje. Tako, na primjer, kada se potražnja za bilo kojom robom promijeni, adaptivna organizacija brzo prelazi na proizvodnju drugog proizvoda, itd.

Koja je razlika između birokratskog i adaptivnog tipa organizacija? Na sl. 28. date su karakteristične karakteristike ove dvije strukture. Proučite ih i razmislite koji je tip organizacije najefikasniji na današnjem tržištu, promjenjivim zahtjevima potrošača i tehnologijama, itd. Šta sprječava birokratske organizacije da se brzo prilagode promjenama na tržištu, modi, tehnologiji itd.? Navedite primjere kompanija koje poznajete i razmislite o vrsti organizacije koju imaju.

Napuštamo hijerarhijske strukture u korist neformalnih.

Ovo je posebno važno za poslovnu zajednicu. Odbijanje birokratije

je postao jedan od glavnih trendova poslednje decenije.

J. Welch

Rice. 28. Znakovi birokratskih i adaptivnih organizacija

Uvijek će biti Eskima koji će raditi za stanovnike

Kongo upute kako se ponašati na najstrašnijim vrućinama.

Stanislav Jerzy Lec

Broj osoba koje podnose izvještaj jednom vođi je oblast kontrole. Obim kontrole je važan aspekt organizacione strukture. Ako prilično veliki broj ljudi odgovara jednom lideru, onda govorimo o širokoj sferi kontrole, što rezultira ravnom upravljačkom strukturom. Ako je opseg kontrole uzak, odnosno, malo ljudi je podređeno svakom vođi, možemo govoriti o strukturi na više nivoa. Uopšteno govoreći, velike organizacije sa ravnom strukturom imaju manje nivoa upravljanja nego organizacije uporedive veličine sa slojevitom strukturom.

U praksi, obim kontrole u organizaciji često se uvelike razlikuje, kako između nivoa upravljanja, tako i između funkcionalnih područja.

Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje zaista hitna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama. Ako menadžment ne stvori formalni mehanizam koordinacije, ljudi ne mogu zajedno obaviti posao. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različiti nivoi, funkcionalna područja i pojedinci mogu lako da se fokusiraju na sopstvene interese, a ne na interese organizacije u celini.

Drugi pravac podjele rada u organizaciji je formulisanje zadataka. Zadatak je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora završiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom vremenskom okviru. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom ostvarivanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će organizacija uspješno poslovati ako se zadatak obavi na način iu propisanom roku.

Zadaci organizacije tradicionalno su podijeljeni u tri kategorije. To je rad sa ljudima, predmetima (mašinama, sirovinama, alatima), informacijama. Na primjer, na tipičnoj fabričkoj montažnoj liniji, rad ljudi sastoji se od rada sa objektima. Zadatak majstora je uglavnom rad sa ljudima. Istovremeno, zadaci korporativnog blagajnika uglavnom se odnose na informacije.

Druge dvije važne tačke u radu su učestalost ponavljanja datog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje. Operacija mašine, na primjer, može se sastojati od izvođenja zadatka bušenja rupa hiljadu puta dnevno. Potrebno je samo nekoliko sekundi da se završi svaka operacija. Istraživač obavlja različite i složene zadatke, i oni se možda uopće ne ponavljaju tokom dana, sedmice ili godine. Da bi obavio neke od zadataka, istraživaču je potrebno nekoliko sati ili dana. Općenito, možemo reći da je menadžerski posao manje monoton, repetitivan, a vrijeme za završetak svake vrste posla povećava se kako se menadžerski posao prelazi sa nižeg nivoa na viši.

Tehnologija

Tehnologija kao faktor unutrašnjeg okruženja mnogo je važnija nego što mnogi misle. Većina ljudi na tehnologiju gleda kao na nešto što ima veze sa izumima i mašinama, kao što su poluprovodnici i kompjuteri. Međutim, sociolog Charles Perrow, koji je opširno pisao o utjecaju tehnologije na organizacije i društva, opisuje tehnologiju kao sredstvo za transformaciju sirovina – bilo ljudi, informacija ili fizičkih materijala – u željene proizvode i usluge.

