Vodeća metoda procjene osoblja je. Metode procjene osoblja (2)

Efikasnost svakog preduzeća zavisi od toga koliko je njegovo osoblje kompetentno. Da bi se utvrdila efektivnost obavljanja dužnosti svakog zaposlenog u kompaniji, identifikovale snage i slabosti svakog člana tima, kao i da bi se ispunili uslovi za potvrđivanje kvalifikacija zaposlenih, potrebno je procijeniti osoblje. U tu svrhu, preduzeće treba da razvije sistem ocjenjivanja osoblja koji omogućava ne samo procjenu njihovih vještina, sposobnosti, iskustva, već i izradu programa za poboljšanje rada sa osobljem, poboljšanje njihovih kvalifikacija, profesionalnu selekciju i stvaranje kadrovske rezerve.

Procjena osoblja. Zašto je ovo potrebno?

U procesu rada u preduzeću, svaki zaposleni ne samo da primenjuje svoje postojeće veštine, već i stiče iskustvo koje je neophodno za rešavanje novih, složenijih zadataka. Shodno tome, neophodno je da se procjena kadrova vrši na sveobuhvatan način, uz proučavanje karakteristika određenog procesa rada. To vam omogućava da prije svega utvrdite usklađenost zaposlenika sa njegovom pozicijom, a također pomaže u identifikaciji njegovog potencijala, koji treba racionalno koristiti za rješavanje glavnih ciljeva i zadataka postavljenih za kompaniju.

Zaposlenik se prima u radni odnos u skladu sa određenim uslovima utvrđenim za kvalifikacije i iskustvo, koji se potvrđuju (ili ne potvrđuju) isključivo tokom radne aktivnosti. Već u procesu zajedničke saradnje otkrivaju se vještine zaposlenika deklarirane pri prijemu na posao, dodatna znanja, manifestiraju se karakteristike njegove ličnosti. Samo je u praksi moguće utvrditi koliko ti podaci odgovaraju kriterijumima proizvodnih ciljeva organizacije.

Također je važno da zaposlenik sam procjenjuje svoje sposobnosti. Kao rezultat takve analize biće moguće utvrditi koliko se stvarne sposobnosti zaposlenih poklapaju sa potrebama preduzeća i kakav doprinos njegovom uspehu mogu dati aktivnosti svakog pojedinca.

Samo provođenje kadrovske procjene omogućava vam da stvorite racionalno radnu strukturu, na najefikasniji način rasporedite radne resurse kompanije i povećate njihovu efikasnost. Stalno praćenje i mogućnosti koje se otvaraju svakom zaposleniku kao rezultat ocjenjivanja njegovog rada omogućavaju optimizaciju rada svakog člana tima, stimulišući ga da svoje radne obaveze obavljaju sa velikim žarom.

Za evaluaciju rada zaposlenih možete koristiti ne samo programe za praćenje radnog vremena. Multifunkcionalni DLP sistem pomaže da se vidi ko i šta radi tokom radnog vremena .

Ciljevi procjene osoblja

Evaluacija rada osoblja omogućava postizanje sljedećih ciljeva:

• troškovi utakmice, usmjeren na obavljanje određene količine posla, te sredstva namijenjena za održavanje zaposlenog, njegovog radnog mjesta. Ako određeni stručnjak ima nisku produktivnost rada, njegov sadržaj postaje neisplativ za poslodavca. U tom slučaju potrebno je što prije izvršiti rekonstrukciju kadra kako bi ovaj zaposlenik preuzeo posao u skladu sa svojim stvarnim mogućnostima i vještinama;
• identificirati funkcionalnu ulogu određenog zaposlenika u cijeloj organizaciji u skladu sa svojim vještinama. Postoji mogućnost da određeni zaposlenik odlično radi u timu, aktivno se razvija, nastoji da pokaže svoje najbolje radne kvalitete. Takva osoba može postati vrijedna karika u određenom pravcu aktivnosti kompanije. Ovo može pozitivno uticati na ekonomsku komponentu uspeha preduzeća, ako se stvore odgovarajući uslovi;
• procijeniti potencijal zaposlenog, koji se može primeniti u korist preduzeća bez dodatnih ulaganja. Određeni broj običnih radnika tokom godina rada stiče iskustvo, znanja i vještine koje su važne za kompaniju, koje postaju snažna baza da takvi ljudi mogu efikasno raditi na rukovodećim pozicijama. U ovom slučaju, vlasnik preduzeća ne mora da troši novac na pronalaženje i obuku novog rukovodstva.

Zadaci procjene osoblja

Prilikom ocjenjivanja rada osoblja rješavaju se važni proizvodni zadaci:

• stvara se jaka kadrovska rezerva koju čine stalno zaposleni u preduzeću, što smanjuje troškove zapošljavanja novog osoblja;
• vrši se obuka stručnjaka visokog profesionalnog nivoa, potencijalni srednji menadžeri se identifikuju direktno u kompaniji, vrši se njihova prekvalifikacija ili usavršavanje;
• unapređuju se metode upravljanja preduzećem, jača kontrola proizvodne discipline, povećava se interes osoblja za povećanje produktivnosti rada;
• kadrovska tabela je optimizirana zbog racionalne raspodjele funkcija i odgovornosti na osnovu rezultata procjene: premještanje zaposlenih na druga radna mjesta, smanjenje u skladu sa negativnim pokazateljima produktivnosti rada utvrđenim tokom procjene rada;
• uvođenje dodatnih motivacionih poluga koje mogu stimulisati zaposlene da unaprede svoje proizvodne kompetencije i kvalifikacije. Rezultat može biti karijerni rast, poboljšanje finansijske situacije, realizacija potencijala zaposlenih u smislu realizacije njihovih predloženih projekata.

Evaluacija rada osoblja kompanije vrši administrativnu, informativnu, motivacionu funkciju.

1. Administrativna funkcija vrši se do zatvaranja upražnjenih radnih mjesta putem kadrovske rekonstrukcije, uslijed čega:

• zaposlenik može biti premješten na drugo radno mjesto u skladu sa rezultatima procjene;
• zaposlenik je unapređen;
• izrađuje se plan stručnog osposobljavanja;
• donosi se odluka o razrješenju;
• radnici su nagrađeni.

1. informativna funkcija implementira se u cilju poboljšanja metoda upravljanja radom sa kadrovima informiranjem o postojećim zahtjevima za kvalitativnim i volumetrijskim pokazateljima rada. u ovom pravcu:

• otkriva se stepen popunjenosti proizvodnog osoblja;
• utvrđuje se efikasnost njegovog rada, stepen usklađenosti kvalifikacija sa zahtjevima kompanije;
• moguće je povećati veličinu plate.

1. Motivaciona funkcija omogućava vam da povećate interes svakog člana tima za povećanje produktivnosti rada. Evaluacija proizvodnog osoblja pozitivno utiče na razvoj ne samo svakog zaposlenog, već i kompanije, jer je prisustvo povratnih informacija moćan alat za poboljšanje efikasnosti preduzeća.

Kao motivacija koriste se stimulativne poluge uticaja:

• rast karijere;
• mogućnost samoostvarenja.

Kada je potrebna procjena osoblja?

Da bi sistem ocjenjivanja kadrova dao značajan rezultat, potrebno je prije njegovog razvoja i implementacije utvrditi:

• koji će se parametri vrednovati, na kojoj skali ih treba mjeriti;
• koje metode koristiti za prikupljanje realnih informacija;
• kome povjeriti poslove procjene kadrova, da li za to postoje kompetentni radnici;
• šta učiniti s nemjerljivim aspektima procesa;
• kako izbjeći uticaj ličnih simpatija.

Potrebu za procjenom osoblja uz razvoj i implementaciju sistema najčešće izazivaju:

• pojava stabilnog odliva osoblja;
• nedostatak sistema procene osoblja u preduzeću;
• potreba za donošenjem upravljačkih odluka o ljudskim resursima kompanije;
• planiran intenzivniji razvoj pojedinih oblasti u radu preduzeća uz izdvajanje investicija u ove svrhe;
• promena (planiranje smena) tima menadžment sektora preduzeća;
• promjena (planska promjena) strateških pravaca u radu kompanije;
• potreba za formiranjem projektnog tima dizajniranog za rješavanje strateških problema;

• pojava zakonskih prioritetnih osnova za kretanje zaposlenih unutar kompanije;
• promene u strukturi preduzeća, optimizacija smanjenjem broja;
• važnost optimizacije procesa u kompaniji;
• potreba za restrukturiranjem kompanije;
• potrebu da se za formiranje programa i plana obuke shvati koliko je osoblje kompetentno;
• potreba za formiranjem plana razvoja osoblja, stvaranje rezerve osoblja;
• smanjenje pokazatelja radne discipline;
• povećani sukobi među zaposlenima;
• žalbe zaposlenih u kompaniji protiv poslodavca nadležnim inspekcijama;
• potreba za promjenom ili stvaranjem sistema poticaja za zaposlene.

Metode procjene osoblja

Za procjenu radnog osoblja koriste se različite metode za najtačniju evaluaciju svakog zaposlenog. Ove metode uključuju:

• analiza dokumentacije: upoznavanje sa biografijom, pisanim preporukama, dokumentima o obrazovanju, kvalifikacijama, karakteristikama rukovodilaca i sl. Pouzdanost dostavljenih materijala ocjenjuje se na osnovu utvrđivanja stvarnih pokazatelja učinka koji se odnose na obavljane dužnosti, nivo vještina, iskustvo, postignuća itd. ;
• analiza utvrđenih zahtjeva regulatorna dokumenta, standardi, zahtjevi za interne proizvodne procese, kvalitet proizvedenih proizvoda i usklađenost sa tim zahtjevima od strane osoblja. Da bi se to postiglo, razvija se standardna skala ocjenjivanja;
• psihološko testiranje dobiti rezultate procene karakteristika ličnosti na kvantitativan i deskriptivan način. Kvantitativnim rezultatima moguće je uporediti specifične kvalitete zaposlenih. Anketu o testovima ličnosti može sprovesti specijalista upoznat sa metodologijom, obradu rezultata treba da obavi specijalista obučen za metodologiju korišćenja specifičnih upitnika;
• procjena karakteristika ponašanja na radu, intervju sa zaposlenim radi njegove procjene;
• profesionalno testiranje za određene radne profesije, pozicije, osnovne vještine i znanja. Izrada testova se obično poverava neposrednim rukovodiocima procenjenog osoblja, moguće je uključiti spoljne stručnjake koji su specijalizovani specijalisti;
• poslovni esej- procena mogućnosti rešavanja određenog proizvodnog problema u ograničenom vremenskom periodu, utvrđivanje sposobnosti za strateško viđenje zaposlenog, sposobnost pronalaženja algoritma za rešavanje konkretnih radnih pitanja;
• rasponu- sprovođenje uporedne analize zaposlenih u pojedinoj jedinici, između struktura povezanih u procese, izgradnja lanca rejtinga u skladu sa unapred odabranim kriterijumima;
• ocjenjivanje osoblja po kompetencijama- odabrane karakteristike ponašanja koje pokazuju koliko se dobro obavljaju zadaci na određenoj poziciji u preduzeću;
• 360 stepeni- obrada informacija o radnjama zaposlenog u prirodnom radnom okruženju, prisustvo potrebnih poslovnih kvaliteta. Ovi podaci dolaze od zaposlenih, klijenata, kolega, podređenih, itd.;
• sveobuhvatno ocjenjivanje kompetencija po metodi Centra za ocjenjivanje, na kojoj se vrednuje skup pozicija. Tim za praćenje prati izvođenje različitih zadataka grupe. Tokom ovog procesa, radnje i ponašanje svakog člana grupe se ocjenjuju u odnosu na unaprijed pripremljene scenarije ponašanja u vezi s poslom. Dobijeni rezultati se zajednički raspravljaju, nakon čega se donose odluke;
• MBO (Upravljanje prema ciljevima)- upravljanje po ciljevima, koje podrazumeva zajedničko (šef-podređeni) postavljanje ključnih ciljeva za zaposlenog za određeni vremenski period (od šest meseci do godinu dana). Broj ciljeva ne bi trebao biti velik, glavna stvar je da odražavaju najznačajnije zadatke koji su svojstveni položaju zaposlenika za planirani period. Prilikom postavljanja ciljeva potrebno je pridržavati se određenih kriterijuma – specifičnosti, mjerljivosti, značaja, vremenske orijentacije, ostvarivosti zadataka koji su zaposleni;
• KPI (ključni pokazatelji učinka) ocjenjivanje učinka osoblja prema glavnim kriterijima učinka. Neophodno je utvrditi kako ova procjena funkcionira kao praćenje rezultata i poboljšanje učinka osoblja. Istovremeno, potrebno je uzeti u obzir glavne ciljeve preduzeća, kriterijumi evaluacije treba da budu razumljivi za svakog zaposlenog za koga se primenjuje ovaj metod ocenjivanja;
• revizija osoblja- omogućava vam da procenite stanje ljudskih resursa u preduzeću, koliko efikasno funkcioniše sistem upravljanja kadrovima u smislu implementacije strategije, zadataka, postizanja ciljeva postavljenih za kompaniju. Ova metoda vam takođe omogućava da identifikujete područja rizika i razvoja;
• atestiranje- ocjenjuje se u kojoj mjeri djelatnost zaposlenog ispunjava standardne uslove za obavljanje poslova na određenom radnom mjestu u skladu sa radnim mjestom;
• test slučajevima- metodologija koja predstavlja strukturirani opis konkretne proizvodne situacije koju zaposleni mora analizirati kako bi pronašao najprihvatljivija rješenja. To vam omogućava da obučite ili ocijenite zaposlenika na osnovu određenih parametara. U ovom slučaju se utvrđuje stvarno stanje stručnih znanja, vještina, kompetencija, ličnih karakteristika.

Izbor metode procjene osoblja zavisi od sistema motivacije koji je implementiran u organizaciji. O teoriji i praksi motivacije zaposlenih...

Koja je upotreba procjene osoblja u organizaciji

Rezultate procjene učinka osoblja treba sistematizirati, strukturirati kako bi se dobila stvarna slika o stanju ljudskih resursa u organizaciji. Ova procedura omogućava:

• utvrditi trenutno stanje osposobljenosti osoblja;
• utvrđuje usklađenost kvalifikacija radnih resursa sa taktičkim zadacima i ciljevima preduzeća;
• evaluirati profesionalni doprinos osoblja efikasnom radu organizacije;
• da primjenjuje u adekvatnim iznosima naknade zaposlenih u skladu sa stepenom njihove kvalifikacije;
• utvrdi usklađenost područja odgovornosti zaposlenog sa njegovim radnim obavezama;
• identifikovati funkcionalnu neravnotežu organizacije u pogledu ljudskih resursa;
• definisati prioritetni zadaci prilikom sljedeće ocjene rada;
• identifikovati moguće pravne rizike (radni sporovi, kazne inspekcijskih organa) u skladu sa određenim propisima;
• analizirati prednosti i slabosti procedura koje se koriste za procjenu osoblja;
• izraditi preporuke za otklanjanje kršenja identifikovanih tokom procene;
• izraditi preporuke za unapređenje rada na obuci kadrova;
• zacrtati pravce razvoja, obratiti pažnju na rizična područja ljudskih resursa u organizaciji.

Implementacija sistema procjene osoblja: greške i poteškoće

Prilikom provođenja procjene osoblja potrebno je odabrati pravu metodologiju, jer često odabrane metode u praksi ne odgovaraju stepenu zrelosti organizacije. Često sistem ocjenjivanja nije vezan za sistem motivacije – materijalne i nematerijalne. Osim toga, zaposleni mogu imati negativan stav prema realizaciji ovih aktivnosti, a rukovodioci ne žele da troše vrijeme na njihovu realizaciju. Često je povratna informacija od strane menadžera koji provode evaluaciju sa zaposlenima niska, a ovi je ne mogu uočiti. Neki zaposleni su precijenili ili podcijenili samopoštovanje, što ponekad otežava prepoznavanje stvarnih vještina i kompetencija.

Implementacija mjera procjene osoblja je ozbiljan korak koji vam omogućava da optimizirate aktivnosti poduzeća u svakoj od njegovih oblasti. Kao rezultat, povećava se efikasnost rada zaposlenih i njihova motivacija, osoblje postaje kompetentnije i produktivnije.

Zašto je potrebna procjena osoblja i kako odjeli za ljudske resurse najefikasnije vode kadrovsku politiku. Članak govori o sistemima, metodama i kriterijumima za ocjenjivanje osoblja. Opisan je algoritam za izgradnju sistema evaluacije zaposlenih. Koje metode procjene osoblja postoje, u kojim slučajevima se koriste. Ovaj članak će vam pomoći da shvatite prilično složenu strukturu sistema procjene osoblja i omogućit će vam da shvatite kako možete dobiti vrijedne informacije o osobi za donošenje odluka usmjerenih na povećanje učinka podređenih.

Struktura sistema ocjenjivanja

Mnoge kompanije se prije ili kasnije suočavaju s problemom procjene osoblja. Zaista, za uspješan razvoj bilo koje strukture potrebno je stalno poboljšavati, poznavati njene izglede i ispravljati greške.

Procjena osoblja omogućava rukovodiocima ili kadrovskim odjelima da efikasnije sprovode kadrovsku politiku, usavršavaju se, privlače nove zaposlenike umjesto onih koji se ne nose sa svojim dužnostima i time bolje rade.

Procjena osoblja je sistem za identifikaciju određenih karakteristika zaposlenih, koje potom pomažu menadžeru u donošenju upravljačkih odluka koje imaju za cilj povećanje učinka podređenih.

Procjena osoblja se obično provodi u tri oblasti:

• ocjenjivanje kvalifikacija zaposlenih - kada se identifikuju karakteristike standarda i uporede sa određenom osobom;
• analiza rezultata rada - ovdje ocjenjuju kvalitet obavljenog posla;
• procjena zaposlenog kao osobe - identifikuju se lične karakteristike i upoređuju sa idealnim za dato mjesto.

Ako govorimo o izgradnji sistema ocjenjivanja u kompaniji općenito, onda je vrlo važno zapamtiti tri glavne karakteristike, izolacija od kojih neće dati željeni rezultat.

