Predmet: Uvođenje strateških promjena u kampanji. Osnovne strategije za organizacionu promjenu Metaforički aspekti upravljanja promjenama

Sama implementacija strategije uključuje niz promjena, bez kojih čak i najrazvijenija strategija može propasti. Sa sigurnošću se može reći da je strateška promjena ključ implementacije strategije. Sprovođenje u organizaciji strateške promjene– ovo je veoma težak zadatak. Prije svega, teškoće rješavanja ovog problema su određene činjenicom da svaka promjena svakako nailazi na otpor, koji može biti toliko jak da ga oni koji promjene sprovode ne mogu savladati. Stoga je za strateške promjene važno, u najmanju ruku:

• otkriti, analizirati i predvidjeti na kakve otpore može naići planirana promjena;
• smanjiti ovaj otpor na najmanju moguću mjeru;
• uspostaviti status quo ove nove države.

Odgovor na stratešku promjenu

Nosioci otpora, baš kao i nosioci promjena, su ljudi. Možemo reći da se ljudi ne boje promjena, mogu se plašiti promjene. Osoba se boji da će organizacijske promjene uticati na njegov rad, položaj u organizaciji ili postojeći status quo. Na osnovu toga pokušavaju da ometaju promene kako ne bi došli u situaciju koja im nije sasvim jasna i nova, u kojoj će ljudi morati da rade mnogo stvari drugačije od onoga što su već navikli da rade, a uradi nešto drugačije od onoga što su ranije radili.

Stav prema promjeni se obično posmatra kao kombinacija faktorskih stanja (slika 1):

1. prihvatanje ili neprihvatanje promene;
2. otvoreno ili skriveno iskazivanje stava prema promjenama.

Rice. 1. Matrica “promjena – otpor”

Rukovodilac organizacije u razgovorima, intervjuima, upitnicima i drugim oblicima prikupljanja informacija treba da pokuša da shvati kakva se reakcija na promene uočava u organizaciji, ko od zaposlenih može zauzeti poziciju pobornika promena, i ko će završiti na preostalim pozicijama. Takve prognoze su posebno relevantne u velikim organizacijama i u organizacijama koje dugo postoje bez promjena, jer u takvim organizacijama otpor promjenama može postati prilično jak.

Smanjenje otpora promjenama

Smanjenje otpora prema strateškim promjenama ključno je za implementaciju promjena. Analiza mogućih snaga otpora pomaže da se identifikuju oni pojedinačni članovi ili grupe u organizaciji koji će se oduprijeti promjeni, te da se razumiju motivi za odbijanje promjene. Kako bi se smanjio potencijalni otpor, ljudi bi trebali biti ujedinjeni kreativne grupe koji će omogućiti promenu, uključiti veliki broj zaposlenih u razvoj programa promene ponašanja, sprovesti eksplanatorni rad među zaposlenima sa ciljem da ih ubedi u potrebu promena radi rešavanja problema sa kojima se organizacija suočava.

Uspjeh promjene je određen načinom na koji je menadžment implementira. Menadžer mora imati na umu da prilikom implementacije promjene treba pokazati visoko povjerenje u njenu neophodnost i ispravnost i pokušati, ako je moguće, biti dosljedan u implementaciji programa promjene. U isto vrijeme, menadžer uvijek mora imati na umu da se kako se promjena provodi, pozicije ljudi mogu promijeniti, ne treba obraćati pažnju na manji otpor promjenama i normalno se odnositi prema ljudima koji su se ranije odupirali promjeni, a zatim prekinuli taj otpor.

Stil implementacije promjene ima značajan utjecaj na to u kojoj mjeri menadžer može eliminirati otpor promjenama. Kada eliminiše otpor, vođa može biti čvrst i nepopustljiv, ili može biti fleksibilan. Općenito je prihvaćeno da je autoritarni stil koristan samo u specifičnim situacijama koje zahtijevaju brzo otklanjanje otpora prilikom važnih promjena. Uglavnom, prihvatljiviji stil je onaj u kojem vođa smanjuje otpor promjenama pobjeđujući one koji su se u početku protivili promjenama. Prilično uspješan u tom pogledu je participativni stil vođenja, u kojem mnogi članovi organizacije mogu biti uključeni u rješavanje problema.