Tehnologija podrazumijeva standardizaciju i mehanizaciju. Odnosno, korištenje standardnih dijelova može uvelike olakšati proces proizvodnje i popravke. Danas je vrlo malo robe čiji proces proizvodnje nije standardizovan.

Stranica
2

Integracija je mogućnost koordinisanog djelovanja mnogih ljudi

Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje zaista hitna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama. Ako menadžment ne uspostavi formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći zajedno obaviti posao. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različiti nivoi, funkcionalna područja i pojedinci mogu lako da se fokusiraju na sopstvene interese, a ne na interese organizacije u celini.

To. možemo reći da je proces integracije proces postizanja jedinstva napora svih podsistema organizacije za postizanje njenih ciljeva i ciljeva.

Jedinstvo napora ne daje odeljenjima organizacije priliku da se u to uvuku različitim pravcima, raspršiti svoje snage i sposobnosti i postići sveukupne ciljeve organizacije.

Da bi efikasno integrisao organizaciju, viši menadžment mora stalno imati na umu opšte ciljeve organizacije i isto tako stalno podsećati zaposlene na potrebu da svoje napore usmere upravo na zajedničke ciljeve. Nije dovoljno da će svaki odjel i svaki zaposlenik organizacije djelotvorno raditi sami. Menadžment treba da posmatra organizaciju kao otvoreni sistem.

Obrazac procesa integracije je da što je firma integrisanija, to je uspešnija.

Metode za postizanje efektivne integracije. Za integrisane organizacije koje posluju na održiv način okruženje i koristeći tehnologiju masovne proizvodnje, metode vezane za razvoj i uspostavljanje pravila i procedura, hijerarhijske strukture upravljanja su pogodne. Organizacije koje posluju u nestabilnijem okruženju i koriste različite procese i tehnologije proizvoda često smatraju prikladnijim da se integrišu kroz uspostavljanje individualnih odnosa, organizaciju rada različitih komisija i održavanje međuresorskih sastanaka.

Ako integracija podrazumijeva jedinstvo napora i ciljeva, onda proces diferencijacije, naprotiv, podrazumijeva distribuciju tih napora i ciljeva unutar organizacije između njenih različitih komponenti.

Diferencijacija treba da bude maksimalna u okviru takvih organizacija čije se aktivnosti zasnivaju na kreativnosti (npr. neki istraživački institut),

Pravilnost procesa diferencijacije je da što je okruženje organizacije složenije, to je diferencijacija veća.

Koncentracija proizvodnje i proširenje firme doprinosi diferencijaciji funkcija između različitih nivoa sistema upravljanja.

Tako, na primjer, funkcije naprednog planiranja, tehnička oprema preporučljivo je rješavati centralno na višim nivoima sistema upravljanja, a operativna pitanja upravljanja na nižim nivoima.

Diferencijacija problema koji se rješavaju centralno i decentralizirano ogleda se u strukturi administrativnog aparata. Dakle, diferencijacija u razvoju planskih pokazatelja svojevremeno je dovela do širenja ekonomskih usluga preduzeća.

Specijalizovana podela rada direktno je povezana sa procesima integracije i diferencijacije.

Da bi organizacija postigla svoje ciljeve, zadaci moraju biti koordinirani kroz vertikalnu podjelu rada. Vertikalna šema je prikazana na slici.

Rukovodilac višeg nivoa rukovodi aktivnostima lidera srednjeg i nižeg nivoa, odnosno, u formalnom smislu, ima više moći i statusa. Vertikalna diferencijacija je povezana sa hijerarhijom organizacije u dubini. Što je više koraka između najvišeg nivoa i operativnih radnika, to je ova organizacija složenija. Vertikalna struktura se sastoji od nivoa moći izgrađenih u hijerarhijskom redu. Vlast je raspoređena prema pozicijama i liderima koji zauzimaju te pozicije. Na slici je prikazan i položaj radnika u vertikalnoj strukturi. Cilj se vidi kao vodič za protok veza i snage.