Prvo, evaluaciju treba provoditi redovno.

Drugo, mora imati jasno definisanu svrhu.

I, treće, sistem ocenjivanja treba da bude transparentan za sve i zasnovan na opšte razumljivim kriterijumima.

Sam sistem ocjenjivanja osoblja je čitav niz radnji i aktivnosti usmjerenih na ocjenjivanje zaposlenih i trajne je prirode.

Ovaj sistem, da bi bio efikasan, treba da se zasniva na glavnoj i univerzalnoj šemi za sprovođenje ove procene.

Prvo što treba uraditi jeste identifikovati potrebe kompanije za procenom osoblja i na osnovu njih formirati jasne ciljeve kojima će se težiti prilikom procene zaposlenih. Među glavnim ciljevima najčešće se izdvaja praćenje društvene klime u timu, procena kvaliteta rada i stepena u kom se kvalifikacije osobe uklapaju u poziciju.

Drugi korak je određivanje subjekta evaluacije, odnosno koga ocjenjivati. U zavisnosti od ciljeva, određuje se ciljna publika, informacije o kojima je preduzeće pre svega potrebno.

Nakon toga slijedi definisanje kriterija po kojima će se evaluacija vršiti.

Ovo zahtijeva profesionalce u industriji koji mogu identificirati najprikladnije karakteristike za svaku konkretnu poziciju.

Nakon odabira kriterija, potrebno je odabrati metod ocjenjivanja na osnovu njih. Izbor same metode se takođe vrši u zavisnosti od nekih kriterijuma, uključujući usklađenost sa ciljevima postavljenim na početku, stepen stranosti jedne ili druge odgovarajuće metode, objektivnost koja se najbolje izražava u kvantitativnim karakteristikama, razumljivost za one koji su procijenjena i relevantnost, odnosno rezultati bi zaista trebali biti neophodni.

Sljedeća faza sistema procjene osoblja naziva se pripremna faza. Ovdje morate izvršiti niz radnji koje će pomoći u provođenju same procjene.

• stvaranje internog regulatornog okvira za evaluaciju - izrada odredbi, propisa;
• obuka osoblja koje će direktno vršiti procjenu;
• informiranje osoblja o predstojećoj procjeni i njenim pozitivnim stranama.

Nakon toga, sistem ocjenjivanja ulazi u svoju glavnu fazu - samo provođenje same procjene, implementaciju cjelokupnog projekta.

Sve informacije prikupljene procjenom treba zatim pregledati u pogledu njihove relevantnosti i kvaliteta samog sistema.

Završna faza u implementaciji sistema evaluacije je akcija – donošenje menadžerskih odluka u odnosu na one ljude koji su ocjenjivani – unapređenje, degradiranje, obuka.

Metode procjene osoblja

Razmotrimo sada same metode koje se mogu koristiti u evaluaciji osoblja.

Prema svojoj orijentaciji, dijele se u tri glavne grupe: kvalitativne, kvantitativne i kombinovane.

Kvalitativne metode su metode koje određuju zaposlene bez upotrebe kvantitativnih indikatora. Nazivaju se i deskriptivne metode.

• matrična metoda - najčešća metoda, uključuje upoređivanje kvaliteta određene osobe sa idealnim karakteristikama za poziciju na kojoj se nalazi;
• metoda sistema proizvoljnih karakteristika - uprava ili kadrovska služba jednostavno ističu najsjajnija postignuća i najgore greške u radu osobe, a upoređujući ih izvode zaključke;
• ocjenjivanje izvršenja zadataka - elementarni metod kada se ocjenjuje rad zaposlenog u cjelini;
• metoda „360 stepeni“ – podrazumeva procenu zaposlenog sa svih strana – menadžera, kolega, podređenih, klijenata i samoprocenu;
• grupna diskusija – deskriptivna metoda – koja omogućava razgovor zaposlenog sa njegovim menadžerima ili stručnjacima u industriji o rezultatima njegovog rada i izgledima.

Kombinovane metode su skup deskriptivnih metoda koje koriste kvantitativne aspekte.

• testiranje je ocenjivanje na osnovu rezultata rešavanja unapred postavljenih zadataka;
• metoda zbira procjena. Svaka karakteristika osobe se procjenjuje na određenoj skali, a zatim se prikazuje prosječni pokazatelj uporediv s idealnim;
• sistem grupisanja u kojem su svi zaposleni podijeljeni u nekoliko grupa – od onih koji rade savršeno do onih čiji je rad nezadovoljavajući u odnosu na ostale;

Kvantitativne metode su najobjektivnije, jer se svi rezultati bilježe u brojevima;

• metod rangiranja - nekoliko menadžera rangira zaposlene, zatim se upoređuju svi rejtingi, a obično se smanjuju oni najniži;
• način bodovanja - za svako postignuće osoblje dobija određeni broj bodova unaprijed, koji se zbrajaju na kraju perioda;
• besplatno bodovanje - svaki kvalitet zaposlenog ocjenjuju stručnjaci za određeni broj bodova, koji se sabiraju i prikazuje ukupna ocjena.

Sve navedene metode su u stanju da efektivno procijene samo određeni aspekt čovjekovog rada ili njegove socio-psihološke karakteristike.

Stoga ne čudi činjenica da se posljednjih godina sve više koristi univerzalna integrisana metoda - metoda centara za procjenu, koja je u sebi ugradila elemente mnogih metoda u cilju što objektivnije analize kadrova.

Ova metoda ima čak 25 kriterija po kojima se osoba procjenjuje.

Među njima: sposobnost učenja, sposobnost usmenog i pismenog uopštavanja, kontakt, percepcija mišljenja drugih, fleksibilnost u ponašanju, unutrašnji standardi, kreativne karakteristike, samopoštovanje, potreba za odobravanjem od strane nadređenih i kolega, karijerista motivi, realnost misli, pouzdanost, raznovrsnost interesovanja, stabilnost na stresne situacije, energičnost, organizovanost, organizacione i menadžerske sposobnosti.

Glavni kriterijumi evaluacije

Svi kriterijumi u ocjenjivanju osoblja obično se dijele u dvije glavne kategorije – kriteriji učinka i kriteriji kompetencije.

Prilikom ocjenjivanja učinka, postignuti učinak određenog lica upoređuje se sa planiranim učinkom za dati period rada. Da bi se to postiglo, prije početka izvještajnog perioda postavljaju se jasno mjerljivi zadaci. Efikasnost rada izražena je u specifičnim pokazateljima: obim prodaje, broj završenih projekata, iznos dobiti, broj transakcija.

Prilikom ocjenjivanja kompetentnosti zaposlenog ocjenjuju se njegovo znanje i sposobnost primjene u praksi, lični kvaliteti i ponašanje.

Jedan od najefikasnijih načina za takvu procjenu je rješavanje situacijskih problema, uzimajući u obzir poziciju koju zaposleni zauzima ili za koju se prijavljuje.

Ovi zadaci su dvije vrste - deskriptivni i praktični, a razlikuju se po prirodi radnji u rješavanju određenog problema.

Dakle, sistem ocjenjivanja osoblja je prilično složen i ima mnogo nijansi i aspekata kojima treba posvetiti maksimalnu pažnju. U suprotnom, sav rad uložen u evaluaciju može rezultirati potpunim nedostatkom informacija potrebnih na izlazu.

Provjeravanju kadrova danas - u uslovima žestoke konkurencije - čelnici preduzeća posvećuju povećanu pažnju. Uspjeh kompanije direktno zavisi od kriterija po kojima se kadrovi formiraju i koliko se njihov potencijal efikasno koristi. I dobri lideri to razumiju. U vezi sa potražnjom, diktiranom realnošću tog vremena, visokoškolske ustanove počele su proizvoditi specijaliste novog nivoa - kadrovske menadžere. Kursevi ove specijalnosti su takođe veoma popularni. Oni omogućavaju menadžerima srednjeg nivoa da brzo ovladaju novim vještinama neophodnim za efikasan rad.

Na prvi pogled može izgledati da nisu svakom preduzeću i firmi potrebni stručnjaci za ljudske resurse. Međutim, u stvarnosti obavljaju veoma važan posao koji se ne može povjeriti drugim zaposlenima. Visoko kvalifikovano rukovodeće osoblje poseduje širok spektar metoda i tehnika za procenu profesionalnog učinka. Štaviše, u ovom procesu je stečeno iskustvo veoma važno, a često se i sama postignuća menadžera pokazuju efikasnim. Danas ćemo opisati proces procjene osoblja i pokriti sve njegove faze.

Procjena osoblja: neke opće informacije

O verifikaciji kadrova sa naučnim pristupom ovoj problematici prvi put se govorilo oko dvadesetih godina prošlog veka. Najveći interes za ovaj proces uočen je među američkim biznismenima, koji su nastojali da iskoriste svaku priliku za povećanje produktivnosti rada.

Trideset-četrdeset godina kasnije pojavili su se specijalisti koji su se bavili samo kadrovskim pitanjima. Počelo im se povjeravati zapošljavanje radnika za proizvodnju i analizu nivoa njihovih kvalifikacija u odnosu na poziciju. S tim u vezi, javila se potreba za formiranjem osnovnih znanja koja bi mogla postati osnovni alati u aktivnostima HR menadžera. Tako su razvijene vrste ocjenjivanja kadrova, metode analize i klasifikacija kriterijuma prema kojima se utvrđuje profesionalna podobnost zaposlenih. Naravno, u ovom periodu još su bili, da tako kažem, "sirovi", ali su ipak dali dobre rezultate.

Devedesetih godina HR kursevi postaju sve traženiji. Postepeno, novi smjer se transformirao u punopravnu naučnu disciplinu, koja do danas sistematizira akumulirano znanje stečeno tokom godina svog postojanja. Većina uspješnih kompanija ne štedi na stručnjacima za ljudske resurse, koji mogu biti ili dio osoblja organizacije ili civilni zaposlenici. Danas, veliki poduzetnici pokušavaju analizirati aktivnosti svojih zaposlenika barem dva puta godišnje. Takvo predviđanje omogućava uštedu radnog vremena, plata, najefikasnije kadrovske promjene i na druge načine povećava produktivnost rada, a samim tim i efikasnost samog preduzeća.

Ocjenu i klasifikaciju ćemo dati malo kasnije) može se predstaviti kao kombinacija nekoliko sistema koji djeluju kao alati. Potonji vam omogućavaju da najefikasnije obavljate funkcije upravljanja osobljem. To uključuje:

• izbor zaposlenih;
• određivanje radnog mjesta za njih;
• motivaciona komponenta;
• obuka zaposlenih;
• razvoj individualnih sposobnosti osoblja, doprinosi napredovanju u karijeri;
• formiranje rezervnog kadra;
• rješavanje svih kadrovskih pitanja, uključujući i rekonstrukciju svih kategorija kadrova.

Iznad smo naveli glavne funkcije menadžera, ali to malo otkriva njihov odnos s aktivnostima procjenjivanja. Ali ovo pitanje je veoma važno u temi koju proučavamo. O tome ćemo kasnije.

Funkcije upravljanja osobljem i evaluacija rada zaposlenih

Prije nego što pređemo na vrste ocjenjivanja osoblja, potrebno je detaljnije govoriti o odnosu između aktivnosti procjene i glavnih funkcija menadžera, koje smo već naveli. Pa hajde da pobliže pogledamo ove procese.

Bez kadrovskog planiranja već je izuzetno teško zamisliti rad bilo kog preduzeća. Čak i male firme pokušavaju da posvete značajnu pažnju ovom pitanju. Na osnovu rezultata procene, HR specijalista otkriva nivo kvalifikacija postojećih zaposlenih, a kao rezultat analize postaje jasna potreba kompanije za novim kadrovima.

Zapošljavanje novih radnika za bilo kojeg HR menadžera je zastrašujući proces. Hvala aplikaciji različite vrste Stručnjaci za procjenu osoblja određuju koliko efikasno kompanija koristi svoje resurse za privlačenje visoko kvalifikovanih radnika.

Bez obuke osoblja, svaka kompanija je osuđena na propast. Neće moći da ide u korak s vremenom i brzo će izgubiti svoje pozicije od poslovnih konkurenata. Stoga će aktivnost procjene omogućiti da se izvuku ispravni zaključci o tome koliko je velika potreba za zaposlenima u obuci. Takođe, procjenom kadrova preduzeća, pokazuje se da li postojeći programi obuke odgovaraju duhu vremena i kakve rezultate daju u stvarnosti.

Bez preterivanja, kadrovska rezerva se može nazvati "zlatnom" rezervom preduzeća. Ova baza podataka se ažurira na osnovu rezultata procene aktivnosti zaposlenih i njihove efikasnosti u različitim radnim procesima.

Obuka i razvoj kadrova su veoma bliski, ali ipak nisu identične funkcije. u ovom pravcu određuje ne samo nivoe kvalifikacije kadrova, već i njegov još neotkriven potencijal. Ali za njegovo 100% otkrivanje bit će potrebna obuka, o čemu smo već pisali ranije.

Bez motivacione i stimulativne komponente nemoguć je proces interakcije između poslodavca i zaposlenih. Tačnije, može biti efikasan samo kratko vrijeme. Tada je potrebno uvođenje nekih motivacionih sistema. Procjena će vam pomoći da odaberete najefikasnije alate koji podstiču zaposlenike da ostvare veći učinak.

Proces procjene osoblja u nekim fazama organizacije radne aktivnosti je njegov sastavni dio. Na primjer, nemoguće je zamisliti zapošljavanje novog zaposlenika bez određene procjene njegovih ličnih i profesionalnih kvaliteta. Takođe, prilikom unapređenja određenih zaposlenika, vrši se detaljna analiza njihovih aktivnosti i potencijala koji se mogu otkriti na novoj poziciji.

Ciljevi evaluacije zaposlenih

Menadžment osoblja prvenstveno brine o poboljšanju efikasnosti svakog pojedinačnog zaposlenog i čitavog preduzeća u cjelini. Ali ovo je neka vrsta generalizovane formulacije ciljeva kojima rukovodi menadžer, uvodeći proceduru evaluacije u radne dane. Naučno utemeljenje postavljanja ciljeva ovog procesa pokriva ga šire. Smatra se da su glavni ciljevi u aktivnostima evaluacije zaposlenih u preduzeću tri cilja:

• Identifikacija prednosti zadržavanja zaposlenog. Radi se određivanjem odnosa troškova za svakog konkretnog zaposlenog i kvalitativnog obima posla koji on obavlja. Nakon što dobije rezultate analize ocjenjivanja osoblja, menadžer može odlučiti da li će nastaviti da zadrži zaposlenog na svom mjestu ili će izvršiti smanjenje broja zaposlenih.
• Identifikacija potencijala zaposlenika. Evaluacija kadrova u ovoj oblasti je važna kada je u pitanju traženje kandidata za unapređenje. Šef kompanije mora jasno shvatiti da li među njegovim zaposlenima postoji osoba koja je u stanju da preuzme odgovornost i zauzme upražnjeno mjesto. U suprotnom, preduzeće će imati troškove pronalaženja, privlačenja i obuke osobe izvana.
• Identifikacija funkcionalne uloge. Svaki zaposleni obavlja određenu ulogu u kompaniji. I često to nema veze s njegovom pozicijom i profesionalnim vještinama. Funkcionalna uloga je posljedica kombinacije ličnih kvaliteta i karakteristika. Evaluacija zaposlenih omogućava vam da odredite kategorije osoblja: timski igrač, bistra ličnost, potencijalni vođa i tako dalje.

Zanimljivo je da je u mnogim zemljama Azije procena osoblja sastavni deo radnog procesa. I često se u potpunosti zasniva na tome. Ovo je najrelevantnije za Japan. Tamo HR menadžeri provode temeljnu i višestruku procjenu zaposlenika, utvrđujući njegove sposobnosti, i samo prema rezultatima obavljenog posla, postavljaju ga na određenu poziciju. Dakle, svako preduzeće što efikasnije koristi svoje kadrove, što povećava njegovu konkurentnost i dovodi ga na novi nivo razvoja.

Ruske kompanije su još uvijek daleko od svojih stranih kolega. Međutim, svake godine se strani događaji sve više prilagođavaju ruskoj stvarnosti i uvode u praksu. Ali i dalje vrlo često nastaju problemi zbog nepostojanja jedinstvenog sistema koji bi istovremeno zadovoljio sve potrebe menadžerskog tima.

Kriterijumi za evaluaciju

Kako možete ocijeniti učinak zaposlenika? Prije svega, prema skupu kriterija. Pod njima stručnjaci razumiju niz karakteristika: lične, profesionalne, bihejvioralne i tako dalje. Oni bi trebali pojedinačno odgovoriti na pitanje menadžera o tome kako će zaposleni obavljati svoje dužnosti. Kao rezultat, postaje jasno da li sposobnosti zaposlenika zadovoljavaju zahtjeve lično poslodavca i korporativnu etiku.

Danas se može reći da se zaposleni razvijaju uzimajući u obzir mnoge faktore. Specijalista proučava specifičnosti aktivnosti kompanije, trenutno stanje kompanije, kao i šta tačno menadžer želi da dobije kao konačni proizvod. Veoma je važno da procjenitelj kadrova razumije u koje svrhe se vrši procjena osoblja. Odnosno, potrebno je odrediti kriterijum prioriteta u zavisnosti od vrste delatnosti zaposlenog. Na primjer, pri odabiru kadrova za zapošljavanje na proizvodnoj liniji, prioritet je visok kvalitet rada. Istovremeno, zaposleni mora biti izvršan, lojalan, disciplinovan i sposoban da obavlja velike količine posla.