Sukobi tokom strateške promjene

Prilikom rješavanja sukoba koji nastaju u organizaciji tokom promjene, menadžer može koristiti različite stilove rukovođenja. Najpopularniji stilovi su:

• takmičarski stil, koji naglašava snagu, upornost, afirmaciju prava i pretpostavlja da rješavanje sukoba uključuje pobjednika i gubitnika;
• stil samopovlačenja, koji se manifestuje u činjenici da lidera karakteriše niska upornost i da ne nastoji da pronađe načine da sarađuje sa neslaganim članovima organizacije;
• stil kompromisa, koji uključuje umjereno insistiranje vođe na implementaciji svog pristupa rješavanju sukoba i istovremeno umjerenu želju vođe za saradnjom sa onima koji se opiru;
• stil adaptacije, koji se izražava u želji lidera da uspostavi saradnju u rešavanju konflikta uz istovremeno slabo insistiranje na prihvatanju predloženih odluka;
• kolaborativni stil, koji karakteriše činjenica da lider nastoji kako da implementira svoj pristup promjenama, tako i da uspostavi saradnju sa neslaganim članovima organizacije.

Jasno je reći da je bilo koji od navedenih stilova prihvatljiviji u konfliktnoj situaciji, a neki manje. Sve je determinisano situacijom i kakvim promenama se radi, koji problemi se rešavaju i kojim silama se odupiru. Takođe je potrebno uzeti u obzir prirodu sukoba.

Napominjemo da sukobi nemaju uvijek samo negativnu, destruktivnu prirodu. Svaki sukob ima i negativan i pozitivan početak. Kada negativni princip prevladava, sukob je destruktivne prirode i u ovom slučaju je primjenjiv svaki stil koji može spriječiti destruktivnost sukoba. Ako sukob vodi do pozitivnih ishoda, tada treba koristiti stil rješavanja sukoba povezanih s promjenama koji promovira širok spektar pozitivnih ishoda promjena.

Promjene se nužno moraju završiti uspostavljanjem novog statusa quo u organizaciji. Prilično je važno ne samo eliminisati otpor strateškim promjenama, već i osigurati da novo stanje u organizaciji ne bude samo formalno uspostavljeno, već bude prihvaćeno od svih članova organizacije.

Zaključak

Dakle, menadžment ne bi trebao pogriješiti i zamijeniti stvarnost novim formalno uspostavljenim strukturama ili normama odnosa u organizaciji. Ako radnje na provođenju promjene nisu dovele do nastanka novog stabilnog statusa quo, onda se, posljedično, promjena ne može smatrati završenom i potrebno je nastaviti raditi na njenoj implementaciji do trenutka kada se staro stanje zaista ne uspostavi. zamijenjen novim u organizaciji.

Uvod

Poglavlje 1. Strateške promjene u kompaniji

1.1 Suština strateške promjene

1.2 Oblasti strateških promjena u kompaniji

1.3 Vrste strategija za implementaciju promjena u organizaciji

Poglavlje 2. Upravljanje strateškim promjenama u kompaniji

2.1 Upravljanje implementacijom strateških promjena

2.2 Izazovi implementacije strateških promjena

2.3 Metode za prevazilaženje otpora promjenama

Poglavlje 3. Implementacija strateških promjena u kompaniji Rosbytkhim

Zaključak

Spisak korišćene literature

Dodatak 1

22. Markova V.D., Kuznjecova S.A. Strateški menadžment: Kurs nastave. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 1999. – P. 203-204.

23. Meskon M. Osnove menadžmenta. M.: Delo, 199224. Popov S. A. Strateški menadžment: Vizija je važnija od znanja - Moskva: „Delo“, 2003

25. Popov S.A. Strateški menadžment: 17-modul program za menadžere „Upravljanje organizacionim razvojem“. Modul 4. – M.: “INFRA-M”, 1999. – Str. 202.

26. Radugin A.A. Osnove menadžmenta. M., 199727. Rostov n/d: Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. itd. Menadžment osoblja. Rostov n/d., 200129. Stolyarenko L.D. Osnove psihologije: Ed. 2., dodaj. i obrada – Rostov n/d: “Feniks”, 200130. Sukhov A.N. Socijalna psihologija– M.: Akademija, 200231. Thompson A., Strickland J. “Strateški menadžment”. M.: "Banke i berze", 2001.

Dodatak 1

Vrste strategija promjena

Strategije	Pristup	Metode implementacije
Direktiva strategija	Nametanje promjena od strane menadžera koji se može "cjenkati" o manjim pitanjima	Nametanje ugovora o plaćanju, promjena radnih procedura (npr. normativa, cijena, rasporeda rada) po nalogu
Strategija zasnovana na pregovorima	Priznavanje legitimiteta interesa drugih strana uključenih u promjene, mogućnost ustupaka	Ugovori o učinku, ugovori o kvaliteti sa dobavljačima
Regulatorna strategija	Utvrđivanje opštih stavova prema promenama, česta upotreba eksternih agenata promena	Odgovornost za kvalitet, program novih vrijednosti, timski rad, nova kultura, odgovornost zaposlenih
Analitička strategija	Pristup zasnovan na jasnoj definiciji problema; prikupljanje, proučavanje informacija, korištenje stručnjaka	Projektni rad, na primjer: Prema novim sistemima plaćanja; O upotrebi mašina; O novim informacionim sistemima
Strategija orijentirana na akciju	Opća definicija problema, pokušaj pronalaženja rješenja koje je modificirano u svjetlu dobijenih rezultata, veći angažman zainteresiranih nego analitičkom strategijom	Program smanjenja apsentizma i neki pristupi pitanjima kvaliteta