Horizontalna diferencijacija odražava stepen podjele rada između pojedinih jedinica. Što više u organizaciji raznim oblastima zahtijevaju specijalizirana znanja i vještine, što je horizontalno složeniji. Horizontalna specijalizacija ima za cilj diferencijaciju funkcija i obuhvata: definiciju posla i definiciju odnosa između razne vrste poslove koje može obavljati jedna ili više različitih osoba. Horizontalna podjela rada je da top menadžer ima direktnu kontrolu nad tri menadžera: srednjim menadžerom (proizvodnja), srednjim menadžerom (računovodstvo) i srednjim menadžerom (marketing). Zauzvrat, RZS (menadžeri srednjeg nivoa) imaju direktnu kontrolu nad odgovarajućim RNU (menadžeri nižeg nivoa), a oni direktno nad određenim brojem izvođača. Ovo se može posmatrati kao funkcionalizacija (raznovrsni zadaci koji se moraju obaviti da bi se postigli ciljevi organizacije), usled čega se formiraju određene specijalizovane jedinice.

Slika. Dijagram horizontalne podjele rada.

Sfera kontrole.

Broj osoba koje podnose izvještaj jednom vođi je oblast kontrole. Obim kontrole je važan aspekt organizacione strukture. Ako prilično veliki broj ljudi odgovara jednom lideru, onda govorimo o širokoj sferi kontrole, što rezultira ravnom upravljačkom strukturom. Ukoliko je obim kontrole uzak, tj. Malo ljudi je podređeno svakom vođi, možemo govoriti o strukturi na više nivoa. Uopšteno govoreći, velike organizacije sa ravnom strukturom imaju manje nivoa upravljanja nego organizacije uporedive veličine sa slojevitom strukturom. Ne postoji savršena sfera kontrole. Mnoge varijable unutar same organizacije i u vanjskom okruženju mogu utjecati na nju. Štaviše, ni obim kontrole ni relativna "visina" strukture organizacije nisu funkcija veličine organizacije.

Ciljevi

Organizacija je, po definiciji, grupa ljudi sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može posmatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućava ljudima da rade kolektivno ono što ne mogu učiniti pojedinačno. Ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Tokom procesa planiranja, menadžment razvija ciljeve i saopštava ih članovima organizacije. Ovaj proces je moćan mehanizam koordinacije jer omogućava članovima organizacije da znaju čemu treba da teže.

Raznolikost golova. Organizacija može imati različite ciljeve, posebno za različite tipove organizacija. Organizacije koje posluju fokusirane su prvenstveno na kreiranje određenih dobara ili usluga u okviru specifičnih ograničenja – na troškove i profit. Taj njihov zadatak se ogleda u ciljevima kao što su profitabilnost (profitabilnost) i produktivnost. Državni organi, nastavni instituti i neprofitne bolnice ne žele da ostvare profit. Ali oni su zabrinuti zbog troškova. A to se ogleda u skupu ciljeva formuliranih kao pružanje specifičnih usluga u okviru određenih budžetskih ograničenja.

Ova raznolikost fokusa se dalje proširuje jer velike organizacije imaju mnogo ciljeva. Da bi, na primjer, ostvario profit, preduzeće mora da formuliše ciljeve u oblastima kao što su tržišni udeo, razvoj Novi proizvodi, kvalitet usluga, obuka i odabir menadžera pa čak i društvena odgovornost. Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će vjerovatno staviti veći naglasak na društvenu odgovornost. Orijentacija vođena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

Jedinični ciljevi. U odjeljenjima, kao iu cijeloj organizaciji, potrebno je razvijati ciljeve. Na primjer, cilj odjela finansija može biti smanjenje kreditnih gubitaka na 1% prodaje. Odjeljenje za marketing unutar iste organizacije može imati za cilj smanjenje pritužbi potrošača za 20% u narednoj godini.

Ciljevi divizija u razne organizacije koji imaju slične aktivnosti biće bliži jedni drugima od ciljeva jedinica u istoj organizaciji koje se bave različitim aktivnostima. Ciljevi marketinškog odeljenja kompanije Sony Corporation biće bliži ciljevima istog odeljenja kompanije Procter & Gamble nego ciljevima proizvodnog odeljenja samog Sony-ja. Zbog ovih razlika u ciljevima jedinica, menadžment mora uložiti napore da ih koordinira. Glavnim vodećim momentom u ovom slučaju treba smatrati sveukupne ciljeve organizacije. Ciljevi jedinica treba da daju specifičan doprinos ciljevima organizacije kao celine, a ne da se sukobe sa njima ciljevi drugih odjela.