Rezultat revizije i njena efektivnost za rukovodioca preduzeća prvenstveno zavisi od kriterijuma ocjenjivanja. Danas se ovi kriteriji uglavnom dijele u dvije grupe:

• Otkrivanje Ova grupa uključuje ocjenu profesionalnih kvaliteta zaposlenog. Specijalista ocjenjuje svoje znanje, vještine stečene u radu, kao i utvrđene vještine. Osim toga, proučava se model ponašanja zaposlenika, koji se uglavnom formira iz ukupnosti njegovih ličnih kvaliteta. Takvu procjenu najpogodnije je provesti postavljanjem određenih zadataka zaposleniku u obliku niza tipičnih situacija s kojima se najčešće susreće na radnom mjestu. I mora ih rješavati, oslanjajući se na svoje profesionalne vještine. Ova metoda je prilično efikasna kada je u pitanju utvrđivanje nivoa kompetencije zaposlenog.
• Utvrđivanje efektivnosti rada. U ovoj grupi svi pristupi i metode su povezani sa komparativnom analizom. Za njega se uzimaju stvarni rezultati pojedinog zaposlenog i indikatori planirani od strane menadžmenta za isti vremenski period. Međutim, prije nego što se izvrši procjena prema takvim kriterijima, potrebno je najprije vrlo jasno ocrtati obim zadataka za zaposlenog i obavijestiti ga o očekivanim rezultatima. Međutim, oni moraju biti izraženi u određenim kategorijama. Na primjer, obim prodaje, zaključene transakcije, iznos dobiti i tako dalje.

Treba napomenuti da je izrada kriterijuma za ocjenjivanje zaposlenih veoma važna faza koja prethodi procesu ocjenjivanja rada osoblja. Istovremeno, posao obavlja grupa ljudi: specijalista za kadrove, menadžer, menadžer za kadrove. Ubuduće zaposlenima objavljuju sve kriterije kako bi svi učesnici u procesu podjednako razumjeli šta se od njih očekuje i kako će se ocjenjivati ​​njihov profesionalni učinak.

Primarni zahtjevi

Prilikom izrade kriterijuma uvek se uzimaju u obzir interne potrebe kompanije i njenog menadžmenta. Međutim, opći zahtjevi koji se primjenjuju u industriji uvijek se moraju zadržati. Obično se na postavljene kriterijume primenjuje najmanje sedam opštih uslova, koji ne bi trebalo da budu u suprotnosti sa pojedinačnim.

Prije svega, potrebno je da kriteriji budu ostvarivi. Na primjer, ako kompanija sklopi deset do petnaest ugovora godišnje sa glavnim partnerima zajedničkim naporima cjelokupnog menadžment tima, onda ne vrijedi za svaki od njih postaviti istih deset ugovora kao glavni zadatak, a zatim procjenjivati ​​aktivnosti na osnovu ove kriterijume.

Važan uslov za izradu kriterijuma je njihova objektivnost. Specijalista mora prije svega uzeti u obzir poziciju koju zaposlenik zauzima i, već se fokusirajući na to, voditi razvoj. Pristrasnost leži u fokusu na određenog zaposlenika, što je fundamentalno pogrešan pristup ocjenjivanju profesionalnog učinka.

Ne zaboravite na transparentnost. Uostalom, rezultati procene direktno zavise od toga koliko su zaposleni jasni u zadacima koji su im dodeljeni i postavljenim zahtevima.

U procesu izrade kriterija potrebno je uzeti u obzir zahtjeve kao što su motivacija i usklađenost sa radnim obavezama. Odnosno, aktivnost evaluacije treba kombinovati sa motivacionom komponentom. Pri tome treba imati na umu da zahtjevi ne mogu biti širi od obima poslova koje zaposleni obavlja dok je na svom radnom mjestu.

Takođe, kriterijumi treba da odgovaraju terminima kao što su „razumljivost“ i „dinamičnost“. Poslednji uslov za kriterijume je veoma važan, jer se u savremenim realnostima uslovi rada preduzeća veoma brzo menjaju. A to znači da ih se moraju pridržavati i zaposleni u preduzeću.

Vrste ocjenjivanja rada zaposlenih

Visokokvalifikovano rukovodeće osoblje poseduje nekoliko vrsta ili metoda vrednovanja rada drugih zaposlenih. Što je njihov skup opsežniji, veća je vjerovatnoća da će rezultati procjene biti tačni i korisni za poduzetnika.

Trenutno postoje tri vrste ocjenjivanja. Klasificiraju se prema fokusu:

1. Deskriptivna.
2. Kvantitativno.
3. Kombinovano.

Deskriptivno vrednovanje zaposlenih

Menadžeri ljudskih resursa još uvijek vrlo često ovu vrstu nazivaju kvalitativnim, jer potpuno isključuje korištenje kvantitativnih karakteristika. Omogućava vam da opišete zaposlenika najpotpunije, koristeći nekoliko jednostavnih tehnika u svom radu:

• matrična metoda. Sastoji se od kreiranja idealnog modela zaposlenog za svaku poziciju koja je dostupna u kompaniji. U budućnosti će se kadrovi porediti sa ovom matricom.
• Sistem proizvoljnih karakteristika. Za takvu ocjenu potrebno je izdvojiti najznačajnija postignuća i neuspjehe iz cjelokupne radne aktivnosti zaposlenog. Nadalje, rukovodilac ili specijalista zadužen za upravljanje kadrovima vrši procjenu osoblja na osnovu primljenih podataka.
• Evaluacija izvršenja zadataka. Ovaj pristup se smatra najjednostavnijim od svih. Često ga koriste stručnjaci početnici kada ciljevi procjene osoblja ne utiču na napredovanje zaposlenika. U ovom slučaju za procjenu su potrebni podaci o cjelokupnom radu određene osobe, što vam omogućava da shvatite koliko se dobro nosi sa svojim direktnim dužnostima.
• "Tristo šezdeset stepeni." Za dobijanje materijala potrebnog za analizu proizvodnih aktivnosti zaposlenog, potrebne su informacije od njegovih kolega, nadređenih i podređenih.
• Grupna diskusija. Svaki zaposleni individualno vodi razgovor sa svojim menadžerom i pozvanim stručnjacima iz iste oblasti kako bi se utvrdila efikasnost njegovog rada i dalje perspektive u ovoj branši.

Kvantitativni tip evaluacije

Ova vrsta procjene smatra se najpreciznijom, jer je njen rezultat predstavljen u obliku brojeva, tabela i grafikona. Prilikom upotrebe koriste se sljedeće metode:

• Poen scores. Prije provjere rada osoblja, razvija se bodovni sistem koji se zasniva na dodjeljivanju određenog boda zaposleniku za svako od mogućih postignuća. Nakon isteka potrebnog vremenskog perioda, rezultati se sumiraju, što jasno pokazuje efikasnost osoblja.
• Ranked. Ova metoda zahtijeva veoma dugu pripremu i mnogo iskustva. Zasnovan je na sistemu rejtinga. Kriterijumi za njegovu kompilaciju variraju u svakom slučaju, u zavisnosti od potreba menadžera. Ukratko, to se može opisati kao proces dodjeljivanja rejtinga zaposlenima, a oni koji su na najnižim pozicijama podliježu smanjenju, otpuštanju ili smjenjivanju sa pozicije.
• Besplatno bodovanje. Ovaj pristup je kombinacija prethodna dva. Zaposleni u kompaniji dobija bodove za svoje lične i profesionalne kvalitete. Kao rezultat, sastavlja se rejting, koji menadžer koristi za svoje potrebe.

Kombinovani rezultat

Ako menadžer želi što šire obuhvatiti sve kvalitete i postignuća osoblja kako bi dobio što detaljnije informacije u procesu evaluacije, onda se mora obratiti njegovom kombinovanom obliku. Uključuje dvije glavne metode:

• Zbir bodova. Svaki zaposlenik je podvrgnut detaljnoj analizi, a njegovim karakteristikama se dodjeljuje bod. Kao rezultat, oni se sabiraju i zatim upoređuju sa idealnim indikatorom izvedenim pomoću matrice.
• Grupisanje. Ovdje rezultat procjene isključuje individualnost, jer svo osoblje podliježe podjelu u grupe. Mogu imati različite svrhe i svrhe. Na primjer, menadžer raspoređuje besprijekorne zaposlenike u jednu grupu, u drugu - inicijativne, ali bez dovoljno iskustva, a u treću - najbeznadnije. Postoji dosta varijacija na ovu metodu.

Uprkos činjenici da se sve gore navedene vrste procena čine sveobuhvatnim, u stvarnosti vam omogućavaju da procenite samo određene aspekte učinka zaposlenog. Stoga stručnjaci za ljudske resurse rade na stvaranju efikasnijih metoda koje bi omogućile dobijanje što preciznijih rezultata u nekoliko parametara.

Format indikatora procjene osoblja: moguće opcije

Rezultat provjere osoblja obično završi na stolu menadžera u obliku evaluacijskog lista. Njegov najprikladniji dizajn je sto. I može biti u različitim formatima.

Na primjer, kvantitativni format uključuje poređenje ocjena za svakog zaposlenog. Istovremeno, svi kriterijumi deklarisani na početna faza provjere. Ali individualni format zasnovan na procjeni ličnih i profesionalnih kvaliteta daje menadžeru informacije o tome koje vrste posla zaposlenik može obavljati i koje vještine posjeduje.

Upravljanje osobljem i procjena osoblja su veoma važni aspekti aktivnosti kompanije, koji doprinose njenom razvoju i određuju izglede za rast.

Procjena osoblja u organizaciji je važan aspekt prakse i teorije upravljanja. Tim privatnog preduzeća i javne službe mora biti u stanju da realizuje ciljeve kompanije, na osnovu njenih vrednosti. Za formiranje i održavanje moćnog tima, za postizanje strateških ciljeva koje postavlja uprava, potrebno je sistematski vrednovati zaposlene različitim postojećim metodama.

Certifikat

Najčešći oblik ocjenjivanja rada je ocjenjivanje i ocjenjivanje osoblja, što je posebna upravljačka mjera koja se provodi periodično u organizaciji u potpunoj saglasnosti sa nacionalnim zakonima o radu. To radi posebna komisija, koja uključuje predstavnike menadžmenta, rukovodioce strukturnih odjela, predstavnike kadrovske službe i druge zaposlenike koji su na neki način povezani sa upravljanjem kadrovima.

Atestiranje je složen sistem koji koristi različite metode ocjenjivanja. Njegovi rezultati su neophodni za:

• Procjena usaglašenosti zaposlenog sa trenutnom pozicijom, njegove specijalizacije i nivoa stručnosti (razreda), mogućnost revizije plate u okviru odgovarajućih nivoa za ovu poziciju.
• Praćenje ispunjenja ciljeva postavljenih za zaposlene tokom prethodne sertifikacije.
• Postavljanje ciljeva za naredni period.
• Definicije aktivnosti razvoja zaposlenih.
• Donošenje kadrovskih odluka: promjena plate, premještanje radnika u drugi razred, promjena specijalizacije, napredovanje/degradiranje, prelazak na drugo radno mjesto, otpuštanje.
• Promene kompenzacionog paketa prelaskom u drugi razred (poziciju).

Certificiranje i ocjenjivanje osoblja, ako je moguće, treba redovno provoditi. Njegova frekvencija zavisi od položaja. Prilikom provođenja sertifikacije upoređuju se određene karakteristike određene osobe: poslovne kvalitete, društvenost, stručne kvalifikacije. Zatim se dobijeni rezultati upoređuju sa rezultatima rada ostalih zaposlenih i industrijskim standardima za ovu poziciju.

Izbor indikatora

Prije izrade procedure atestiranja zaposlenih potrebno je pažljivo proučiti sve funkcije i poslove koje zaposleni moraju obavljati u skladu sa opisom poslova. Na osnovu analize odabiru se indikatori – kriterijumi za ocjenjivanje kadrova.

Za svaku konkretnu funkciju koju obavlja zaposlenik, ili za svaki pojedinačni zadatak, potrebno je razviti jasne, dobro razumljive pokazatelje učinka i standarde učinka za podređene. Za uspostavljanje standarda za obavljanje posla bira se optimalan broj indikatora koji će služiti kao mjerila za ocjenu različitih kvaliteta zaposlenog. U praksi se za to najčešće koristi određeni skup kriterija evaluacije. Može uključivati, na primjer, sljedeće stavke:

• Stručno znanje.
• performanse i učešće.
• Odnos prema menadžerima i zaposlenima.
• Pouzdanost.
• Kvaliteta rada.
• Intenzitet rada.
• Tempo rada.
• Sposobnost da se izrazite.
• Sposobnost organizovanja planiranja.
• Odnos prema poslu.

Zahtjevi kriterija evaluacije

Prilikom definisanja standarda moraju se ispuniti određeni zahtjevi. Dakle, razvijeni kriterijumi bi trebali:

• Prikazati normativne ideje o ličnim i poslovnim kvalitetima, radnom ponašanju, rezultatima aktivnosti zaposlenog, na osnovu organizacionih i individualnih ciljeva.
• Imajte kvantitativnu sigurnost za procjenu različitih nivoa učinka.
• Budite pouzdani i valjani kako biste isključili subjektivne greške.
• Budite razumljivi menadžerima i izvođačima.

Osim toga, troškovi procesa evaluacije ne bi trebali premašiti koristi od njegovih rezultata. Da bi se dobio detaljan opis objekta analize, potrebno je koristiti dovoljan broj kriterijuma.

Redoslijed procesa evaluacije

Prilikom evaluacije i analize efikasnosti zaposlenih potrebno je pratiti određeni redosled radnji kako bi se u konačnici dobili jasno strukturirani podaci. Takav analitički materijal je lakši za obradu, a poslovna procena osoblja biće što tačnija.

1. Prvi korak je definiranje ciljeva koji se žele postići. Treba ih opisati što je jasnije moguće, inače se gubi smisao certifikacije.
2. Zatim se mjeri nivo učinka koji je stvarno postignut u odnosu na utvrđene standarde. Raspon metoda, načina, alata za to je ogroman i zavisi od strukture organizacije i zadataka koje obavlja.
3. Treći korak je poređenje stvarnih rezultata sa željenim (ili očekivanim). To će pomoći da se zaposlenici objektivno rangiraju među sobom na osnovu postignuća i neuspjeha.
4. Sljedeća faza je obavezna rasprava o rezultatima procjene sa zaposlenima uz poštovanje svih pravila poslovne etike.
5. Na kraju se na osnovu rezultata studije donose motivacione, kvalifikacione, administrativne i druge odluke.

Bez obzira na ocjenu upravljanja kadrovima, zaposleni treba da znaju koje su pozitivne rezultate postigli u izvještajnom periodu, šta ih je spriječilo u uspješnom rješavanju problema i koje preporuke mogu koristiti u svojim budućim aktivnostima.

Principi vrednovanja

Metode procjene osoblja će u potpunosti funkcionirati podložno sljedećim principima:

• Objektivnost. Za određivanje karakteristika zaposlenog koriste se samo pouzdane informacione baze i sistemi indikatora. Uzimaju se u obzir tekuće aktivnosti, period rada, dinamika rezultata.
• Publicitet. Sveobuhvatno upoznavanje revidiranih zaposlenih sa metodologijom ocjenjivanja, saopštavanje rezultata zainteresovanim stranama.
• Efikasnost. Brzina i blagovremenost certifikacije, regularnost njenog provođenja.
• Demokratija. Učešće članova revidirane grupe u ocjeni podređenih, kolega.
• Jedinstvo kriterijuma evaluacije.
• Jasnoća, pristupačnost i jednostavnost postupka.
• Efikasnost. Poduzimanje brzih mjera na osnovu rezultata.

Procjena osoblja u organizaciji vrši se u dvije oblasti djelovanja: sadašnjoj i perspektivnoj. Tekuće aktivnosti se analiziraju u smislu produktivnosti rada i usklađenosti sa zahtjevima za određeno radno mjesto. Prilikom planiranja dugoročnih aktivnosti, menadžeri određuju koje kvalitete treba razviti, čemu treba naučiti zaposlenika, proceduru za unapređenje kvalifikacija i kako najbolje iskoristiti njegov potencijal.

Osnovni indikatori

Da bi procena rada osoblja organizacije, preduzeća, institucije bila adekvatna, preporučljivo je prvo utvrditi listu najvažnijih indikatora. Na primjer, oni mogu biti:

• produktivnost rada;
• profesionalno ponašanje;
• lični kvaliteti.

Procjena poslovanja osoblja mora ispunjavati sljedeće zahtjeve: potpunost i pouzdanost prikazivanja rezultata, specifičnost, obezbjeđivanje usklađenosti sa postignućima drugih zaposlenih, kao i sa prethodnim periodom.

Za različite pozicije, glavni indikatori mogu varirati. Negdje je važna otpornost na stres, negdje brzina donošenja odluka, istrajnost i skrupuloznost, sposobnost uvjeravanja ili sposobnost da se kaže „ne“. Osoba ne može biti savršena u svemu. Stoga se određuju 2-4 pozicije koje su kritične za određenu profesiju, a prilikom provjere se fokusiraju na njih.