Dodatak 2

Metode za prevazilaženje otpora promjenama

Pristup	Ovaj pristup se obično koristi u situacijama	Prednosti (prednosti)	Nedostaci
1	2	3	4
Informacije i komunikacija	Kada u analizi nema dovoljno informacija ili netačnih informacija	Ako uspijete uvjeriti ljude, oni će vam često pomoći da napravite promjene.	Pristup može biti dugotrajan ako je uključen veliki broj ljudi
Učešće i uključenost	Kada inicijatori promjene nemaju sve informacije potrebne za planiranje promjene i kada drugi imaju značajnu moć da se odupru	Ljudi koji učestvuju će osjećati odgovornost za implementaciju promjene, a sve relevantne informacije koje imaju bit će uključene u plan promjene	Ovaj pristup može biti dugotrajan
Pomoć i podrška	Kada se ljudi opiru promjenama jer se boje izazova prilagođavanja novim uvjetima	Nijedan drugi pristup ne funkcioniše tako dobro za rešavanje problema adaptacije na nove uslove	Pristup može biti skup i zahtijevati velike količine vrijeme i još uvijek može propasti
Pregovori i dogovori	Kada pojedinac ili grupa očigledno imaju nešto da izgube promjenom	Ponekad je ovo relativno jednostavan (lak) način da se izbjegne jak otpor	Pristup može postati preskup ako ima za cilj postizanje sporazuma samo putem pregovora
Manipulacija i kooptacija	Kada druge taktike ne rade ili su preskupe	Ovaj pristup može biti relativno brzo i jeftino rješenje za probleme otpornosti	Ovaj pristup može stvoriti dodatne probleme ako se ljudi osjećaju izmanipuliranima
Eksplicitna i implicitna prinuda	Kada je promjena potrebna brzo i kada inicijatori promjena imaju značajnu moć	Ovaj pristup je brz i omogućava vam da savladate bilo koju vrstu otpora.	Rizičan način ako su ljudi nezadovoljni pokretačima promjena

Proces implementacije je sama strategija, a ne određeni slijed radnji koji karakterizira provedbu određene aktivnosti, što je posljedica sljedećih karakteristika:

• 1) dugotrajan sistemski proces koji utiče na celokupnu organizaciju i interese mnogih ljudi;
• 2) izbor opcije iz različitih alternativa;
• 3) operativne procedure za blage, neizvjesne probleme.

Implementacija strategije organizacije usmjerena je na rješavanje tri zadatka:

• 1. Utvrđivanje prioriteta među administrativnim zadacima tako da njihov relativni značaj odgovara strategiji koju će organizacija slijediti. Ovo se odnosi na zadatke kao što su alokacija resursa, uspostavljanje organizacionih odnosa, kreiranje sistema podrške itd.
• 2. Uspostavljanje korespondencije između izabrane strategije i internih organizacionih procesa kako bi se aktivnosti organizacije orijentisale na implementaciju odabrane strategije. Usklađenost se mora postići prema sljedećim karakteristikama organizacije: strukturi, sistemu motivacije i poticaja, normama i pravilima ponašanja, vrijednostima i uvjerenjima, uvjerenjima, kvalifikacijama zaposlenih i menadžera itd.
• 3. Odabir i usklađivanje stila vođenja i pristupa upravljanju organizacijom sa strategijom koja se implementira.

Navedeni zadaci rješavaju se uz pomoć promjene, koja je zapravo osnova za implementaciju strategije. Zato se promjena koja se vrši u procesu izvršavanja strategije naziva strateškom promjenom.

Ne postoji jedinstvena, univerzalna strategija za promjene, iako često čujemo o uspjesima ruskih menadžera, koji rade i u biznisu i u javnoj upravi, koji brzo sprovode velike promjene (na primjer, privatizaciju) bez uzimanja u obzir znanja i iskustva. pa čak i rad ljudi pogođenih takvim promjenama. Ovaj pristup može biti koristan vrlo kratko, a produženje na duži period često dovodi do značajnih troškova, a ne do pozitivnih promjena koje poboljšavaju efikasnost organizacionih procesa. Kada definirate strategiju promjene, važno je zapamtiti da menadžer ima izbor. Glavni parametar koji se koristi pri odabiru strategije je brzina promjene. Ovaj pristup odabiru strategije naziva se „strateški kontinuum“. O tome će biti riječi u nastavku. U idealnom slučaju, efikasno upravljanje strateškim promjenama trebalo bi biti implementirano kao dio ukupne strategije promjena.