Struktura

Organizaciona struktura- ovo je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućava da najefikasnije postignete ciljeve organizacije.

Dva glavna koncepta vezana za strukturu; specijalizovana podela rada i sfera kontrole.

Odnos između ciljeva i strukture

Specijalizovana podela rada. Podjela rada je prisutna u svakoj organizaciji. U većini modernih organizacija podjela rada ne znači slučajna distribucija rad između dostupnih ljudi. Karakteristična karakteristika je specijalizirana podjela rada - konsolidacija ovog posla za specijalisti, tj. oni koji su u stanju da to najbolje izvedu sa stanovišta organizacije u cjelini. Podjela menadžerskog rada između stručnjaka za marketing, finansije i proizvodnju je jasan primjer toga. Podjela posla proizvodnje automobila na brojne male operacije, poput ugradnje farova, može se posmatrati i kao specifično specijalizacija rada.

On ovog trenutka u svim organizacijama, sa izuzetkom najmanjih, postoji horizontalna podjela rada po specijaliziranim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupišu unutar funkcionalnog područja. Kako tačno implementirati podelu rada u organizaciji, pitanje je koje je jedna od najznačajnijih odluka menadžmenta. Izbor funkcionalnih područja određuje osnovnu strukturu organizacije i, u velikoj mjeri, mogućnost njenog uspješnog rada. Efikasnost i efektivnost načina na koji je rad podeljen među ljudima – od vrha do dna, do samog prvog nivoa organizacije – u mnogim slučajevima određuje koliko produktivna organizacija može da se uporedi sa svojim konkurentima. Jednako je važno kako vertikalno podjela rada.

Obim kontrole i nivoi upravljanja (primjer vertikalne hijerarhije)

Obim kontrole. Za uspješan grupni rad neophodna je vertikalna podjela rada, odnosno odvajanje koordinacionog rada od neposrednog izvršavanja zadataka. Namjerno vertikalna podjela rada u organizaciji rezultira hijerarhijom upravljačkih nivoa, a centralna karakteristika ove hijerarhije je formalna podređenost osoba na svakom nivou. Osoba na najvišem nivou menadžmenta može imati nekoliko srednjih menadžera koji predstavljaju različite funkcionalne oblasti u njegovoj podređenosti. Ovi srednji menadžeri mogu, zauzvrat, imati nekoliko podređenih među linijskim menadžerima. Na primjer, menadžer proizvodnje može imati do 10 supervizora u svojoj podređenosti, uključujući menadžere smjena i različite funkcionalne oblasti. Hijerarhija prožima čitavu organizaciju, spuštajući se na nivo nerukovodnog osoblja. Slika 3.3 je primjer vertikalne hijerarhije.

Broj osoba koje podnose izvještaj jednom vođi je oblast kontrole. Sfera kontrole je važan aspekt organizacione strukture. Ako prilično veliki broj ljudi odgovara jednom lideru, onda govorimo o širokoj sferi kontrole, što rezultira ravnom upravljačkom strukturom. Ako je opseg kontrole uzak, odnosno, malo ljudi je podređeno svakom vođi, možemo govoriti o strukturi na više nivoa. Uopšteno govoreći, velike organizacije sa ravnom strukturom imaju manje nivoa upravljanja nego organizacije uporedive veličine sa slojevitom strukturom. Odnos između obima kontrole i strukture organizacije ilustrovan je na slici 1. 3.4.

Visoke i ravne organizacione strukture

U organizaciji A na sl. 3.4 13 menadžera, od kojih svaki ima sferu kontrole jednaku 2. Kao rezultat, postoji b nivoa upravljanja u organizaciji. U organizaciji B, gdje je obim kontrole b, postoje samo 3 nivoa, uprkos većem ukupnom broju menadžera. Imajte na umu da su određeni brojevi odabrani da ilustruju koncept. U praksi, obim kontrole u organizaciji često varira u velikoj mjeri, kako između nivoa upravljanja, tako i između funkcionalnih područja.