Da bi vrednovanje profesionalnih aktivnosti zaposlenih bilo objektivno, treba koristiti različite metode koje najbolje odgovaraju strukturi organizacije, njenim ciljevima i prirodi aktivnosti tima. Stručni izvori opisuju mnoge metode za proučavanje i analizu kompetencija zaposlenih. Među njima:

• Certifikacija je procjena rada osoblja, koja koristi integrirani pristup različitim metodama. U toku revizije, atestna komisija utvrđuje usklađenost kandidata sa upražnjenim radnim mjestom ili radnim mjestom koje zauzima.
• metoda prisilnog izbora. Ovaj postupak se sastoji u odabiru stručnjaka najpogodnijih karakteristika za zaposlenog, na primjer: sposobnost planiranja svojih aktivnosti, društvenost, radno iskustvo itd.
• Deskriptivni metod podrazumeva kreiranje doslednog, detaljnog opisa pozitivnih i negativnih osobina svakog zaposlenog.
• Testiranje je sistem ocjenjivanja osoblja u kojem se utvrđuju stručna znanja i vještine, sposobnosti, motivi i psihologija ličnosti. Ove kvalitete otkrivaju se uz pomoć posebnih testova koji se mogu dešifrirati pomoću "ključeva".
• Poslovna igra je vrsta upravljačke igre, tokom koje se analiziraju znanja i vještine zaposlenog, a procjenjuje se i njegova sposobnost za rad u maloj grupi.
• Menadžment prema ciljevima (u stranoj literaturi - Management by Objective (MBO)). Ocjenjivanje efikasnosti osoblja ovom metodom podrazumijeva generalno postavljanje zadataka od strane rukovodioca i zaposlenog, nakon čega se na kraju izvještajnog perioda ocjenjuju rezultati njihove implementacije. Ovaj sistem pokriva sve pozicije u kompaniji - od tehničkog do institucionalnog nivoa.
• Upravljanje učinkom. Po ovom sistemu ne vrednuju se samo konačni rezultati rada zaposlenog, već i njegove kompetencije – oni lični kvaliteti koji su neophodni za postizanje postavljenih ciljeva.
• Centar za procjenu (grupni i individualni) je dizajniran da testira zaposlene u smislu kompetencija za specifične kadrovske zadatke. Metode procjene osoblja mogu uključivati ​​bihejvioralne intervjue, kao i studije slučaja (situacije igre). Za izbor kandidata za visoke pozicije i ocjenjivanje top menadžera akcenat je na bihevioralnim intervjuima, a za napredovanje zaposlenih u kadrovsku rezervu - na poslovnim igrama.
• Samoizvještavanje (govor) se sastoji u izvođenju usmenih prezentacija od strane rukovodioca ili specijaliste radnom timu, pri čemu se analizira realizacija plana rada i ličnih obaveza.
• 360° metoda. Prema njegovim rečima, zaposlene ocenjuju kolege, rukovodioci i njihovi podređeni. Za svaku osobu popunjava se individualni i opšti upitnik.
• Evaluacija po metodi komisija. U skladu sa ovom metodom, rad zaposlenih se diskutuje u grupi, dok je podeljen na posebne zadatke. Kao rezultat, sastavlja se određena lista akcija, od kojih se svaka ocjenjuje kao uspješna i neuspješna.
• Metoda nezavisnih sudija: zaposlenog ocjenjuju nezavisne osobe koje ga nisu poznavale (obično 5-7 osoba djeluje kao "sudije"). Istovremeno, metode procjene osoblja zasnivaju se na principima unakrsnog ispitivanja.
• Intervju: Kandidat radi kao menadžer za ljudske resurse i intervjuiše nekoliko kandidata za posao. Provjerava se sposobnost pravilne analize i odabira zaposlenih.
• posmatranje. U ovom slučaju zaposleni se ocjenjuje kako u neformalnom (na odmoru, kod kuće) tako iu radnom okruženju koristeći metode trenutnih posmatranja i fotografija radnog dana.

Također treba napomenuti da se u svakoj fazi rada zaposlenika u kompaniji mogu koristiti određene metode procjene: na primjer, u procesu odabira zaposlenog za slobodno radno mjesto, možete istovremeno koristiti metodu intervjua i testiranja. , a za donošenje odluke o razrješenju sa radnog mjesta dovoljno je izvršiti ocjenjivanje radnika.

Obim istraživanja

Analiza procjene osoblja direktno zavisi od količine istraživanja, količine i kvaliteta korištenih metoda proučavanja. Sadržajno mogu biti parcijalni, kada ocjenjuju samo određene kvalitete izvođača ili nivo radnog učinka, i složeni, kada poslovne i lične kvalitete, radno ponašanje i rezultate rada smatraju kompleksnim.

Prema redovnosti izučavanja, dijele se na one koje se organizuju stalno sa određenom učestalošću (u zavisnosti od pozicije: jednom u šest mjeseci, godinu, dvije itd.), i epizodne procjene koje su zbog određene faza (završetak probnog rada, napredovanje, disciplinska odgovornost, itd.).

U zavisnosti od učestalosti, procjena se dijeli na tekuću, konačnu i buduću. Važećom se utvrđuje stepen obavljanja dužnosti od strane zaposlenog ovog trenutka. Konačni rezimei rada i njegovih rezultata na kraju određenog perioda. Perspektiva određuje sposobnosti, kvalitete, motivacije, očekivanja zaposlenog, odnosno omogućava vam da predvidite njegov potencijal.

Sistem ocjenjivanja

U zavisnosti od kriterijuma, razlikuje se kvantitativna, kvalitativna, analitička (svođenje svih rezultata prema svim kriterijumima) procena i određivanje vremenskih smernica. Ocjenjivanje rada osoblja dijeli se na dvije vrste:

• Sistemski: kada su uključeni svi blokovi sistema analize;
• Nesistematično: kada procjenitelj ima pravo da bira kriterije, metode, metode, alate, postupke analize.

Subjekti evaluacije

Ovaj koncept se odnosi na zaposlene koje ocjenjuju njihov menadžer, kolege, klijenti, podređeni. Oni također mogu biti predmet sveobuhvatne, takozvane procjene od 360°, koja uzima u obzir sve gore navedene faktore u kombinaciji.

Osim toga, praktikuje se i tzv. samoprocjena, odnosno interna procjena osoblja. Informacije se u ovom slučaju dobijaju nakon motivacionog praćenja. Kombinacija zaključaka o eksternom i internom testiranju omogućava vam da potpunije implementirate orijentacijske i stimulativne funkcije istraživanja.

Evaluacija radne aktivnosti osoblja omogućava:

• Procijeniti profesionalnost zaposlenog, i to: stepen stručne osposobljenosti (znanja, vještine), nivo psihološke pripremljenosti (orijentacija ličnosti, motivi ponašanja, prilagodljivost, karakterne osobine, temperament), efikasnost rada (produktivnost, kvalitet rada), želja za racionalizacijom i izumima.
• Izraditi preporuke za razvoj ličnih i profesionalnih kvaliteta zaposlenih.
• Odredite stepen usklađenosti naknade, njenu efektivnost sa naporima zaposlenog i njegovim očekivanjima.
• Odredite glavne pravce razvoja osoblja.
• Formirati efikasan mehanizam za profesionalnu motivaciju zaposlenih.

Strano iskustvo

Procjena osoblja u stranim zemljama nešto drugačije od onoga kako ovaj proces ide kod nas. u SAD i zapadna evropa primijeniti poseban test za procjenu osoblja - Business Personality Test (BPT). Sadrži 100 pitanja, rezultati ocjenjivanja osoblja variraju na skali od 0 do 10 bodova. Ovo vam omogućava da dobijete mnogo više informacija iz svakog pitanja za analizu nego da koristite tradicionalnu skalu „ne/da“ ili da odaberete neku od ponuđenih opcija odgovora.

U gigantskom koncern General Electric, kritika je utvrđena kao neefikasno sredstvo za informisanje podređenih o nedostacima u njihovim profesionalnim aktivnostima. Da bi se pružile povratne informacije, potrebno je da postoji dvosmjerna diskusija o specifičnim pitanjima poboljšanja učinka. U Japanu se procjena osoblja zasniva na ovdje usvojenoj filozofiji proizvodnje, odnosno sposobnosti svakog zaposlenika se određuju pojedinačno. Karakteristika ovakvog ocjenjivanja osoblja je njegova redovnost i obaveza za sve.

Domaće iskustvo

U Rusiji se koriste i analitičke metode za procjenu osoblja i specijalni elektronski uređaji koji rade po analogiji sa „detektorima laži“. Na primjer, Luch aparat, koji su stvorili istraživači na Institutu za psihologiju, omogućava stručnjacima da testiraju takve ljudske kvalitete kao što su pamet i brzina reakcije.

Zaključak

Nisu sve gore navedene metode podjednako dobre u implementaciji procesa procjene osoblja. Njihova efikasnost direktno zavisi od postavljenih ciljeva, stepena zrelosti kompanije, njenih ciljeva i vrste korporativne kulture. Jednako važna je i procjena obučenosti osoblja, posjedovanje teorijskih znanja i praktičnih vještina. Slažem se, bolje je ocijeniti zaposlenika metodom upravljanja učinkom, jer svaka kompanija radi direktno za krajnji rezultat, a to je zadovoljstvo kupaca i profit. Stoga je za postizanje ovih ciljeva potrebno periodično provjeravati kako se obavlja posao svakog zaposlenika. Već na osnovu ovih podataka, uprava može donijeti odgovarajuću menadžersku odluku o povećanju plata ili, obrnuto, o smanjenju plata, unapređenju karijere ili otpuštanju osobe.

Uvod

Ovladavanje savremenim metodama upravljanja za ruska preduzeća nije samo važan i relevantan zadatak, već i težak. Teškoća je u nesavršenosti naših uslova ekonomska aktivnost, kao i u hroničnom i brzo rastućem zaostatku od visokorazvijenih zemalja svijeta u oblasti menadžmenta. To se najjasnije pokazalo posljednjih godina jačanjem takozvane vertikale vlasti ili, jednostavnije, neopravdanom birokratizacijom svih nivoa vlasti u državi i biznisu. Činjenica je da su sistemi i metode upravljanja koji se trenutno koriste u Rusiji pristupi koji se koriste, u najboljem slučaju, u visokorazvijenim zemljama prije 50-60 godina, a poboljšanje ove situacije počelo je sasvim nedavno.

Konkurentnost ruskih kompanija svih veličina i delatnosti bez izuzetka u odnosu na preduzeća i firme visokorazvijenih zemalja (sudeći po kvalitetu robe i usluga u kombinaciji sa produktivnošću i efikasnošću njihove proizvodnje) je izuzetno niska. Bez radikalne revizije sistema upravljanja na svim nivoima, nijedna najnaprednija mašina i oprema neće moći da pruži odgovarajući ekonomski rezultat. Ali upravo uz moderne tehnologije upravljanja u zemlji nije sve sigurno.

S tim u vezi, u svom radu izneo sam tehnologiju za provođenje procene osoblja kao ključnog alata za upravljanje ljudskim resursima preduzeća, planiranje profesionalne karijere, ispitao automatizaciju procene osoblja i citirao standardne metodološke dokumente za sertifikaciju.

1. Opće karakteristike metoda procjene osoblja

Prije ili kasnije, HR menadžer se susreće sa zadatkom provođenja ocjenjivanja osoblja. Prilikom odabira metoda za provođenje ocjenjivanja osoblja, važno je ne izgubiti iz vida njegove ciljeve, a to su: procjena efikasnosti rada zaposlenih i njihove podobnosti za radna mjesta, kao i prepoznavanje perspektivnih zaposlenika za njihovu obuku i napredovanje. Iz takvog poimanja ciljeva certifikacije logično slijedi podjela certifikacijskih postupaka na dvije komponente:

o Evaluacija rada

o procjena osoblja.

Evaluacija radaima za cilj da uporedi stvarni sadržaj, kvalitet, obim i intenzitet kadrovskog rada sa planiranim. Planirane karakteristike rada osoblja, po pravilu, prikazane su u planovima i programima, tehnološkim kartama i radu preduzeća. Evaluacija rada omogućava procjenu:

·količina

·kvalitet

· intenzitet rada.

Procjena osobljaima za cilj da prouči stepen pripremljenosti zaposlenog da obavlja upravo onu vrstu delatnosti kojom se bavi, kao i da identifikuje nivo njegovih potencijala kako bi se procenili izgledi za rast (rotacija), kao i razvoj kadrovskih mjera neophodnih za postizanje ciljeva kadrovske politike.

Analiza upravljačke prakse pokazuje da korporacije u većini slučajeva koriste obje vrste procjene učinka zaposlenih u isto vrijeme. Tako se sprovode postupci koji imaju za cilj kako ocjenu rezultata rada, tako i ličnih i poslovnih kvaliteta zaposlenih koji utiču na postizanje ovih rezultata.

Treba napomenuti da u procjenu osoblja mogu biti uključeni i neposredni rukovodioci ocjenjivanog i drugi nadređeni, kolege, podređeni, kadrovi, eksterni konsultanti i, na kraju, sama ocjenjivana osoba (samoprocjena). Dakle, minimalno poznavanje metoda procjene osoblja svih zaposlenih je garancija da će korištene metode dati očekivani efekat.

Sve metode evaluacije mogu se podijeliti na metode individualna evaluacija zaposlenika, koji se zasnivaju na proučavanju individualnih kvaliteta zaposlenika i metoda grupna evaluacija koji se zasnivaju na poređenju efikasnosti zaposlenih iznutra.

Mnoge metode procjene koje se danas koriste razvile su se u prošlom stoljeću. Međutim, tokom evolucije ove metode su doživjele značajnu transformaciju.

Najčešće metode procjene osoblja su:

Metoda upitnika.

Evaluacijski upitnik je specifičan skup pitanja i opisa. Evaluator analizira prisustvo ili odsustvo naznačenih osobina kod ocjenjivane osobe i bilježi odgovarajuću opciju.

Metoda deskriptivne procjene.

Ocjenjivač mora identificirati i opisati pozitivne i negativne karakteristike ponašanja ocjenjivanog. Ova metoda ne omogućava jasnu fiksaciju rezultata i stoga se često koristi kao dodatak drugim metodama.

Metoda klasifikacije.

Ova metoda se zasniva na rangiranju certificiranih radnika prema određenom kriteriju od najboljih do najlošijih, dodjeljivanjem određenog serijskog broja.

Metoda poređenja parova.

U ovoj metodi se upoređuje u grupi ocjenjivača koji su u istoj poziciji, svaki sa svakim, nakon čega se računa koliko puta je ocjenjivani u svom paru bio najbolji. Na osnovu dobijenih rezultata sastavlja se ukupna ocjena za grupu

Zasniva se na proceni podobnosti zaposlenog za radnu poziciju. Najvažnija komponenta ove vrste ocjenjivanja je lista zadataka koje zaposleni koji se ocjenjuje mora obaviti. Nakon sastavljanja ove liste (može se uzeti i iz opisa poslova), proučava se aktivnost, uzimajući u obzir vrijeme koje je zaposleni utrošio na donošenje odluka, načine izvršavanja zadataka. Takođe uzima u obzir koliko ekonomično zaposleni koristi materijalne resurse. Zatim sledi ocena kvaliteta sertifikovanog radnika navedenog na listi, na primer, na skali od 7 tačaka: 7 - veoma visok stepen, 1 - veoma nizak stepen.

Analiza rezultata se može izvršiti ili upoređivanjem identifikovanih procjena sa benčmarkom, ili poređenjem rezultata dobijenih od zaposlenih na istoj poziciji.

Specificirana metoda distribucije

Ovom metodom, osoba koja sprovodi procenu dobija instrukcije da zaposlenima daje ocene u okviru unapred određene (fiksne) raspodele ocena. Na primjer:

% - nezadovoljavajuće

% - zadovoljavajuće

% - sasvim zadovoljavajuće

% - Dobro

% - Odlično

ukupno - 100%

Jedina stvar koja zahtijeva od zaposlenika je da upiše ime zaposlenog na posebnu karticu i rasporedi ih u grupe u skladu sa navedenom kvotom. Distribucija se može vršiti po različitim osnovama (kriterijumi ocjenjivanja).

Metoda evaluacije kritične situacije

Da bi koristili ovu metodu, evaluatori pripremaju listu opisa "ispravnog" i "pogrešnog" ponašanja zaposlenih u tipičnim situacijama - "odlučujućim situacijama". Ovi opisi su podijeljeni u naslove prema prirodi posla. Zatim, osoba koja provodi procjenu priprema dnevnik za evidenciju za svakog zaposlenika koji se ocjenjuje, u koji unosi primjere ponašanja za svaku rubriku. Kasnije se ovaj dnevnik koristi za procjenu poslovnih kvaliteta zaposlenika.

Obično se ova metoda koristi u procjenama koje vrši menadžer, a ne kolege i podređeni.

Zasniva se na korišćenju „odlučujućih situacija“ iz kojih se izvode poslovni i lični kvaliteti koji se traže od zaposlenog, a koji postaju kriterijumi vrednovanja. Ocjenjivač čita opis bilo kojeg kriterija ocjenjivanja (na primjer, inženjerska kompetencija) u upitniku za ocjenjivanje i stavlja ocjenu na skali u skladu sa kvalifikacijom ocjenjivanog. Skupa i dugotrajna metoda, ali dostupna i razumljiva radnicima.

Metoda skale za posmatranje ponašanja

Slično prethodnom, ali umjesto utvrđivanja ponašanja zaposlenog u odlučujućoj situaciji trenutnog vremena, procjenitelj na skali fiksira broj slučajeva kada se zaposlenik ranije ponašao na ovaj ili onaj specifičan način. Metoda je naporna i zahtijeva značajne materijalne troškove.

Metoda upitnika i uporedni upitnici

Uključuje skup pitanja ili opisa ponašanja zaposlenika. Procjenitelj stavlja oznaku pored opisa karakterne osobine koja je, po njegovom mišljenju, svojstvena zaposleniku, inače ostavlja prazan prostor. Zbir ocjena daje ukupnu ocjenu profila ovog radnika. Koristi se za evaluaciju od strane menadžmenta, kolega i podređenih.

Intervju.

Ovu tehniku ​​su odeljenja za ljudske resurse posudila iz sociologije.

Evo primjera plana intervjua za procjenu ličnosti. U intervjuu je važno dobiti informacije o sljedećim komponentama i karakteristikama ličnosti:

intelektualna sfera;

motivaciona sfera;

temperament, karakter;

profesionalno i životno iskustvo;

zdravlje;

odnos prema profesionalnoj aktivnosti

ranim godinama;

vrtić;

stručno osposobljavanje (osnovno, srednje, više, stručno);

Vojna služba;

odnos prema radu u kompaniji;

hobiji;

samoprocjena mogućnosti, zdravlja;

bračni status, porodični odnosi;

oblicima slobodnih aktivnosti.

Metoda "360 stepeni evaluacije".

Zaposlenog ocjenjuju njegov pretpostavljeni, njegove kolege i podređeni. Specifični obrasci za ocjenjivanje mogu se razlikovati, ali svi ocjenjivači popunjavaju iste formulare, a rezultati se obrađuju kompjuterima kako bi se osigurala anonimnost. Svrha metode je da se dobije sveobuhvatna procjena osobe koja se certificira.

Metoda nezavisnih sudija.

Nezavisni članovi komisije - 6-7 ljudi - postavljaju ovlaštenim razna pitanja. Procedura podsjeća na unakrsno ispitivanje u različitim oblastima djelovanja osobe koja se certificira. Ispred sudije se nalazi kompjuter na kojem ocjenjivač pritiska tipku “+” u slučaju tačnog odgovora i, shodno tome, tipku “-” u slučaju netačnog odgovora. Po završetku postupka program donosi zaključak. Moguća je i ručna obrada odgovora uposlenika, tada se tačnost odgovora upisuje u unaprijed sastavljen obrazac.