Čitav niz strategija promjena može se kombinovati u pet grupa (naravno, mogući su i neki srednji, hibridni oblici strategija). U tabeli 7, pored svake strategije, kratak je opis korištenog pristupa i načina na koji se ova promjena može implementirati.

Tabela 7 – Strategije za organizacione promjene (prema K. Thorley i H. Wirdenius)

Vrste strategija	Pristup	Primjeri
Direktiva strategija	Nametanje promjena od strane menadžera koji se može “cjenkati” o manjim pitanjima	Nametanje ugovora o plaćanju, promjena radnih procedura (npr. normativa, cijena, rasporeda rada) po nalogu
Strategija zasnovana na pregovorima	Priznavanje legitimiteta interesa drugih strana uključenih u promjene, mogućnost ustupaka	Ugovori o učinku, ugovori o kvaliteti sa dobavljačima
Regulatorno strategija	Utvrđivanje opštih stavova prema promenama, česta upotreba eksternih agenata promena	Odgovornost za kvalitet, program novih vrednosti, timski rad, nova kultura, odgovornost zaposlenih

Vrste strategija	Pristup	Primjeri
Analitički strategija	Pristup zasnovan na jasnoj definiciji problema; prikupljanje, proučavanje informacija, korištenje stručnjaka	Projektni rad, na primjer: - prema novim sistemima plaćanja; - upotreba mašina; - novi informacioni sistemi
Strategija orijentirana na akciju	Opća definicija problema, pokušaj pronalaženja rješenja koje je modificirano u svjetlu dobijenih rezultata, veći angažman zainteresiranih nego analitičkom strategijom	Program smanjenja apsentizma i neki pristupi pitanjima kvaliteta

Prilikom upotrebe direktivna strategija odlučivanje ostaje na menadžeru (vođi projekta), koji implementira promjene ne odstupajući od prvobitno izrađenog plana, a ljudi koji su uključeni u promjene su primorani da se pomire sa činjenicom njihove implementacije. Promjene u ovom slučaju moraju se izvršiti u kratkom vremenu: to smanjuje efikasnost korištenja drugih resursa. Ova vrsta strategije za njenu implementaciju zahteva visok autoritet lidera, razvijen liderske kvalitete, fokusiranost na zadatak, dostupnost svih potrebnih informacija i sposobnost savladavanja i suzbijanja otpora promjenama. Primena je preporučljiva u uslovima krize i opasnosti od bankrota, kada je organizacija u situaciji beznađa, a njeni menadžeri imaju ozbiljno ograničene mogućnosti za manevar i alternative za izbor pravca delovanja.

Profesorica Harvardske poslovne škole Rosabeth Moss Kantor nudi sljedeća duhovita pravila za menadžera koji koristi strategiju direktiva. Ali duhovit ton ne krije ozbiljnost problema. Nažalost, postoji mnogo menadžera koji direktivnu strategiju smatraju jedinom mogućom i koriste je čak i kada su rutinske promjene neophodne.

“Pravila” za unošenje izmjena(pravila djelovanja za zaustavljanje inovacija):

• Uzmite u obzir bilo koje nova ideja odozdo sa sumnjom - zato što je nov, i zato što je ovo pogled odozdo. Morate insistirati da ljudi kojima je potrebna vaša podrška da implementiraju svoje ideje prvo prođu kroz nekoliko drugih nivoa upravljanja kako bi prikupili potpise od njih. Ohrabrite službenike odjela ili pojedinačne zaposlenike da međusobno kritikuju prijedloge. Ovo će vas spasiti od toga da sami donosite odluku. Jednostavno ćete izabrati onoga koji je preživio datu kritiku.
• Budite otvoreni sa kritikama i nemojte prebrzo hvaliti. Ovo će natjerati ljude da hodaju na prstima. Dajte im do znanja da ih možete otpustiti u bilo kojem trenutku.
• Tretirajte činjenicu da su problemi identificirani kao neuspjeh da obeshrabrite ljude da vam daju do znanja da nešto nije u redu s njima.
• Sve pažljivo pratite. Pobrinite se da zaposleni broje sve što mogu.
• Tajno donositi odluke o reorganizaciji ili promjenama u smjeru politike i tajno obavještavati zaposlene o tome. To će ih natjerati da hodaju na prstima.
• Pobrinite se da zahtjevi za informacijama uvijek budu opravdani i da ih menadžeri ne mogu lako dobiti. Ne želite da informacije padnu u pogrešne ruke, zar ne?
• Učinite menadžere nižeg nivoa, pod zastavom delegiranja i učešća u donošenju odluka, odgovornim za degradiranje, otpuštanje, preraspoređivanje i druge prijeteće odluke koje donosite, i natjerajte ih da to urade vrlo brzo.