Ne postoji savršena sfera kontrole. Mnoge varijable unutar same organizacije i u vanjskom okruženju mogu utjecati na nju. Štaviše, ni obim kontrole ni relativna „visina“ strukture organizacije nisu funkcija veličine organizacije.

Potreba za koordinacijom. Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje zaista hitna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama.

Ako menadžment ne uspostavi formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći obaviti posao. zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različiti nivoi, funkcionalna područja i pojedinci mogu lako da se fokusiraju na sopstvene interese, a ne na interese organizacije u celini.

Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svakog od njenih odjela samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije. Svaka funkcija upravljanja igra posebnu ulogu u koordinaciji specijalizirane podjele rada. Lideri se uvijek moraju zapitati koje su njihove obaveze koordinacije i šta rade da ih ispune.

Drugi pravac podjele rada u organizaciji je formulisanje zadataka.

Zadatak

Zadatak je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora završiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom vremenskom okviru. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom ostvarivanju ciljeva organizacije (slika 3.5). Vjeruje se da će organizacija uspješno poslovati ako se zadatak obavi na način iu propisanom roku.

Međusobni odnos pozicija, strukture i ciljeva

Karakteristike zadatka. Zadaci organizacije tradicionalno su podijeljeni u tri kategorije. Ovo je posao sa ljudima, stvarima(mašine, sirovine, alati), informacije. Na primjer, na tipičnoj fabričkoj montažnoj liniji, rad ljudi sastoji se od rada sa objektima. Zadatak majstora je uglavnom rad sa ljudima. Istovremeno, zadaci korporativnog blagajnika uglavnom se odnose na informacije.

Druge dvije važne tačke u radu su učestalost ponavljanja datog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje. Operacija mašine, na primjer, može se sastojati od izvođenja zadatka bušenja rupa hiljadu puta dnevno. Potrebno je samo nekoliko sekundi da se završi svaka operacija. Istraživač obavlja različite i složene zadatke, i oni se možda uopće ne ponavljaju tokom dana, sedmice ili godine. Da bi obavio neke od zadataka, istraživaču je potrebno nekoliko sati ili čak dana. Općenito, možemo reći da je menadžerski posao manje monoton, repetitivan, a vrijeme za završetak svake vrste posla povećava se kako se menadžerski posao prelazi sa nižeg nivoa na viši.

Zadaci i specijalizacija. Sa historijskog gledišta, promjene u prirodi i sadržaju zadataka bile su usko povezane s evolucijom specijalizacije. Kao što je Adam Smith istakao u svom poznatom primjeru pravljenja igle (Primjer 3.1), kada se posao podijeli među stručnjacima, a ne prepušten jednoj osobi, potencijalna korist je ogromna. Primjer iz The Wealth of Nations, objavljenog 1776. godine, smatra se poticajem za industrijsku revoluciju. Tadašnji poduzetnici brzo su shvatili da specijalizacija zadataka povećava profit jer je povećana produktivnost smanjila troškove proizvodnje. Specijalizacija zadataka brzo je našla put u mnogim jednostavnim operacijama. Od tada, pa sve do nedavno, postoji tendencija širenja specijalizacije i na taj način fragmentira sav posao na manje operacije. U našem vijeku, tehnološke inovacije i sistemska kombinacija tehnologije i specijalizacije rada učinili su specijalizaciju zadataka dubokom i složenom do stepena koji Smith nije mogao ni zamisliti.

PRIMJER 3.1

Igle od kojih je ceo svet skočio

Sljedeći opis prednosti specijalizacije u izradi pribadača preuzet je iz knjige Bogatstvo naroda Adama Smitha i pomogao je pokretanje industrijske revolucije, važnog trenutka u istoriji.

Bez podjele rada, radnik teško da bi mogao napraviti jednu iglu dnevno, a sigurno ne bi mogao napraviti 20. Ali tada se ovaj posao počeo obavljati na način da se proizvodnja iglica pretvorila ne samo u samostalnu proizvodnju, već je bila također podijeljena na više zasebnih faza, od kojih je svaka postala zaseban entitet.