Testiranje.

Za ocjenu zaposlenika mogu se koristiti različiti testovi. Po svom sadržaju dijele se u tri grupe:

kvalifikacija, koja omogućava određivanje stepena kvalifikacije zaposlenog;

psihološki, dajući priliku za procjenu ličnih kvaliteta zaposlenika;

fiziološki, otkrivajući fiziološke karakteristike osobe.

Pozitivna strana provjere testa je što vam omogućava da dobijete kvantitativne karakteristike za većinu kriterija procjene, a moguća je i kompjuterska obrada rezultata. Međutim, prilikom procene potencijalnih sposobnosti zaposlenog, testovi ne uzimaju u obzir kako se te sposobnosti manifestuju u praksi.

komitetski metod.

Evaluaciju vrši stručni panel i ima za cilj utvrđivanje sposobnosti kandidata, dajući mu pravo da se prijavi za druga radna mjesta, a posebno za napredovanje.

Ova tehnika se sastoji od sljedećih koraka:

aktivnost je raščlanjena na zasebne komponente;

efektivnost svake aktivnosti se utvrđuje u bodovima na skali (na primjer, od -10 do +10), a time se određuje i stepen uspješnosti;

sastavljaju se tri liste poslova: onih poslova koji se mogu uspješno riješiti, koji s vremena na vrijeme funkcionišu i onih koji nikada ne funkcionišu;

o vrši se konačna sveobuhvatna procjena

o Procjena u opšti pogled uključuje sljedeća četiri koraka:

izbor ocjenjivanih kvaliteta, pokazatelja uspješnosti zaposlenog;

korištenje različitih metoda prikupljanja informacija;

informacije o evaluaciji treba da daju sveobuhvatnu sliku o osobi;

poređenje stvarnih kvaliteta zaposlenog sa traženim.

Proučavani skupovi kvaliteta razvijaju se uzimajući u obzir zadatke koje obavlja pozicija. Obično se takve kvalitete regrutuju od 5 do 20.

Metoda centara za ocjenjivanje.

Ova metoda rješava dva problema:

utvrđuju se lični i poslovni kvaliteti zaposlenog (obično se ova metoda koristi za ocjenjivanje rukovodilaca)

utvrđuje se program individualnih treninga menadžera koji omogućava da se razviju njegove sposobnosti, veštine ponašanja.

Test traje drugačije, pa je, na primjer, nekoliko sati dovoljno za procjenu profesionalizma majstora, jedan dan za nižeg menadžera, dva-tri dana za srednje menadžere, malo više za menadžere i više menadžere. Evo nekih od procedura koje se koriste za evaluaciju:

*Obavljanje administrativnih radnji. Za dva sata predviđena za izvršenje zadatka, ispitanik se mora upoznati sa nekim uputstvima, poslovnim papirima, nalozima i drugim materijalima potrebnim za izdavanje naloga o određenim tehnološkim, proizvodnim i kadrovskim pitanjima. Ovo imitira stvarnu aktivnost kompanije. Nakon završetka dvosatnog rada na zadatku, ispitana osoba se intervjuiše.

*Razgovaranje o problemima u maloj grupi. Ovaj postupak otkriva sposobnost rada u grupi. Članovima grupe se daje materijal sa kojim se moraju upoznati, o čemu sami donesu odluku postavljeno pitanje i tokom grupne diskusije (40-50 minuta) da uvjeri ostale u svoju ispravnost. U svim ovim fazama, predmet se ocjenjuje od strane posmatrača u bodovima.

*Donošenje odluka. Subjekti su podijeljeni u nekoliko grupa (predstavnici konkurentskih firmi). Rad firmi je modeliran za nekoliko godina (2-5 godina). Svaki sat se računa kao jedna godina, tokom koje se obavlja određeni broj zadataka. Aktivnost svakog predmeta ocjenjuju stručnjaci.

*Razvoj i prezentacija projekta. Za 1 sat potrebno je izraditi nacrt plana za razvoj neke vrste aktivnosti, koji se potom brani pred stručnjacima.

*Izrada poslovnog pisma. Svaki subjekt priprema poslovna pisma o različitim pitanjima i sa različitih pozicija: odbijanje, poništavanje odluke, negativne informacije itd. Radnje procjenjuju stručnjaci.

*Ponekad se praktikuje i upoređivanje rezultata stručne procene zaposlenog sa njegovom samoprocenom ličnih i poslovnih kvaliteta. Rezultati takvog poređenja mogu biti vrlo otkrivajući i za menadžment i za samog zaposlenog.

Metoda poslovne igre.

Procjena osoblja se vrši u okviru posebno dizajniranih simulacija i razvojnih poslovnih igara. U procjenu su uključeni i učesnici poslovnih igara i stručni posmatrači. Atestacijske poslovne igre se po pravilu održavaju za rezultat, koji omogućava procjenu spremnosti osoblja za rješavanje tekućih i budućih problema, kao i individualni doprinos svakog učesnika u igri. Ova metoda evaluacije može se koristiti za određivanje efikasnosti timskog rada osoblja.

Metoda za procjenu ostvarenosti ciljeva.

Rukovodilac i podređeni zajednički određuju ključne ciljeve aktivnosti zaposlenog za određeni period (od jednog do šest mjeseci). Ciljevi treba da budu konkretni, ostvarivi, ali intenzivni, važni kako za profesionalni razvoj zaposlenog, tako i za unapređenje performansi organizacije. Postavljeni ciljevi ocrtavaju obim odgovornosti zaposlenog i obim njegovih dužnosti za one specifične periode koji su neophodni za postizanje željenog rezultata. Ovi rezultati bi trebali biti mjerljivi, barem kao postotak. Ocjenu rezultata zajednički sprovode rukovodilac i zaposleni na osnovu pojedinačnih standarda za realizaciju ciljeva, međutim menadžer ima odlučujući glas u sumiranju rezultata.

Metoda ocjenjivanja zasnovana na modelima kompetencija.

Modeli kompetencija opisuju intelektualne i poslovne kvalitete zaposlenog, njegove međuljudske komunikacijske vještine neophodne za uspješnu profesionalnu djelatnost u okviru korporativne kulture koja postoji u organizaciji. Jaz između potrebnog i postojećeg nivoa kompetencija postaje osnova za izradu individualnih planova za stručno usavršavanje. Ispunjenost ovih planova, koja se izražava u konkretnim rezultatima profesionalne djelatnosti, predmet je ocjenjivanja i samoprocjene, kao i samostalnog ispitivanja.

1.1 Izbalansirani rezultat

Sa zakašnjenjem od 10 godina u odnosu na visoko i srednje razvijene zemlje, počeli smo da promovišemo i balansiranu karticu rezultata (BSC), zaista modernu tehnologiju upravljanja koja je dokazala svoju efikasnost u raznim zemljama i industrijama. Ruski biznis se odmah uverio da je to tehnologija koja će našim kompanijama omogućiti da „jurnu“ na visine svetskih standarda menadžmenta, da se po efikasnosti i kvalitetu upravljanja izjednače sa liderima svetskog biznisa. Neprocjenjivo je koliki je broj konsultanata koji na prostranstvima Rusije "probijaju" poslovne strukture sa ciljem da u njih uvedu BSC. Još je teže izbrojati broj ruskih rukovodilaca koji su podlegli obećanju zapanjujućeg uspeha upotrebom ove moderne tehnologije. Ali nije sve tako jednostavno.

BSC je zaista moguć samo u organizacijama koje se razvijaju i uče, u kompanijama sa fleksibilnom organizacionom upravljačkom strukturom, u okviru dokazanih procedura i propisa za organizacionu analizu, formiranje međufunkcionalnih timova i radnih grupa. Ima smisla djelotvorno primjenjivati ​​BSC samo kada se ovladaju svim naprednim tehnologijama upravljanja koje je čovječanstvo prethodno razvilo. BSC ne zamjenjuje druge tehnologije upravljanja, već je samo jedan od vidova poboljšanja efikasnosti.

U suštini, BSC je format za razumevanje pozicije organizacije u sve složenijoj spoljašnje okruženje i internih uslova poslovanja, format za povezivanje dugoročnih (strateških) i kratkoročnih (operativnih) rezultata preduzeća i firmi, to je pristup efikasnijem korišćenju prethodno razvijenih i implementiranih tehnologija upravljanja, njihovoj kompetentnijoj kombinaciji i redosled njihove upotrebe. Posebno bih istakao blisku vezu BSC-a sa upravljanjem kvalitetom i učinkom svih aspekata preduzeća ili firme: kvaliteta proizvoda, usluga, performansi operacija, kvaliteta i efikasnosti upravljanja, uključujući osoblje. Kao iu upravljanju efikasnošću i kvalitetom proizvodnje u okviru BSC-a, glavni naglasak je na ispravnom definisanju sistema prioriteta: strateških poslovnih parametara, čije postizanje osigurava uspješan razvoj poslovanja. Potreba za nastankom i implementacijom BSC-a je u velikoj mjeri nastala zbog rastuće uloge nematerijalne imovine u osiguravanju konkurentnosti poslovanja. Obično nematerijalna imovina uključuje vrijednost poslovne intelektualne svojine (patenti, licence, itd.), dobro poznate robne marke (brendove) i tzv. vrijednost kompanije (ovo može uključivati ​​dugoročne ugovore, reputaciju vodećih menadžera kompanije i još mnogo toga). Naime, 90% ukupne vrednosti nematerijalne imovine savremenog preduzeća čini njen menadžerski potencijal (sistemi upravljanja, sistemi odlučivanja, oblici organizovanja i stimulisanja rada, organizacione upravljačke strukture itd.), koji danas predstavlja faktor u osiguravanju konkurentnosti kompanije na dugi rok. Ali ako se žigovi, intelektualna svojina barem na neki način mogu kvantificirati, onda je procjena menadžerskog potencijala od 90% kadrovi menadžera i specijalista, njihov broj i proporcija, njihov profesionalni sastav i kvalifikacije, vještine i znanja, iskustvo, efikasnost i kvalitet posla. Američke kompanije danas imaju najmoćniji menadžerski potencijal u svijetu.

Uloga menadžerskog potencijala, efikasnosti, konačni rezultati rada menadžera i specijalista, njihov sve veći značaj za povećanje konkurentnosti preduzeća i firmi u savremenim uslovima dovode do činjenice da se uloga sertifikacije i evaluacije osoblja stalno povećava. Za uspješnu primjenu BSC-a potrebno je prije svega da kompanije koriste savremene tehnologije za atestiranje i ocjenjivanje kadrova, usmjeravajući ih u pravom smjeru, sposobne da povežu trenutne napore i dugoročne rezultate. Razlozi za to su sljedeći:

Menadžerski rad (rad menadžera i specijalista, kao vrsta mentalnog rada) mnogo je teže vrednovati u kvantitativnom smislu ili drugim objektivnim pokazateljima u poređenju sa fizičkim radom, budući da ne postoje standardi proizvodnje ili izlazne količine proizvoda direktno kod radno mjesto u oblasti menadžerskog rada.

Kako se specijalizacija i podjela rada produbljuju, izuzetno je teško vrednovati učinak pojedinog rukovodioca ili specijaliste, učinak funkcionalne strukturne jedinice, njihov direktan doprinos postizanju ukupnih rezultata poslovanja preduzeća bez upotrebe posebnih procedure i metode evaluacije.

Učešće menadžera i specijalista u ukupnom broju zaposlenih u raznim industrijama u visokorazvijenim zemljama u stalnom je porastu. Rad znanja postaje važniji faktor proizvodnje (ili izvor viška vrijednosti) od rada proizvodnih radnika, a procedure evaluacije osoblja igraju sve važniju ulogu.

Sve je teže ući u trag povezanosti rezultata rada pojedinog radnika i ukupnih konačnih rezultata u kontekstu produbljivanja podjele rada. Prolazeći kroz brojne lance procesa razvoja i donošenja menadžerskih odluka, rezultate aktivnosti pojedinog menadžera ili specijaliste teško je izdvojiti i ocijeniti. Potreban je sve snažniji arsenal koji se implementira kao dio procedura za atestiranje i evaluaciju osoblja.

Troškovi ljudskog kapitala postaju sve važniji dio investicionih aktivnosti kompanije.

Uspeh u konkurentskoj borbi danas uglavnom ne zavisi od tehničkog nivoa proizvodnje i ne od veličine investicija ili nivoa korišćenih tehnologija, već od faktora upravljanja, od savršenstva onih sistema i upravljačkih struktura koje data organizacija ima. I što je sistem upravljanja organizacijom savršeniji, ona uspešnije posluje u najdinamičnijem i najsurovijem ekonomskom okruženju. Ne bez razloga, u vodećim kompanijama industrijalizovanih zemalja ulaganja u osnovna sredstva, u mašine i opremu koreliraju sa troškovima ljudskog kapitala kao 1:2. Kod nas je tradicionalno suprotan odnos.

Teško da je moguće ispravno procijeniti efikasnost ovakvih investicija u odsustvu sistema procjene osoblja.

Eksterni uslovi poslovanja (ekonomsko okruženje) i uslovi konkurencije se menjaju. S jedne strane, privreda visoko i srednje razvijenih zemalja (što se danas može pripisati, na primjer, Kina) postaje sve više zasićena visokotehnološkim industrijama. Ovdje je sve manje ovisnosti o sirovinama i poslovima s niskim udjelom uvjetno neto proizvoda u obimu prodaje, a sve više - o troškovima intelektualnog rada i primjeni rezultata u proizvodnji. A oblici produktivnosti intelektualnog rada i pretežno fizičkog rada (radnika) radikalno se razlikuju jedni od drugih. S druge strane, kako se smanjuje udio sirovina, mijenjaju se uslovi i oblici konkurencije. Na mjesto pretežno cjenovne konkurencije dolaze različite vrste necjenovne konkurencije. Konkurentnost preduzeća sve više određuju kvalitet i komparativne prednosti proizvoda, njegova diferencijacija, dubina diverzifikacije, tačnost fokusiranja na ciljne segmente tržišta, a ne nivo cena. Stoga se značajno mijenjaju kriteriji za ocjenu učinka kompanije u cjelini i njihovih zaposlenika (naročito rukovodnog osoblja i stručnjaka). Ocjenjivanje rezultata kadrovskog rada samo prema tradicionalnim kriterijima (na primjer, profit, obim prodaje itd.) u savremenim uslovima možda nije dovoljno ispravno. Nefinansijski ili generalno nekvantitativni kriterijumi počinju da igraju važnu ulogu (na primer, investiciona aktivnost, fleksibilnost i prilagodljivost sistema i struktura upravljanja, itd.).

Složenost menadžerskog posla (obilje i raznovrsnost funkcija, profesionalna diferencijacija i sl.) podrazumijeva povećanje uloge evaluacije menadžera i specijalista.

Složenost procene efektivnosti menadžerskog rada zahteva razvoj odgovarajućih procedura. Pitanje je šta je fokus evaluacije i koji su kriterijumi. Kod nas su kriterijumi u ocjenjivanju menadžera najčešće ciljevi i zadaci koje on postavlja, tj. njegove namjere i obećanja, sposobnost da se trenutno stanje prikaže kao stvarni rezultat, drugim riječima, za našeg lidera gotovo bilo kojeg nivoa najvažnije su dobri odnosi s javnošću (PR). Naravno, PR je važan za svakog lidera, ali ne samo kao jedan od kriterijuma.

U organizacijama i firmama u visokorazvijenim zemljama glavni kriterijum je povezivanje rezultata rada pojedinačnog menadžera ili specijaliste sa konačnim rezultatima kompanije u celini.

BSC je nastao zbog potrebe da se proceni prinos na menadžerski rad kompanije, iz onog dela nematerijalne imovine, čiju je efikasnost korišćenja i razvoja (rast) najteže kvantificirati. A menadžerski potencijal svake kompanije je, prije svega, njen menadžerski kadar u širem smislu ovog pojma, njihove kvalifikacije, vještine, iskustvo i drugi parametri. BSC je nastao kao alat za procenu uloge različitih vrsta nematerijalne imovine u povećanju konkurentnosti preduzeća, kako se razvijao, organski je došao do potrebe za restrukturiranjem celokupnog sistema procene kadrova na novim principima, novim kriterijumima i metodama. Ali suština BSC-a je u osnovi ostala nepromijenjena: kvantificirati ono što se u principu ne može točno kvantificirati.

Problem je što je kod nepismenog korišćenja BSC (neopravdano sužavanje na povezivanje strategije i taktike povećanja konkurentnosti), uz nerazumevanje ili potcenjivanje činjenice da je ceo BSC potreban prvenstveno za procenu efikasnosti menadžmenta kompanije. potencijal i njegov doprinos povećanju konkurentnosti, u najvažnijim konačnim rezultatima koji karakterišu postizanje ove najviše konkurentnosti, ni BSC kao takav, ni sistem ocjenjivanja osoblja u kompaniji sami po sebi neće dati odgovarajući rezultat.

Ali u savremenim uslovima, upotreba takvog pristupa često nije dovoljno efikasna za izgradnju integralnog sistema procene kadrova. U savremenim uslovima sve je važnije vrednovati efektivnost troškova razvoja kadrova, tj. odabir kadrova, usavršavanje, unapređenje motivacije i stimulacije kadrova. Osim toga, potrebno je procijeniti efektivnost ulaganja u razvoj kadrova (nije moguće vrednovati ih standardnim procedurama analize ulaganja ni u pogledu perioda povrata, niti u procjeni doprinosa poboljšanju finansijskih performansi preduzeća, budući da nefinansijski rezultati su ovde od velike važnosti).

A njihov udio u ukupnim ulaganjima u razvoj poslovanja raste, posebno u visokotehnološkim kompanijama. Za procjenu efikasnosti kompanije u cjelini i za postavljanje ciljeva u oblasti sertifikacije i procjene osoblja posebno, trenutno su potrebne druge tehnologije upravljanja, drugačiji nivo metodoloških i organizacionih alata koji odgovaraju prirodi zadataka koji se postavljaju. biznis.