I što je najvažnije, nikada ne zaboravite da ste vi najvažniji i da znate sve što je važno o toj stvari.

Ova pravila su proizašla iz detaljne studije R. Kantor o 115 inovacija koje su sproveli, po njenim riječima, “gospodari promjene” - velike korporacije s visokom reputacijom za progresivnu politiku ljudskih resursa, kao što su General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid i Wang Laboratories.

Primjena pregovaračka strategija Menadžer je i dalje inicijator promjene, ali je sada spreman pregovarati s drugim grupama o implementaciji promjene i, ako je potrebno, učiniti ustupke. Za implementaciju strategija pregovaranja potrebno je dodatno vrijeme – teško je predvidjeti ishod pregovora s drugim dionicima jer je teško unaprijed u potpunosti odrediti koji će ustupci biti potrebni.

Prilikom upotrebe normativna strategija („srca i umovi“) Pokušava se proširiti obim normalnih aktivnosti promjena, odnosno, pored pribavljanja saglasnosti zaposlenih za određene promjene, da se kod njih dobije osjećaj odgovornosti za implementaciju promjena i postizanje ukupnih ciljeva organizacije. Zbog toga se ova strategija ponekad naziva "srca i umovi".

Aplikacija analitička strategija uključuje dovođenje tehničkih stručnjaka da prouče određeni problem promjene. U tu svrhu formira se tim stručnjaka, koji uključuje stručnjake iz vodećih odjela ili eksterne konsultante, koji rade pod strogim vodstvom. Obično se pristup implementira pod striktnim vodstvom menadžera. Rezultat su rješenja koja su optimalna sa tehničke tačke gledišta, a problemi zaposlenika nisu posebno uzeti u obzir.

Strategije orijentirane na akciju, po svom sadržaju je blizak analitičkoj strategiji i razlikuje se od nje na dva načina: problem nije tako precizno definisan; Zaposleni uključeni u promjene čine grupu na koju menadžer nema jak uticaj. Takva grupa testira niz pristupa rješavanju problema i uči iz njegovih grešaka.

Postoji grupa faktora koji utiču na izbor strategije:

• Stepen i vrsta očekivanog otpora. Što je otpor veći, to će ga biti teže savladati i menadžer će morati više da se „pomakne“ udesno od kontinuuma kako bi pronašao načine da smanji otpor.
• Širina ovlasti pokretača promjene. Što inicijator ima manje moći u odnosu na druge, to je više potrebno da se menadžer-inicijator promjene kreće duž kontinuuma udesno, i obrnuto.
• Količina potrebnih informacija. Ako planiranje i implementacija promjena zahtijeva značajnu količinu informacija i odgovoran odnos zaposlenih, inicijator promjene treba da se kreće udesno pri izboru strategije.
• Faktori rizika. Što je veća realna vjerovatnoća rizika za funkcionisanje organizacije i njen opstanak (pod pretpostavkom da se ova situacija ne promijeni), to je više potrebno „kretati se“ duž kontinuuma ulijevo.

Pogledajmo pet osnovnih principa za upravljanje promjenama:

• 1. Metode i procesi promjene moraju biti usklađeni uobičajene aktivnosti i procesi upravljanja u organizaciji. Vjerovatna je borba za ograničene resurse: aktivnosti pojedinačnih zaposlenika mogu biti usmjerene i na planiranje promjena i na obavljanje tekućih poslova. Ovaj problem postaje posebno akutan i osjetljiv u organizacijama u kojima se dešavaju velike promjene, na primjer u masovnoj proizvodnji, kada prelazak na novi proizvod ili tehnologiju zahtijeva značajnu reorganizaciju proizvodnih procesa i radionica, a pitanje je prvenstveno kako to postići bez značajni gubici u proizvodnji i produktivnosti.
• 2. Menadžment treba da odredi koje specifične aktivnosti, u kom obimu i u kom obliku treba da bude direktno uključen. Glavni kriterijum je složenost izvršenih radnji i njihov značaj za organizaciju. U velikim organizacijama viši menadžeri ne mogu sami biti uključeni u sve promjene, ali neki od njih moraju biti vođeni lično ili pronaći odgovarajući način, eksplicitan ili simboličan, da pruže i pokažu podršku menadžmenta. Poruke ohrabrenja od strane menadžmenta važan su motivator za promjenu.
• 3. Potrebno je međusobno koordinirati različite procese restrukturiranja organizacije. To može biti lako u maloj ili jednostavnoj organizaciji, ali u velikoj i složenoj može biti prilično teško. Često različiti odjeli rade na sličnim pitanjima (na primjer, implementacija nova tehnologija obrada informacija). Oni mogu dati prijedloge koji se ne uklapaju u sveukupnu politiku i standardnu ​​praksu menadžmenta, ili mogu postaviti pretjerane zahtjeve za resursima. Može se desiti i da jedan od odjela izradi važne prijedloge, a da se drugi moraju uvjeriti da ih prihvate, te da napuste postojeći sistem ili svoje prijedloge. U takvim situacijama viši menadžment mora da interveniše sa taktom.
• 4. Upravljanje promjenama uključuje različite aspekte – tehnološke, strukturalne, metodološke, ljudske, psihološke, političke, finansijske i druge. Ovo je možda najveći izazov odgovornosti menadžmenta, jer proces uključuje stručnjake koji često pokušavaju da nametnu svoj ograničeni pogled na složen i višestruki problem.
• 5. Upravljanje promjenama uključuje odluke o različitim pristupima i intervencijama koje pomažu da se stvari započnu, da se stvari urade sistematski, da se izbore sa otporom, dobiju podršku i naprave potrebne promjene.

U organizacionoj praksi, da bi se obnovila, neophodna je revizija organizacione strukture iz više specifičnih razloga:

• - konvencionalna organizaciona struktura može biti u potpunosti fokusirana na tekuće poslovanje i nije dizajnirana za bilo kakve dodatne zadatke tehnički razlozi ili zbog velikog obima posla;
• - što je još važnije, postojeća struktura može imati duboko ukorijenjenu nefleksibilnost, konzervativizam i otpor prema promjenama, te će biti nerealno očekivati ​​da bude u stanju da pokrene i upravlja promjenama;
• - u nekim slučajevima je poželjno implementirati promjene u fazama ili ih testirati u ograničenom obimu prije donošenja konačne odluke;
• - promjena može početi spontano u jednom dijelu organizacije, a menadžment može odlučiti da je podrži, ali da je postepeno širi.

Postoji nekoliko oblika sistema za implementaciju promjena u organizaciji:

• - posebne projekte i zadatke;
• - ciljne i radne grupe;
• - eksperiment;
• - demonstracioni projekti;
• - nove organizacione jedinice;
• - novi oblici organizacije rada.

Posebni projekti i zadaci su vrlo čest oblik promjene. Pojedincu ili jedinici u okviru postojeće strukture daje se dodatni poseban zadatak privremenog karaktera. Za to se izdvajaju dodatna sredstva, ali je u osnovi potrebno iskoristiti ono što već postoji u postojećoj strukturi. Da bi mobilizirao resurse i donosio odluke koje prevazilaze njegove nadležnosti, menadžer projekta ili koordinator mora, naravno, kontaktirati generalnog direktora koji ga je imenovao. Ovo je zapravo prelazni sistem između regularne i posebne strukture.

Često se koriste kao privremene strukture ciljne grupe. Koriste se ili u jednoj fazi procesa ili tokom cijelog procesa za njegovo planiranje i koordinaciju.

Odabir privremenih članova tima je izuzetno važan. Moraju imati sposobnost i želju da urade nešto u vezi s problemom u središtu promjene, i imati vremena da učestvuju u grupi. Radne grupe često ne uspijevaju jer su sastavljene od izuzetno zauzetih ljudi koji daju prioritet tekućim poslovima u odnosu na planiranje budućih promjena.

Trajanje grupe takođe mora biti određeno. Možete koristiti „kalendar zalaska sunca“, odnosno odrediti trenutak u kojem će on prestati postojati osim ako uprava ne odluči da ga produži. Ovo će spriječiti da se grupa polako raspada jer se sve više članova ne pojavljuje na sastancima.

Grupa može imati jednog člana koji zakazuje i priprema sastanke. Ovo nije vođa grupe, on samo počinje njen rad. Grupa može odlučiti da im nije potreban stalni vođa, a funkcija o kojoj govorimo može se prenijeti sa jednog člana na drugog.

Koliko je to moguće, treba definisati očekivani ishod rada grupe. Mora biti direktno povezan sa problemom i mjerljiv.

Valjanost mjera restrukturiranja može se provjeriti u ograničenom obimu eksperiment, na primjer, u jednoj ili dvije organizacione jedinice i to na ograničeno vrijeme, recimo nekoliko mjeseci. Na primjer: fleksibilno radno vrijeme ili novi sistem nagrade se mogu prvo testirati u pojedinim odjelima i radionicama.