Jedna osoba je povukla žicu, druga ju je ispravljala, treća je isjekla na komade, četvrta je naoštrila krajeve, peta je obrađivala jedan kraj da napravi glavu, još dvije su napravile petlju. Postavljanje ove glave predstavljalo je samostalnu operaciju, drugu

zasebna operacija je izbjeljivanje igle. Čak je i pričvršćivanje igala za papir nezavisna stvar. Tako je čitava izrada igla jasno podijeljena na oko 16 zasebnih operacija, koje je u nekim tvornicama zapravo izvodio svaki pojedini radnik, dok je u drugim jedna osoba često izvodila dvije ili tri operacije. Dakle, deset ljudi koji rade zajedno može napraviti 48.000 pinova dnevno. Drugim riječima, za jednu osobu, to znači 4600 pinova dnevno. Ali. da su sve ovo radili nezavisno jedan od drugog, ne bi radili 20 komada sami, mozda ne bi radili ni 1 komad da nije bilo pravilne podele posla.

Zaista, u određenoj mjeri, složenost posla menadžera (složenost) zavisi od broja pojedinaca koji mu odgovaraju. Poteškoće se povećavaju kako se broj povećava. međuljudskim odnosima. U stvari, ako se broj izvještaja aritmetički povećava, tada broj relacija raste eksponencijalno.

Na primjer, menadžer M ima dva podređena A i B. Ukupan broj veza između njih će biti šest, dvije direktne pojedinačne veze (M sa A, M sa B), dvije direktne grupne veze. (M sa A/B i M sa B/A), kao i dve poprečne veze (A sa B i B sa A). Ako menadžer M ima još jednog podređenog, tada će se pojaviti potencijalne veze: 3 direktne pojedinačne, 9 direktne grupe, 6 unakrsne, tj. ukupan broj priključaka će se povećati na 18.

V. Grakunais, francuski konsultant, izveo je 30-ih godina. formule "teorije veza", čija jedna od varijanti izgleda ovako:

K = n,

gdje je K broj veza, n je norma upravljivosti.

Grakunais je smatrao da norma upravljivosti n, tj. obim kontrole ne bi trebao biti veći od 8 jedinica. AT različitih izvora ovaj broj varira od 7 do 12.

Naravno, takav kvantitativni pristup je koristan u nekim slučajevima, međutim, njegova nesumnjiva ograničenja su očigledna. Takve formule su apstraktne i ne treba ih brkati sa stvarnošću. „Na kraju krajeva, mnogi odnosi u datom trenutku možda neće nastati, a ako se pojave, ne odnose se uvijek na odnos vodstva i podređenosti. Svi ovi odnosi su mogući, ali obično nisu simultani i ne karakterišu stvarno opterećenje lidera.

Općenito, ograničenje broja podređenih može varirati u širokom rasponu. Povećanje profesionalizma vođe omogućava vam da povećate broj podređenih. Na ovaj proces utiču i vrsta tehnologije, stepen razvijenosti informacionih sistema, socio-psihološki parametri tima i faktori okruženja.

Sfera kontrole je neophodna za kreiranje konfiguracije, oblika organizacije. Pretpostavimo da firma ima 48 zaposlenih, a sfera kontrole ili maksimalna norma upravljivosti je jednaka 8. Tada u firmu treba uvesti šest menadžera na različitim nivoima hijerarhije. Na sl. 8-9. pokazuje sličnu strukturu sa uska sfera kontrole .

Rice. 8.9. Uski obim kontrole

Ali organizacija se može osmisliti i na drugi način, uklanjanjem jednog nivoa hijerarhije, tada će dva menadžera upravljati sa svih 48 zaposlenih, ili će svaki od njih upravljati sa 24 zaposlena. Povećanjem raspona kontrole sa 8 na 24, ukinuli smo šest menadžerskih pozicija i na kraju dobili strukturu sa širokim opsegom kontrole (slika 8.10).

Rice. 8.10. Širok opseg kontrole

Izbor sfere kontrole, kao što smo već napomenuli, zavisi od okolnosti, može biti različit i na istom nivou hijerarhije.

Donelly, Gibson i Ivantsevich daju sljedeće preporuke za proširenje obima kontrole:

1) što su nadređeni i podređeni obrazovaniji i kompetentniji, to može biti širi obim kontrole;