2. Uloga sistema ocjenjivanja i certifikacije osoblja

Za razumijevanje mjesta savremenih tehnologija procjene osoblja u sistemu internog upravljanja, potrebno je prije svega uzeti u obzir promjenjivu ulogu kadrovske službe u cjelini. U visokorazvijenim zemljama svijeta, posljednjih decenija, rad kadrovskih službi i službi za upravljanje kadrovima intenzivno se restrukturira u pravcu stvaranja integrisanih kadrovskih službi, što je povezano sa promjenom skupa funkcija, statusa kadrovska služba u organizacionoj strukturi menadžmenta i uloga u procesu donošenja upravljačkih odluka. Trenutno su takve usluge tipične za kompanije sa visokim nivoom konkurentnosti.

U modernoj teoriji menadžmenta uobičajeno je izdvajanje četiri nivoa ili faze konkurentnosti.I svaki od njih ima svoje pristupe organizaciji menadžmenta općenito i kadrovske službe posebno.

Ne vredi razmatrati kompanije sa nultim nivoom konkurentnosti, kojih ima mnogo u modernoj Rusiji. Tu se uloga kadrovske službe svodi na čisto računovodstvenu (vođenje ličnih dosijea, računovodstvo kadrova, registracija i provođenje kadrovskih odluka). Šanse ovakvih kompanija da opstanu u tržišnim uslovima nisu povezane sa restrukturiranjem menadžmenta, već sa preprofilisanjem ili likvidacijom ovih preduzeća.

Za zaposlene u preduzećima ili firmama prvog nivoa konkurentnosti, faktor upravljanja je, takoreći, „interno neutralan“. Smatraju da ako je u njihovim kompanijama jednom uveden redovni menadžment, onda menadžment ni na koji način ne utiče na konkurentnost. Ti menadžeri svoju ulogu vide samo u obezbjeđivanju stabilnosti proizvodnje, proizvodnji proizvoda bez puno buke, ne mareći ni za unapređenje proizvodnje i upravljanja, ni za „iznenađenja“ za konkurente i potrošače. Oni su uvjereni da je kvalitet njihovih proizvoda dovoljan za potrošača, a svaki dodatni napor u proizvodnji ili upravljanju smatra se pretjeranim. Funkcije kadrovskih službi su odabir, obuka i usavršavanje kadrova.

Ovaj pristup može donijeti uspjeh kompaniji ako može pronaći mjesto na tržištu bez konkurencije. Ovo je obično tipično za mala ili srednja preduzeća koja se fokusiraju na tržišnu nišu. Ali kako posao raste, može se dogoditi da kompanija ili preraste ovu nišu ili uđe u konkurenciju u novom segmentu tržišta, ili segment niše postane rastuće tržište koje je privlačno drugim proizvođačima. Kao rezultat toga, prije ili kasnije konkurencija udaljenih i nejasnih postaje bliska i vidljiva. Nije dovoljna sposobnost proizvodnje proizvoda odgovarajućeg kvaliteta i uspostavljanja redovnog upravljanja. Mora se voditi računa da se premaši standardi koje nude konkurenti u pogledu cijene, troškova proizvodnje, kvaliteta, tačnosti isporuke, nivoa usluge itd.

2.1 Karakteristične karakteristike upravljanja osobljem preduzeća različitih nivoa konkurentnosti.

indikator ocjenjivanja osoblja

karakteristične karakteristike upravljanje osobljem ruskog preduzeća prvi nivo konkurentnosti su sljedeće karakteristike:

A) razumijevanje da funkcije kadrovske službe nisu ograničene samo na računovodstvene funkcije i da se mogu proširiti u okviru prethodnog statusa i kadrovske popunjenosti ove službe.

Prilikom odabira kadrova za rukovodeće i specijalističke pozicije smatra se da je dovoljno da kandidati imaju radnu evidenciju koja odgovara poziciji (prvenstveno prethodno radno iskustvo), bez organizovanja konkursne selekcije, temeljnog i sveobuhvatnog testiranja kandidata.

Nedovoljna pažnja se posvećuje kvalifikaciji i motivaciji zaposlenih, uopšte pitanjima upravljanja kadrovima. U ovom slučaju, po pravilu, vidimo veliku fluktuaciju kadrova. Smatra se da se, ukoliko je potrebno povećati obim proizvodnje, slobodno može zaposliti dodatni kadar, ne misleći da će takav pristup vjerovatno negativno utjecati na kvalitet proizvoda, a time i na njegovu konkurentnost. Vrlo smiren odnos prema fluktuaciji kadrova proizlazi iz uvjerenja da nema nezamjenjivih ljudi. Otuda i ograničeno ulaganje u ljudski kapital. Zašto trošiti napore i sredstva na razvoj ljudskih resursa, školovanje kvalifikovanih kadrova iz institutske klupe, kada potrebne radnike možete regrutovati izvana?

Odlučujuća riječ pri imenovanju na funkciju ima direktno rukovodioce, odluku donose sami, bez stručnog mišljenja ili čak koordinacije sa kadrovskom službom.

B) nerazumijevanje uloge kontrolnog faktora uopšte.

Istovremeno, pitanja unapređenja struktura i sistema, oblika i metoda upravljanja smatraju se suvišnim. Opklada je na ono što je bilo svrsishodno ili je dobro funkcionisalo u prošlosti.

Dominacija preduzeća prvog stepena konkurentnosti posledica je, s jedne strane, slabosti konkurencije na domaćem tržištu, as druge strane bliskih veza preduzeća koja su opstala na tržištu sa lokalnim ili federalnim vlasti i budžetski novac.

Kompanije drugog nivoa konkurentnosti nastoje da svoje sisteme proizvodnje i upravljanja učine „spoljno neutralnim“. To znači da takva preduzeća moraju u potpunosti da poštuju standarde koje postavljaju njihovi glavni konkurenti na određenom tržištu (industriji ili regionu). Oni pokušavaju da reprodukuju ono što rade vodeće firme: nastoje da što više pozajme tehnike, tehnologije, metode organizovanja proizvodnje od vodećih preduzeća u industriji; kupuju sirovine, poluproizvode i komponente iz istih izvora kao i njihovi glavni konkurenti; slijediti iste principe i pristupe u upravljanju kvalitetom proizvoda i efikasnošću proizvodnje (procesni pristup), uspostaviti slične odnose sa zaposlenima u njihovoj proizvodnji (uključujući sisteme za organizovanje i stimulisanje rada); početi sa uvođenjem sistema sertifikacije i evaluacije osoblja.

Međutim, često se pozajmljivanje naprednih metoda i sistema upravljanja obavlja formalno, bez detaljne analize suštine određene tehnologije upravljanja, bez uslova za njeno prilagođavanje specifičnostima preduzeća ili firme. Kao rezultat toga, HR odjeli se stvaraju samo zato što se pretpostavlja da ih poslovni lideri već imaju. Sistemi ocjenjivanja i vrednovanja osoblja primjenjuju se bez ozbiljne revizije funkcija, statusa i ovlaštenja kadrovskih odjela. Neka preduzeća su već stigla u drugu fazu i pokušavaju da primene najsavremenije pristupe u radu sa kadrovima.

Karakteristike preduzeća drugog nivoa konkurentnosti obuhvataju sledeće:

A) dalje proširenje funkcija kadrovske službe i povećanje njene uloge u pripremi i opravdavanju svih kadrovskih odluka.

B) želja za stvaranjem integrisane kadrovske službe, uključujući promenu statusa upravljanja osobljem u organizaciji.

C) Promjena kadrovske politike. Fokus nije na menadžeru ili specijalistu općenito, već na uzimanju u obzir njegovih kvalifikacija i sposobnosti da daju novi impuls razvoju poslovanja kompanije. Takve firme nastoje, ako je potrebno, da pozovu na rad menadžere i stručnjake iz najboljih kompanija u istoj branši, oslanjajući se uglavnom na njihove visoke kvalifikacije i profesionalne kvalitete, bez obzira na specifičnosti određenog preduzeća ili proizvodnje.

D) fokusiranje na najčešće standardne tehnologije upravljanja koje glavnim konkurentima osiguravaju uspjeh na današnjem tržištu. Ovdje se unapređenje organizacije i stimulacije rada, sistemi upravljanja sprovode po principu "razumne dovoljnosti".

E) sistemi atestiranja i ocjenjivanja kadrova zasnivaju se na analizi podobnosti radnog mjesta i rezultata njegovog rada za pojedinog zaposlenog kako bi se smanjenje broja zaposlenih, kretanje zaposlenog unutar kompanije učinilo opravdanijim. Ovdje je glavni oblik rada rad atestacijske komisije.

Treba imati na umu da je svaka kopija uvijek gora od originala. U određenoj fazi, direktno pozajmljivanje najbolje prakse više ne doprinosi konkurentnosti kompanije. Pred menadžmentom takvih kompanija postavlja se pitanje: ako njihova preduzeća imaju različite komparativne prednosti u konkurentnosti na tržištu od njihovih glavnih rivala, zašto bi se onda nužno pridržavala opštih standarda organizacije proizvodnje i upravljanja uspostavljenih u industriji? Oni koji pronađu prave odgovore na ovo pitanje obično „odrastu“ u preduzeća trećeg nivoa konkurentnosti i izjednače se sa liderima u industriji.

Proizvodnja u kompanijama koje su dostigle treći nivo konkurentnosti , postali, takoreći, „podupirani iznutra“. Sve ostale divizije organizacije su orijentisane ka njenom razvoju. Fokus je na razvoju organizacije, kontinuiranom unapređenju svih sistema upravljanja, uključujući i kadrovsku službu. Ovdje već govorimo o formiranju potpuno integrirane kadrovske službe, čije su glavne karakteristike sljedeće:

A) skup funkcija kadrovske službe je najširi. Štaviše, tradicionalna područja djelovanja (računovodstvo, vođenje ličnih dosijea, registracija) ne određuju glavni sadržaj njihovog rada.

B) svaki zaposleni, posebno oni koji su dugo radili u kompaniji, smatra se vrijednošću za kompaniju čiji gubitak (odlazak, otpuštanje) nije isplativ s čisto ekonomske tačke gledišta (troškovi njegova obuka i usavršavanje, njegova kompetentnost, poznavanje specifičnosti poslovanja kompanije su izuzetno važni). Stoga je fluktuacija osoblja svedena na minimum.

C) fokusiranje na kontinuirano poboljšanje najčešćih tehnologija upravljanja. Ovdje se unapređenje organizacije i stimulacije rada, sistemi upravljanja više ne odvijaju po principu „razumne dovoljnosti“, već postaju suštinski dio korporativne kulture.

D) sistemi sertifikacije i evaluacije osoblja imaju za cilj razvoj potencijala pojedinog zaposlenog, planiranje njegove karijere, pomoć da se osigura da svaki zaposleni u organizaciji može u potpunosti otkriti svoj lični i kvalifikacioni potencijal.

E) status integrisane kadrovske službe u organizaciji raste. Njegov šef ne samo da postaje odgovoran direktno prvom službeniku kompanije, već i integriše niz funkcija i povezanih usluga koje su ranije bile odgovorne drugim top menadžerima kompanije.

Vrlo je malo kompanija u ruskom poslovanju koje su zaista dostigle drugi nivo konkurentnosti. Stoga je zadatak u bliskoj budućnosti da se podignemo na treći nivo konkurentnosti, tj. pokušajte da izgradite menadžment u Rusiji na način na koji to rade najbolje kompanije na svijetu, a u isto vrijeme vidite opšti pravac razvoj efektivnih sistema upravljanja.

Međutim, postoje kompanije koje su dugi niz godina ispred konkurencije. To su kompanije koje su se postigle četvrti nivo konkurentnosti , kompanija s proizvodnjom svjetske klase. Oni ne nastoje da kopiraju iskustva najboljih firmi u industriji, već žele da nadmaše najstrože postojeće standarde. Već su kreirali potpuno integrisane kadrovske službe koje obavljaju širok spektar funkcija i odgovorne su za sve aspekte kadrovske politike. Ovdje se razvoj kadrovskog potencijala smatra jednim od najvažnijih aspekata osiguravanja dugoročnog uspjeha u konkurentskoj borbi. Glavne karakteristike upravljanja kadrovima na četvrtom nivou su sljedeće karakteristike:

A) unapređenje tehnologija upravljanja usmjereno je na postizanje najviših standarda efikasnosti u smislu realizacije osnovnih ciljeva kompanije. Unapređenjem organizacije i stimulacije rada, sistemi upravljanja se sprovode u pravcu prevazilaženja svega najboljeg što konkurenti imaju.

B) sistemi sertifikacije i evaluacije osoblja imaju za cilj razvoj potencijala ne pojedinačnog zaposlenog, već tima menadžera i stručnjaka. Sve što se tiče planiranja karijere, metoda ocjenjivanja, provodi se uzimajući u obzir ovaj smjer.

Dakle, vidimo da sa promjenom organizacije dolazi i do promjene u kadrovskoj službi. Što je veći nivo konkurentnosti organizacije, to značajnija uloga kadrovske službe počinje da igra u njoj. Dobrobit cijele organizacije u cjelini kasnije zavisi od stepena efikasnosti njenog rada.

.3 Pristupi procjeni osoblja

U nauci upravljanja kadrovima postoje dva pristupa procjeni osoblja.

Prvi pristup je tradicionalan, uključuje procjenu osoblja, usmjerenu na rezultat obavljenog posla. Drugi pristup je moderan, koji podrazumeva procenu kadrova usmerenih na razvoj kompanije.

Tradicionalni pristup procjeni osoblja ima sljedeće ciljeve:

unapređenje zaposlenih u kompaniji ili donošenje odluka o njihovom preseljenju u drugi odjel;

informisanje zaposlenih o tome kako menadžment kompanije ocenjuje njihov rad;

procjena doprinosa svakog zaposlenog pojedinačno, kao i strukturnih odjela u cjelini, postizanju ciljeva kompanije;

donošenje odluka o visini i uslovima naknade;

provjeru i dijagnostiku odluka vezanih za obuku i razvoj kadrova.

Tradicionalni pristup zasnivao se na činjenici da je sertifikacija kadrova prvenstveno vezana za ocjenu obavljenog posla, uz provjeru podobnosti zaposlenog za radnu poziciju kroz utvrđivanje njegove sposobnosti za obavljanje poslova.

Potrebno je razlikovati tradicionalni pristup – domaći i strani. Ove razlike su u svrsi, metodama i rezultatima sertifikacije i evaluacije osoblja. Tradicionalni domaći pristup bio je uglavnom formalnije prirode, prepoznat je post-faktum da bi se opravdale određene kadrovske odluke. Tradicionalni inostrani sistem sertifikacije i evaluacije kadrova razmatra se uglavnom u okviru upravljanja po ciljevima. U pravilu, tehnologija takve kontrole uključuje sljedeće komponente:

definisanje misije kompanije, njenih ciljeva i strategije za njihovu implementaciju;

postavljanje individualnih ciljeva za zaposlene i menadžere organizacije na osnovu prethodno definisanih ciljeva kompanije;

periodična procjena stepena ostvarenosti pojedinačnih ciljeva;

obuka i pomoć zaposlenima;

utvrđivanje naknade zaposlenima za uspješno postizanje ciljeva i ispunjavanje zadataka.

Evaluacija osoblja, izgrađena na tradicionalnom upravljanju po ciljevima, omogućava vam da povećate kontrolu nad radom i njegovim rezultatima, povežete ciljeve kompanije sa pojedinačnim ciljevima zaposlenih, ocjenite zaposlene na objektivnoj osnovi, a ne na subjektivnom mišljenju linijskih menadžera, kreirate objektivnu osnovu za određivanje nagrada za postignute rezultate i donošenje odluka o napredovanju.

Istovremeno, iskustvo korištenja tradicionalnog sistema procjene osoblja u mnogim zapadnim kompanijama pokazalo se nedjelotvornim ili čak neuspješnim. Problem je u tome što iako je ovaj sistem sasvim logičan i treba da donese rezultate, on je izgrađen na nizu pretpostavki koje nisu uvijek primjenjive u praksi.

Prvo, tradicionalni sistem evaluacije osoblja pretpostavlja da su rezultati rada kompanije prost zbir rezultata rada svakog zaposlenog u kompaniji.

Moderna praksa Takođe pokazuje da rezultati rada kompanije direktno zavise od interakcije zaposlenih, od timskog rada, a ne samo od individualnog uspeha. Interakcija između zaposlenih je ključni faktor efikasnost organizacije, ispada iz tradicionalnog sistema upravljanja po ciljevima.

Drugo, u okviru tradicionalnog sistema upravljanja po ciljevima, glavni naglasak je na postizanju rezultata. Zaposlenom se postavlja cilj orijentiran na učinak, na primjer, da dobije prihod u tom i takvom iznosu, a pretpostavlja se da će zaposlenik koji jasno razumije šta se od njega traži pronaći način da to postigne.

Treće, tradicionalni sistem upravljanja po ciljevima podrazumeva uključivanje samih zaposlenih u definisanje pojedinačnih ciljeva. Zaposleni žele da imaju veliku kontrolu nad svojim radom, a pružanje takve kontrole, naravno u razumnim granicama, svakako će biti dodatni podsticaj.

Ali u stvari, definisanje ciljeva od strane samih zaposlenih je daleko od toga da bude efikasno u svim slučajevima. Savremena teorija i praksa upravljanja ljudskim resursima pokazuju da jednostavno uključivanje zaposlenih u postavljanje individualnih ciljeva nije dovoljno. To je zato što zaposleni nisu uključeni u proces definisanja ukupnih ciljeva organizacije, na osnovu kojih treba formirati pojedinačne ciljeve zaposlenih.

Proces procjene osoblja, usmjeren na razvoj organizacije, treba da doprinese profesionalnom rastu i razvoju zaposlenih, a ne samo da bude usmjeren na ocjenu rada osoblja u proteklom periodu. Štaviše, bilo bi pogrešno smatrati procjenu osnovom za smanjenje broja zaposlenih. Ako se zaposleni posmatra kao „ljudski kapital“, onda bi bilo pogrešno „otpisati“ sredstva koja je organizacija već uložila u njega. Potrebno je razmisliti o načinima povećanja povrata na ljudski kapital uložen (stvoren) u organizaciju. Savremene tehnologije za procjenu i sertifikaciju kadrova su, prije svega, načini za povećanje povrata na ovaj kapital, pronalaženje načina da se na najbolji način iskoriste ovi korporativni resursi. To ne znači da se po završetku ocjenjivanja i sertifikacije uvijek čuvaju radna mjesta za zaposlene, da se u najgorem slučaju sve ograničava na rotaciju kadrova, izbor druge pozicije u kompaniji. Ali pažljiv odnos prema visokostručnim kadrovima, za čiju pripremu i obuku mogu biti utrošeni značajni korporativni resursi, prema kadrovima koji, osim toga, imaju iskustvo u ovoj kompaniji, postaje dominantan trend savremenog korporativnog menadžmenta.