Pravi eksperiment uključuje kontrole prije i nakon testiranja. Koriste se dvije (ili više) podjele ili grupe sa sličnim ili vrlo sličnim karakteristikama.

Podaci se prikupljaju od obje grupe, zatim se vrše promjene u jednoj (eksperimentalna grupa), dok u drugoj sve ostaje kako je bilo (kontrolna grupa). Nakon toga se sprovode dalja zapažanja ili prikupljanje podataka. Uspoređuju se podaci prikupljeni prije i poslije promjena u obje grupe.

Demonstracioni projekti koristi se za testiranje u ograničenom obimu je li nova shema koja uključuje značajne tehnološke, organizacijske ili društvene promjene i obično zahtijeva velike finansijske izdatke efikasna, ili prije nego što je uvede u u većem obimu, potrebno je podešavanje. Pravilno pripremljen i nadgledan demonstracijski projekat obično će pružiti bogato iskustvo i na taj način minimizirati rizik povezan s uvođenjem velike nove šeme.

Prilikom evaluacije demonstracionih projekata, određene greške su uobičajene. Kako bi pokazao da su predložene promjene opravdane i moguće, menadžment obično posvećuje vrijeme demonstracijskom projektu. posebnu pažnju(na primjer, privlačenje najboljih zaposlenika ili jačanje vodstva i kontrole). Dakle, ne obavlja se pod uobičajenim, već pod izuzetno povoljnim uslovima. Osim toga, pretpostavlja se da se ovi uvjeti mogu reproducirati u većem obimu. To često nije moguće iz više razloga. Dakle, prilikom evaluacije demonstracionog projekta treba nepristrasno razmotriti uslove pod kojima je on izveden.

Nove organizacione jedinicečesto nastaju kada je menadžment odlučio da nastavi sa promjenom (na primjer, razviti metodologiju i početi pružati marketinške usluge) i odlučio je da odgovarajuća sredstva i sredstva treba posvetiti njenoj implementaciji od samog početka. To se obično dešava ako je potreba za promjenom dobro dokumentirana, a njen značaj opravdava nedovoljnu iskorištenost resursa, što se može dogoditi u početnom periodu nakon organizacije jedinice.

Novi oblici organizacije rada uključiti ljude uključene u reorganizaciju i restrukturiranje njihovog rada. Eksterni konsultant, menadžer ili laik može djelovati kao katalizator, ali na samoj grupi je da odluči kakva joj je shema potrebna. organizacione strukture s. Ovaj pristup naglašava važnost grupnog rada u odnosu na individualni rad i stavlja veću odgovornost na grupu, smanjujući potrebu za tradicionalnom aktivnom supervizijom.

Promjene u organizaciji- to su odluke njegovog menadžmenta da nešto promijeni u unutrašnjim faktorima (ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija, kadrovi). Razlog za promjene je potreba da se odgovori na promjene koje se dešavaju u spoljašnje okruženje(na primjer, konkurencija, promjene u zakonodavstvu, itd.) ili o internim problemima (povećanje produktivnosti, itd.).

Promjene u organizaciji- ovo:

inovacija – uvođenje progresivnih materijalnih i nematerijalnih inovacija;

promjene u proizvodnim i organizacionim strukturama koje diktiraju strateški planovi;

interni događaji lokalnog karaktera (modernizacija ili zamjena opreme, rekonstrukcija zgrada itd.

Najvažniji cilj upravljanja promjenama je pridobiti podršku za promjenu.

Uobičajena praksa za razvoj i implementaciju velikih, sistemskih inovacija je da ih inicira ili prva osoba ili cijeli viši menadžment kompanije. U ovom slučaju, uobičajeni algoritam uključuje prvo izradu strategije transformacije, zatim uvođenje novih sistemskih rješenja i, na kraju, obuku osoblja za rad u novim uvjetima. Često se posljednja faza ne provodi, a radnici su primorani da se prilagođavaju novim uslovima putem pokušaja i grešaka.

Model uspješnog upravljanja organizacijskim promjenama L. Greinera sastoji se od šest faza:

1. Pritisak i indukcija: analizirajući problem zajedno sa timom i na taj način ih ohrabrujući da se promene.

2. Posredovanje i preusmjeravanje pažnje : svijest o pravim razlozima i potrebi za promjenom, zajednički razvoj ideja (orijentacija) kako organizovati proces postizanja ciljeva i upravljati njime.

3. Dijagnoza i svijest: identifikovanje problema čije bi rešenje trebalo da promeni postojeće stanje, prikupljanje informacija sa nižih nivoa, podsticanje doslednosti u razvijanju nove vizije, kompetencije u njenom sprovođenju i kohezije.