Proces procene osoblja, usmeren na razvoj kompanije, mnogo je efikasniji. Najuspješnije zapadne kompanije postavljaju strože zahtjeve i ciljeve svojim zaposlenima, direktno i u velikoj mjeri povezuju nagrađivanje svojih zaposlenika i menadžera sa stepenom u kojem su ti ciljevi ostvareni. U ovim kompanijama proces procjene osoblja usmjeren je na budućnost kompanije, na realizaciju ne samo kratkoročnih, već i dugoročnih planova.

Četvrto, tradicionalna procjena kadrova usmjerena je na prošlost, dok je sa moderan pristup razvojno orijentisana procjena osoblja osmišljena je da pomogne zaposlenima da shvate smjer razvoja kompanije, njene ciljeve i način na koji ih mogu postići. Tako je u tradicionalnoj kadrovskoj procjeni akcenat na utvrđivanju onoga što se dogodilo, a u modernoj na tome zašto se to dogodilo i šta treba ispraviti.

Proces procjene osoblja, fokusiran na razvoj organizacije, uključuje tri glavne karakteristike:

postavljanje ciljeva i standarda za praćenje njihove implementacije;

pregled obavljenog posla;

unapređenje rada, razvoj kompanije i procena doprinosa ovom razvoju svakog zaposlenog ponaosob.

Motivacija i učinak zaposlenog mogu se poboljšati samo ako zaposleni jasno razumije šta tačno treba postići.

.4 Svrha, principi organizacije i ciljevi savremenog ocjenjivanja osoblja

Prije nego što pređe na organizaciju ocjenjivanja osoblja, menadžment ljudskih resursa mora jasno razumjeti opšte i specifične, glavne i pomoćne (dodatne) ciljeve ocjenjivanja i ocjenjivanja osoblja, kao i tehničke i organizacione mogućnosti kompanije.

Sertifikacija i procena osoblja je tehnologija upravljanja koja ima za cilj postizanje ciljeva kompanije i sprovođenje njene strategije, kao i poboljšanje efikasnosti aktivnosti organizacije u glavnim funkcijama upravljanja.

Sam proces evaluacije može biti i formalan i neformalan. U svakom slučaju, procjena osoblja direktno utiče na povećanje plata, napredovanje ili napredovanje, otpuštanje, obuku i razvoj karijere zaposlenih.

Certifikacija i sveobuhvatna procjena osoblja sastavni su dio dobro uspostavljene kadrovske službe u svakoj modernoj organizaciji. Ovo je svojevrsni kriterijum i garancija njegove konkurentnosti i stabilnosti na tržištu, pokazatelj kvaliteta menadžmenta – najvažnijeg faktora uspeha u konkurentskoj borbi danas. Pravilno izgrađen sistem sertifikacije i evaluacije kadrova je prvi pokazatelj nivoa i kvaliteta kadrovskog rada u kompaniji.

Na Zapadu, prema teoriji menadžmenta, CERTIFIKACIJA je sumiranje rada zaposlenog na kraju njegovog ugovora o radu, procjena rezultata njegovog rada za cijeli period ugovora, određivanje stepena usklađenosti zaposlenog sa zahtjevima utvrđenim njegovim položajem, zahtjevima opisa poslova koji su bili osnov ugovora o radu.

Procjena osoblja u nauci menadžmenta je sistem periodične procjene rezultata rada zaposlenog ili pokazanih vještina, pristupa obavljanju poslova (za mjesec, kvartal, godinu) u skladu sa ciljevima (standardima) i zadacima (rezultatima) aktivnosti uspostavljene za ovu poziciju.

Certifikacija i evaluacija kadrova u modernoj organizaciji nužno mora slijediti niz međusobno povezanih ciljeva.

Da bi se razumjelo zašto je organizaciji potrebna atestacija i evaluacija osoblja, potrebno je odrediti ciljeve (kvantitativne i kvalitativne) koji se moraju ostvariti prilikom provođenja postupaka atestiranja i evaluacije.

2.5 Svrhe ocjenjivanja i vrednovanja osoblja

Osnovni ciljevi Ovo:

utvrđivanje učinka osoblja;

promjene plata i stimulacija na osnovu učinka;

razvoj zaposlenih;

Dodatni ciljeviuključuju:

provjera kompatibilnosti zaposlenika sa timom;

provjeru motivacije za rad, za rad na ovoj poziciji;

utvrđivanje perspektiva razvoja karijere za zaposlenog.

Uobičajeni su ciljevi:

poboljšanje upravljanja kadrovima i povećanje efikasnosti kadrovskog rada;

povećanje odgovornosti i discipline u radu.

Specifično:

utvrđivanje kruga zaposlenih i spisak radnih mjesta koja podliježu otpuštanju ili smanjenju;

poboljšanje moralne i psihološke klime u organizaciji.

Treba napomenuti da se upotreba certifikacije kao alata za smanjenje broja smatra neprihvatljivom.

Razmotrimo detaljnije glavne ciljeve sertifikacije i evaluacije osoblja.

Utvrđivanje učinka osoblja.

Evaluacija osoblja vam omogućava da razlikujete efektivne zaposlenike od neefikasnih. Menadžer mora biti u stanju odrediti koji zaposlenici doprinose strateškim ciljevima organizacije, a koji ne. U organizaciji orijentisanoj na performanse, nema mesta za „nivelisanje“: loše obavljen posao ne bi trebalo da prođe nezapaženo. Zaposlenicima koji ne mogu da obavljaju zadatke koji su im dodijeljeni treba pružiti neophodnu pomoć i dati mogućnost da unaprijede svoj rad. Ako rad zaposlenog i dalje ne ispunjava potrebne kriterije, tada se prema njemu moraju poduzeti korektivne radnje: preseljenje, degradiranje i, u ekstremnim slučajevima, otpuštanje. Efektivni rukovodioci kompanija nikada ne oklevaju ako je otpuštanje neophodno. Ostavljanje zaposlenih na poslu koji ne rade svoj posao poslat će pogrešan signal zaposlenima koji dobro rade svoj posao. Na primjer, američka kompanija Microsoft godišnje otpusti oko 5% svojih zaposlenih, na osnovu rezultata ocjenjivanja osoblja.

Snishodljiv odnos prema pogrešnom sistemu ocjenjivanja kadrova "rezultira" dugoročnim problemom. Zaposleni koji postižu visoke rezultate žele da njihov rad bude zapažen i nagrađen. Za motivisanje osoblja za efikasan rad potrebno je izdvojiti najperspektivnije zaposlene, a njihov rad treba da bude plaćen u skladu sa doprinosom. Povećanje plate ne bi trebalo da bude isto, već bi trebalo da varira u zavisnosti od rezultata koje je određeni zaposlenik postigao. Efikasnost nagrađivanja kao motivacionog faktora u potpunosti zavisi od toga koliko tačno se može izmeriti učinak obavljenog posla, kao i od sposobnosti da se napravi razlika između efikasnih i neefikasnih zaposlenih.

Promjene u plaćama i stimulacijama na osnovu učinka.

Kako bi se doprinijelo poboljšanju učinka zaposlenih, dobro obavljen posao treba nagraditi. Zaposleni doprinose najveći doprinos u postizanju strateških ciljeva organizacije zaslužuju najviše nagrade.

Razvoj zaposlenih.

Zadatak menadžera je da pomogne zaposleniku u osiguranju njegovog profesionalnog rasta i razvoja. Da bi se to postiglo, ocjenjivanje i ocjenjivanje osoblja mora biti konstruktivan i dinamičan proces, usmjeren ka budućim dostignućima.

Nažalost, ocjenjivanje i ocjenjivanje učinka je strateški proces u mnogim organizacijama. Oni su povezani sa prošlim učinkom, a ne sa ciljem poboljšanja budućeg učinka. Bez fokusa na budući razvoj zaposlenih, ocjenjivanje osoblja može dovesti do negativnih rezultata, zaposleni će ocjenu smatrati izvještajem o obavljenom poslu. Ovo je jedan od osnovnih razloga negativnog stava prema ocjenjivanju zaposlenih i rukovodilaca.

3. Tehnologije za procjenu osoblja

Sertifikacija osoblja se može vršiti na različite načine, na osnovu specifičnosti i tradicije, te karakteristika kulture upravljanja u organizaciji. Izbor sistema ocjenjivanja je funkcija najvišeg menadžmenta. On je u velikoj mjeri određen nivoom kadrovskog rada u organizaciji: što je viši nivo, veća je potreba za objektivnim pokazateljima i formalnim procedurama za procjenu osoblja, to je kompanija spremna da potroši više vremena i resursa u ove svrhe.

Procjena osoblja se može zasnivati ​​na dvije glavne oblasti: procjena uspješnosti i ocjena profesionalnih vještina i pristupa obavljanju poslova.

Evaluacija učinka.

Jedna od najjednostavnijih i najefikasnijih metoda vrednovanja je evaluacija konačnih rezultata rada. Prije svega, ovo se odnosi na pokazatelje kao što su količina obavljenog posla, iznos prihoda koji je primio zaposlenik, broj kupaca.

Evaluacija rezultata rada omogućava vam da direktno "vezete" učinak zaposlenika za učinak odjela i organizacije u cjelini. Utvrđivanje rezultata rada, po pravilu, nije posebno teško i lišeno je svake subjektivnosti. Ako pri ocjeni poslovnih kvaliteta zaposlenika rukovodilac koji je vršio ocjenu može poći od svojih ličnih, subjektivnih prosudbi, onda će pri ocjenjivanju, na primjer, količine prodatih proizvoda, izvještaji o obavljenom poslu govoriti sami za sebe.

Procjena profesionalnih vještina i pristupa obavljanju poslova.

U pravilu se rad ocjenjuje prema dobivenom rezultatu. Ali nije primjereno oslanjati se samo na rezultate rada ili samo na njih. Potrebno je vrednovati doprinos svakog zaposlenog u postizanju postavljenih ciljeva, tj. odredi kako će on riješiti problem. Potrebno je procijeniti pristup obavljanju poslova, nivo osposobljenosti u određenim vještinama i uspostaviti standarde učinka u ovoj oblasti. U teoriji upravljanja ljudskim resursima, termin „kompetencija“ se koristi za definisanje takvih vještina. Tačnije, kompetencija je radno ponašanje, stav, znanje i vještina koja je neophodna za obavljanje posla na prihvatljivom ili visokom nivou i uspješno postizanje ciljeva za period koji se ocjenjuje.

Najveći problem s procjenom nivoa vještina je subjektivnost. Prvo, svako može imati različito razumijevanje o tome šta je „dobro“ a šta „loše“, odnosno koji pristup obavljanju posla će se smatrati efikasnim, a šta neefikasnim. Drugo, prilikom ocjenjivanja istog zaposlenog, jedni će smatrati da je zaposleni pokazao najbolji pristup u rješavanju postavljenog mu zadatka, dok će drugi smatrati da je zaposlenik radio veoma loše i koristio potpuno pogrešan pristup u rješavanju zadataka koji su mu postavljeni. Ako se ova pitanja ostave bez pažnje, onda će se efektivnost procjene vještina i pristupa radu praktično svesti na nulu.

Moderna teorija i praksa nude prilično efikasna, ali ne uvijek poznata, a još više primijenjena u Rusiji rješenja za postavljena pitanja. Prvo, prije ocjenjivanja, unaprijed se utvrđuju opcije za efikasan i neefikasan pristup obavljanju posla ili nivo stručnosti u bilo kojoj vještini (to u pravilu radi posebna stručna komisija). Drugim riječima, utvrđuju se obrasci efektivnog i neefikasnog radnog ponašanja. Drugo, ocjenjivanje se ne zasniva na mišljenju ocjenjivača, već na osnovu dokaza o dobrom ili lošem učinku, tačnije, na osnovu primjera radnog ponašanja koje je zaposlenik pokazao u periodu koji se ocjenjuje. Dakle, sve procjene moraju biti nužno obrazložene i potkrijepljene. stvarni primjeri.

Ocjena ovladavanja vještinom ili pristupom radu ima još jednu fundamentalnu prednost u odnosu na vrednovanje konačnih rezultata rada, što nije uvijek moguće i primjereno. Čak i ako je krajnje rezultate lako izmjeriti i promatrati, njihova evaluacija neće odrediti zašto su određeni rezultati postignuti. Odnosno, ako zaposleni nije mogao postići planiranu vrijednost procijenjenog pokazatelja, onda nije jasno zašto se to dogodilo i šta tačno ovaj zaposlenik treba da ispravi u svom radu. Istovremeno, procjena vještina i pristupa obavljanju posla fokusira se na razloge za postizanje određenog rezultata i, shodno tome, omogućava određivanje pravaca razvoja i obuke kadrova.

Savremene tehnologije ocjenjivanja zasnivaju se na sistematskom pristupu koji uzima u obzir djelovanje mnogih međusobno povezanih faktora.

3.1 Metode za dobijanje informacija o radu zaposlenog

Kada se razmatraju načini dobivanja informacija, treba napomenuti da je ovdje glavno pribavljanje podataka za ocjenjivanje zaposlenih sa raznih strana, i to: zapažanje, informacije dobijene od kolega zaposlenika koji se ocjenjuju, informacije dobivene od potrošača, izvještaji.

posmatranje.

Ova metoda je najpouzdaniji način za dobijanje informacija o radu osoblja kompanije, ali i najteža za primjenu. Štaviše, složenost nastaje ne samo zbog mogućnosti pogrešnog razumijevanja radnji ocjenjivanog zaposlenika. Najviše veliki problem kada se koristi metod praćenja rada, to je nedostatak vremena da evaluator stalno prati kako svaki od podređenih radi. Ali treba napomenuti da je zbog činjenice da sam menadžer promatra rad svojih zaposlenika, ova metoda jedna od najpouzdanijih. Informacije o dobrom (ili lošem) učinku dobija direktno ocjenjivač, a ne od trećih strana, često na osnovu glasina ili nesporazuma.

Negativni aspekti ove metode uključuju činjenicu da evaluacija rada može biti iskrivljena ili pristrasna. Da bi se to izbjeglo, potrebno je rad osoblja vrednovati isključivo na osnovu stvarnih činjenica, tj. prilikom utvrđivanja ocjene argumentirajte je konkretnim primjerima ispravno ili nepravilno radno ponašanje zaposlenog.

Informacije od kolega na poslu.

Zaposleni u istom odjelu ili članovi tima koji rade zajedno na dnevnoj bazi obično imaju više informacija o radu jedni drugih nego njihov neposredni nadređeni. To su podaci o radu zaposlenika sa klijentima, o odnosima unutar radnog tima i sa drugim odjelima kompanije. Upotreba ove metode može pomoći menadžeru da otkrije probleme koji nisu vidljivi na prvi pogled i prepreke koje ometaju postizanje ciljeva kompanije. Mišljenja zaposlenih o radu kolega mogu biti zasnovana na predubeđenjima ili nesporazumima, pa se od zaposlenih traži da daju dokaze ili primere ispravnog ili pogrešnog pristupa obavljanju posla.

Informacije od potrošača.

Da bi se dobila objektivna informacija, potrebno je rad procijeniti ne samo sa stanovišta zaposlenika koji ga obavlja, već i sa stanovišta potrošača. Štaviše, potrošač se ne shvata samo kao kupci kompanije (eksterni potrošači), već i osoblje (interni potrošači). Sprovođenje istraživanja i anketa među internim potrošačima kompanije pružiće informacije o problemima koji se javljaju među zaposlenima. Ovakva istraživanja mogu se provoditi korištenjem upitnika koji sadrže pitanja o radu određenih zaposlenika sa kojima se oni moraju baviti u svom radu.

Za anketiranje kupaca kompanije možete koristiti posebne upitnike koji nude odgovore na brojna pitanja o kvaliteti pruženih usluga. Kupci, za razliku od zaposlenih u kompaniji, uopšte nisu obavezni da popunjavaju upitnike. Stoga bi sva pitanja trebala biti konkretna, a njihov broj ne bi trebao biti veliki. Upotreba ove metode za anketiranje je ograničena, ali su informacije dobijene od kupaca značajnije od mišljenja zaposlenih, au određenim slučajevima i od mišljenja linijskog menadžera.

Važan izvor informacija o radu osoblja kompanije su pritužbe kupaca. Na primjer, minimalni broj (ili izostanak) pritužbi kupaca može poslužiti kao kriterij učinka. Štoviše, uz pomoć ovih informacija možete saznati o greškama u radu s kupcima i poduzeti mjere za njihovo otklanjanje.

Izvještaji.

Ovaj način dobijanja informacija je neophodan, prije svega, za utvrđivanje stvarnih rezultata rada i stepena ostvarenja individualnih ciljeva zaposlenog. Izvori informacija mogu biti ne samo finansijski izvještaji, već i bilo koji drugi, na primjer, izvještaj o broju zaključenih transakcija ili prodatih proizvoda (u fizičkom smislu). Procjene izvedene iz ovih informacija najprikladnije su za izračunavanje bonusa na temelju učinka i promjena plata. S druge strane, informacije dobijene na osnovu izvještaja o rezultatima kompanije (ili odjela) ne govore mnogo o razlozima neispunjavanja postavljenih ciljeva, već samo popravljaju ovu činjenicu. Stoga je ove informacije teško koristiti za utvrđivanje pravaca razvoja i obuke kadrova.

3.2 Metode za procjenu osoblja organizacije

Prilikom odabira sistema za procjenu rezultata kadrovskog rada potrebno je polaziti od ciljeva organizacije i neposrednog zadatka procjene (na primjer, razvoj i obuka kadrova, promjene u naknadama). Odabrani sistem evaluacije također mora biti primjeren kulturi organizacije.

Može se razlikovati tri grupe metoda: uobičajene metode; procjena radnog ponašanja; evaluacija rezultata rada.

Razmotrimo detaljnije opšte metode ocjenjivanja osoblja organizacije.

Opće metode.

Metoda pisanih karakteristika- jedna od najjednostavnijih metoda procjene osoblja. Menadžer može ocijeniti rad podređenog opisujući njegov rad svojim riječima. Takva ocjena se može dati rezultatima rada zaposlenika (prihodi, obim prodatih proizvoda, njegov kvalitet), poslovni kvaliteti, pristupi obavljanju određenih poslova. Takođe, evaluator može dati preporuke o razvoju zaposlenog.

Primjer obrasca za evaluaciju metode pisanih karakteristika dat je u Dodatku 1.

Rasponu- najstariji i najjednostavniji, sa tehničke tačke gledišta, metod procjene osoblja. Prema ovoj metodi, upoređuju se rezultati rada zaposlenih, a rukovodilac ocjenjivanja rangira sve svoje podređene od najboljih do najlošijih. Ova metoda pretpostavlja da on u potpunosti razumije poslovne obaveze svojih podređenih i može istovremeno uporediti njihov učinak na osnovu zajedničkih faktora. Prividna jednostavnost upotrebe ove metode je varljiva.

Rangiranje je pogodno samo ako postoji mali broj zaposlenih koji se ocjenjuju, pod uslovom da su njihove radne obaveze praktično iste. Ali čak i u ovom slučaju, upotreba rangiranja pri ocjenjivanju osoblja može biti krajnje subjektivna i dovesti do velikih poteškoća u ocjenjivanju zaposlenih s prosječnim rezultatima.

gradacija.

Sistem ocjenjivanja predviđa postojanje specifičnih nivoa efikasnosti rada, na primjer, visoko efikasan, efikasan, prihvatljiv, neefikasan, neprihvatljiv. Rezultati rada svakog ocjenjivanog zaposlenika se upoređuju sa opisima svakog od nivoa, a zatim se zaposleniku dodjeljuje nivo koji najbolje opisuje njegov rad.

Ovaj sistem se može unaprijediti prethodnom distribucijom, tj. svaki nivo je unapred određen odgovarajućim fiksnim procentom zaposlenih. Ova metoda je poznata kao “specificirana metoda distribucije”.

Postoji nekoliko vrlo jakih argumenata u korist upotrebe ove metode, jer se na taj način prevazilazi problem da menadžer precenjuje ili potcenjuje svoje podređene, kao i da svakom podređenom dodeljuje prosečne ocene. Štaviše, ova tehnologija tjera menadžere da ozbiljnije shvate proces procjene osoblja, što uvelike povećava vjerovatnoću da se identificiraju oni zaposlenici koji dobro rade svoj posao i oni koji ne ispunjavaju potrebne kriterije.

Međutim, tehnologija unaprijed određene ocjene učinka može naići na otpor unutar organizacije. Ako se koristi nepravilno, ova tehnologija može dovesti do povećanja konkurencije, narušavanja povjerenja i pogoršanja radne atmosfere u timu. S druge strane, apsolutni standardi za određivanje stepena efikasnosti postavljaju specifične ciljeve kadru, a da ne dovode do povećanja konkurencije u timu, tj. takođe je potrebno proceniti uslove za primenu metode.

Ocjenjivačka (ili grafička) skala- jedna od najpopularnijih savremenih metoda procjene osoblja. Skala ocenjivanja definiše različite nivoe učinka u poslu ili veštini, a svakom od ovih nivoa se dodeljuje određena ocena. Obično menadžer može izabrati jedan od nekoliko (obično 5 do 10) nivoa za svaki određeni kriterijum. Kriterijumi ocjenjivanja na skali ocjenjivanja, u principu, mogu biti bilo koji. Koristeći ovu metodu, možete procijeniti rezultate zaposlenih, stepen ostvarenja njihovih individualnih ciljeva, kao i stepen posjedovanja bilo koje vještine ili poslovnih kvaliteta zaposlenika. Primjer skale ocjenjivanja dat je u Dodatku 2.

Ova metoda nudi jedinstven pristup (zasnovan na zajedničkoj skali) za vrednovanje različitih zaposlenih, čime se obezbeđuje jedinstvena osnova za evaluaciju osoblja u svim odeljenjima organizacije. Pored toga, metod skala ocenjivanja je prilično jednostavan za korišćenje, ne zahteva veliki napor od strane menadžera koji ocenjuje, velike finansijske ili vremenske troškove.

glavni problem upotreba ove metode je neizvjesnost u izboru procjena. Šta, na primjer, znači 3 (prihvatljivo) ili 5 (odlično)? Koja je razlika između njih i na čemu se treba temeljiti pri odabiru jedne ili druge procjene? Da bi se izbjegla ovakva pitanja, metod skala ocenjivanja ne treba koristiti samostalno, već u kombinaciji sa drugim metodama ocjenjivanja, koje omogućavaju preciznije određivanje i razlikovanje između različitih nivoa efikasnosti.

.3 Uspostavljanje procesa za periodičnu procjenu osoblja

Proces periodične procene (atestiranja) osoblja služi za uspešno postizanje ciljeva kompanije. Omogućava vam da povežete poslovni plan kompanije sa planovima za rad i razvoj njenih zaposlenih. Trajanje procesa ocjenjivanja (ciklus procjene osoblja) je obično 1 godina, iako može biti i duže (do 18 mjeseci). Proces periodične evaluacije je iterativni proces, tj. Nakon završetka ciklusa evaluacije, proces se ponovo ponavlja.

Važan uslov za sertifikaciju je striktno poštovanje faza organizacije ovog posla. Složenost i kvalitet procedura sertifikacije treba da odgovara statusu, kvalifikacijama i iskustvu u sprovođenju sertifikacije stručnjaka kadrovske službe. Zato je uvođenje složenih šema i procedura u praksu rada sa kadrovima od samog početka neopravdano. Prvi koraci za sertifikaciju trebali bi biti jednostavni, razumljivi zaposlenima u organizaciji i laki za korištenje rukovodiocima strukturnih odjela i stručnjacima za ljudske resurse.

Najpoželjnije faze izgradnje sveobuhvatnog sistema sertifikacije i evaluacije zaposlenih, čiji je cilj značajno poboljšanje efikasnosti upravljanja kadrovima, su najmanje sledeće:

) uvođenje periodične (obično 2 puta godišnje) sertifikacije (ocenjivanja) osoblja na osnovu intervjua (intervjua) i upitnika (popunjavanje posebno dizajniranih obrazaca) zaposlenih u preduzeću u cilju provere njihovih poslovnih i ličnih kvaliteta. Trajanje faze: 1 - 2 godine;

) dopunjavanje intervjua i upitnika sistemom atestiranih i evaluacijskih listova, koji se koriste najviše jednom godišnje, u cilju povećanja objektivnosti ocjenjivanja i provjere, uz ostale rezultate rada zaposlenog na ovoj poziciji, stepen usklađenosti sa njegove uslove za posao. Trajanje faze: 2 - 3 godine;

) prelazak na sistem upravljanja kadrovima po ciljevima sa što objektivnijom procjenom doprinosa svakog zaposlenog u preduzeću rezultatima rada njegove strukturne jedinice i organizacije u cjelini. Trajanje faze: najmanje 2 godine;

Dakle, prelazak na punopravni sistem sveobuhvatne procjene i sertifikacije kadrova zasnovan na savremenim zahtjevima nauke o menadžmentu ne može trajati ukupno manje od 5 godina.

Procedura organizovanja i sprovođenja sertifikacije podrazumeva jasan recept: vreme (učestalost) sertifikacije tehnologije sertifikacije, njeni oblici (procedure), raspodela oblasti odgovornosti za razvoj i sprovođenje aktivnosti sertifikacije, postupak sprovođenja certifikacione tehnologije. rezultate (ishode) certifikacije.

Uvođenju sistema procene i sertifikacije osoblja treba da prethodi preliminarna faza čiji je sadržaj sledeći: najviši menadžment organizacije, po posebnom nalogu, mora da obavesti rukovodioce strukturnih odeljenja i zaposlene u preduzeću o vremenski okvir i zašto se provodi certifikacija osoblja, koje ciljeve i ciljeve ima, koje će zaključke donijeti za organizaciju u cjelini i za svakog zaposlenika pojedinačno.

Na raspolaganju, menadžment treba da:

objaviti ko će pripremiti metodičku podršku za atestiranje, tj. razviti ciljeve, ciljeve, procedure sertifikacije, itd.

utvrditi listu dokumenata koji se moraju izraditi prije početka sertifikacije;

odrediti okvirne datume za prvu sertifikaciju i period tokom kojeg se svi učesnici sertifikacije moraju upoznati sa procedurama i dokumentima za sertifikaciju, dati motivisane komentare i sugestije.

3.4 Faze periodične procjene osoblja

Proces periodičnog ocenjivanja osoblja ima za cilj da doprinese sledećim zadacima:

*Utvrđivanje individualnih planova rada zaposlenih u organizaciji za naredni period;

* Utvrđivanje u okviru plana rada, uz zajednički dogovor sa zaposlenim, pojedinačnih ključnih ciljeva i zadataka;

*Praćenje napretka u postizanju zadatih zadataka putem mini intervjua i formalnijeg intervjua za procjenu na sredini;

*Procjena rada zaposlenih i utvrđivanje individualnih potreba za obukom neophodnim za poboljšanje efikasnosti zaposlenih;

*Unapređenje radnih odnosa između ocjenjivača i ocjenjivača;

*Utvrđivanje visine naknade i promjene naknade u zavisnosti od učinka zaposlenog i doprinosa ostvarenju ciljeva kompanije.

Glavne faze periodične procjene osoblja:

Planiranje rada;

postavljanje ciljeva, razvijanje kriterija i ocjena ocjenjivanja;

sistem pojedinačnih ciljeva;

akcioni plan;

definiranje ključnih ciljeva i vještina;

međuintervju ili mini intervju;

evaluacijski intervju;

definicija procjene;

planiranje rada.

Ciklus periodične kadrovske procene počinje definisanjem i razmatranjem plana rada svakog zaposlenog i rukovodioca za naredni period. Osnovna svrha ove rasprave je da se napravi plan rada koji identifikuje ključne pojedinačne ciljeve i zadatke za narednu godinu, kao i mali broj manje značajnih ciljeva.

Evaluacija rada osoblja u preduzeću vrši se korištenjem direktnih procjena (ili procjena rezultata rada) i indirektnih procjena (ili procjena učinka zaposlenika po kvalitetima) koje utiču na postizanje ovih rezultata. Procjene se međusobno nadopunjuju i imaju različite direktne svrhe.

Grupa direktnih procena obuhvata procene o ostvarenju ciljeva i procene nivoa doprinosa zaposlenog aktivnostima organizacije i jedinice. Ako su ciljevi postavljeni striktno pojedinačno, onda se opisi procjene nivoa doprinosa izrađuju ne za svakog izvođača pojedinačno, već za grupe poslova zaposlenih.

Indirektne procjene se odnose na faktore koji karakterišu samog zaposlenog, njegove profesionalne vještine, sposobnosti i znanja. Ove karakteristike su povezane sa učinkom zaposlenog funkcionalnom zavisnošću.

Direktne i indirektne procjene se koriste zajedno kao elementi opšteg sistema ocjenjivanja koji ispunjavaju različite svrhe u radu sa osobljem.

Najveća poteškoća u implementaciji upravljanja po ciljevima leži upravo u definisanju sistema pojedinačnih ciljnih indikatora. Nakon toga, proces evaluacije se svodi na prilično jednostavnu operaciju poređenja stvarnih rezultata sa onima koji su utvrđeni prije početka perioda evaluacije.

Takođe, procjena osoblja osnažuje tradicionalni mehanizam upravljanja kadrovima zasnovan na rigidnom sistemu individualne odgovornosti i podsticaja za menadžere. To će vam omogućiti da maksimalno iskoristite potencijal svakog zaposlenika u organizaciji.

Izbor formi za evaluaciju rezultata. Evaluacija rezultata, tj. stvarna procjena zaposlenog nakon postizanja ciljeva sastoji se u poređenju stvarnih rezultata sa datim nivoom.

Nakon ovakvog poređenja, menadžeru nije teško odrediti ukupnu ocjenu učinka ocjenjivanog radnika za posmatrani period. Istovremeno, procjena može donekle odstupiti od aritmetičke sredine zbog činjenice da je jedan ili drugi cilj nešto drugačiji po važnosti. Osim toga, menadžer može uzeti u obzir posebne vanjske okolnosti koje su uticale na rezultate i koje su bile van kontrole ocjenjivanog zaposlenika. U tom slučaju, ove okolnosti treba detaljno objasniti u polju za komentare.

Kriterijumi za odabir obrasca za evaluaciju. Razvoj kriterijuma evaluacije je proces odabira sistema faktora koji su uticali na postizanje ciljeva u smislu načina na koji su uticali na aktivnosti zaposlenog i odrazili se na njegove rezultate u datom vremenskom periodu. Štaviše, ne procjenjuju se sposobnosti (potencijal) zaposlenog, već stvarne manifestacije profesionalnih kvaliteta u vremenskom periodu koji se razmatra prilikom procjene.

Treba odabrati kriterijume koji su najvažniji i najprimenljiviji za određenu poziciju ili grupu radnih mesta istog naziva.

Sistem faktora se sastoji od tri glavne grupe:

Tehničko znanje i vještine;

Vještine rješavanja problema;

Menadžerske vještine (ili interpersonalne vještine u odsustvu menadžerske odgovornosti)

Tehnička znanja i vještine znače da zaposleni ima određeni nivo „know-how“ u oblasti direktne odgovornosti.

Vještine rješavanja problema znače sposobnost da se identificiraju podaci koji su zaposlenici potrebni za rješavanje problema, utvrdi njihov izvor i na osnovu toga dođe do logičnih zaključaka. Svaka od glavnih grupa može se ocijeniti u najjednostavnijoj verziji jednom procjenom, međutim, u većini slučajeva se očekuje značajnija analiza unutar svake od glavnih grupa.

Razvoj sistema faktora treba da sprovode stručnjaci kadrovske službe direktno u saradnji sa rukovodiocima u čijoj se podređenosti nalaze pozicije ove stručne grupe.

Upravljačke vještine se mogu otkriti kao "komunikacijske vještine", "koordinacija napora", "zastupanje". Baš kao što „pažljiv odnos prema podređenima” karakteriše lidere, oni su sastavni deo znanja i veština efikasnog lidera.

Zaključak

Procjena osoblja kompanije sa 30-50 ljudi (da ne spominjemo korporacije sa hiljadama zaposlenih) može biti prilično mukotrpan i dugotrajan proces. I to nije samo zbog tehničke složenosti analize cjelokupnog skupa procjena za svakog od zaposlenika i sastavljanja svih potrebnih dokumenata o procjeni. Praktično je nemoguće "ručno" izračunati različite scenarije za procjenu osoblja, tj. utvrđivanje ukupne integrisane procjene zaposlenih u kompaniji kada različite vrijednosti težinski koeficijenti indikatora evaluacije, iako je takav zadatak relevantan pri donošenju menadžerskih odluka.

Očigledno, bez odgovarajućeg kompjuterskog programa koji bi preuzeo na sebe sve tehničke poteškoće, procjena i sertifikacija kadrova, umjesto efikasne tehnologije upravljanja, može se pretvoriti u rutinsku, formalnu proceduru koja se ne isplati uloženim trudom i vremenom. . Da bi se efikasno rešili problemi sa kojima se suočava procena osoblja, program treba da pruži priliku da:

fleksibilno prilagođavanje sistema ocjenjivanih indikatora specifičnostima djelatnosti kompanije;

automatizirana kompilacija evaluacijskih dokumenata;

određivanje različitih težinskih koeficijenata za procijenjene pokazatelje.

Na Zapadu brojne kompjuterske firme i konsultantske kuće nude sve vrste softverskih proizvoda za automatizaciju procene osoblja.

U Rusiji trenutno ne postoji samo nedostatak softverskih alata za procjenu osoblja, već i potpuno odsustvo kompjuterskih programa za podršku donošenju menadžerskih odluka u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Programi kao što su "1C - Personal", "BOSS - Kadrovik" itd. u stvari, oni su usmjereni na rješavanje čisto računovodstvenih i pravnih problema, ali ne i na sva pitanja upravljanja. Mogući razlog za ovaj problem je snažno potcjenjivanje u našoj zemlji značaja ljudskog kapitala kao najvažnijeg faktora proizvodnje u postindustrijskom društvu i konkurentnosti preduzeća.

Jedan od rijetkih alata automatizacije za procjenu kadrova u domaćoj praksi je kompjuterski sistem „Procjena osoblja“ koji je razvila konsultantska kuća „TOR – Consultant“. U ovom programu je izuzetno uspješna kombinacija mogućnosti provođenja procjena za različite scenarije, izrade izvještajnih formi procjene, s jedne strane, i maksimalne jednostavnosti korištenja, s druge strane. Pored sprovođenja stručne procene, programom je predviđena i mogućnost procene korišćenjem testiranja, tj. Naime, osigurana je implementacija jedne od najnaprednijih metoda za procjenu osoblja - skale za praćenje radnog ponašanja.

Bibliografija

1. E.V. Maslov. Upravljanje osobljem preduzeća. - M.: Infra-M, 1999, 295 str.
2. Osnove naučne organizacije rada u preduzeću: Udžbenik za visoko obrazovanje. Ed. NA. Polyakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 str.
3. Procjena osoblja. / V.E. Hrucki, R.A. Tolmačev. - 2. izd., revidirano. I extra. - M.: Finansije i statistika, 2007. - 224 str., ilustr.
4. Menadžment osoblja organizacije. V.P. Perachev. - Moskva, 1998, 447 str.
5. Shekshnya S.V. Menadžment osoblja moderne organizacije - M.: 2002, 355 str.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja kadrovima - M.: 1995, 205 str.
7. Upravljanje osobljem organizacije. Udžbenik / priredio A.Ya. Kibanova 2. izdanje, dopunjeno i prerađeno - M.: - INFRA - M. 2002, 636 str.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.