4. Nova odluka i nove obaveze : pronalaženje novih rješenja i dobijanje podrške onih koji će ih implementirati.

5. Prevođenje procesa obnove u formalne politike, sisteme i strukture.

6. Provođenje promjena u punom obimu. Kontrola procesa obnove i prilagođavanje strategije problemima koji se javljaju tokom njene implementacije.

Proverene metode smanjenja (eliminisanja) otpora promenama: otvorena diskusija o idejama i merama za promene, ubeđivanje zaposlenih u njihovu neophodnost; Uključivanje podređenih u donošenje odluka, stvaranje atmosfere otvorenosti; pomoćna podrška; stimulisanje pristanka onih koji se opiru; manevrisanje; prisila.

Problemi sprovođenja strateških promena u organizacijama povezani su sa prisustvom otpora zaposlenih, pa je za njihovo prevazilaženje potrebno preduzeti sledeće mere:

– svesti na minimum stvarni i potencijalni otpor objašnjavajući zaposlenima beneficije koje će moći da dobiju nakon implementacije planova;

– uspostaviti status quo nove države;

– napraviti prognozu mogućeg otpora zaposlenih prema planiranim promjenama.

Stav prema promjeni može se smatrati kombinacijom stanja dva faktora:

– prihvatanje ili neprihvatanje promene;

– otvoreno ili skriveno iskazivanje stava prema promjenama.

Menadžment organizacije, na osnovu razgovora, intervjua, upitnika i drugih oblika prikupljanja informacija, treba da pokuša da sazna kakva će se reakcija na promjene u organizaciji uočiti, ko će od zaposlenih u organizaciji zauzeti poziciju pristalica promjene i ko će biti na nekoj od drugih pozicija. Ova vrsta prognoze je posebno relevantna u velikim organizacijama i u organizacijama koje postoje bez promjena u prilično dugom vremenskom periodu, jer u tim organizacijama otpor promjenama može biti prilično jak i raširen.

Uspjeh promjene zavisi od toga kako je menadžment implementira. Menadžeri moraju zapamtiti da prilikom implementacije promjene moraju pokazati povjerenje u njenu ispravnost i neophodnost i pokušati biti što dosljedniji u implementaciji programa promjena. U isto vrijeme, uvijek moraju imati na umu da se pozicije ljudi mogu promijeniti kako se promjena provodi. Stoga ne treba da obraćaju pažnju na mali otpor promjenama i da budu mirni prema ljudima koji su se u početku opirali promjenama, a onda su taj otpor prekinuli.

Veliki uticaj Stepen do kojeg menadžment uspijeva eliminirati otpor promjenama je pod utjecajem stila promjene. Vođa može biti čvrst i nepokolebljiv u eliminaciji otpora, ili može biti fleksibilan. U većini slučajeva, prihvatljiviji stil je onaj u kojem menadžment smanjuje otpor prema promjenama pobjeđujući one koji su joj se u početku protivili. Participativni stil vođenja je vrlo uspješan u tom pogledu, u kojem su mnogi članovi organizacije uključeni u rješavanje pitanja promjena.

Uz strateške promjene i stvaranje potrebne klime u organizaciji, važan zadatak koji menadžment mora riješiti u fazi implementacije strategije je formiranje i mobilizacija resursa organizacije, posebno njenog ljudskog potencijala, za implementaciju strategije.

Proces formiranja i mobilizacije resursa počinje činjenicom da se mehanizam korištenja resursnog potencijala organizacije uskladi sa strategijom koja se provodi. Da bi se to postiglo, najviši menadžment mora prirodu i fokus aktivnosti funkcionalnih jedinica uskladiti sa ciljevima implementacije strategije. Novi zadaci se moraju donijeti funkcionalnim jedinicama koje upravljaju kretanjem resursa unutar organizacije.

Proces mobilizacije resursa u fazi implementacije strategije uključuje, uz efektivnu alokaciju resursa, i procjenu i zadržavanje izvora kapitala. Menadžment ne samo da mora biti svjestan izvora koje može koristiti za pribavljanje novca, mogućnosti i ograničenja njihove upotrebe, te cijene kapitala, već i učiniti sve da te izvore održi i nabavi nove ako je potrebno za implementaciju strategije.

Glavni alat koji se koristi za alokaciju resursa je priprema i izvršenje budžeta, što se može ticati ne samo gotovina, ali i zalihe, prodaja itd.

O čemu govori ova knjiga I kompanije i neprofitne strukture moraju efikasno funkcionisati dok žive u loše predvidljivim uslovima i uslovima koji se stalno menjaju. Stoga im nije potreban samo lider, već menadžer koji ima specifična znanja i vještine upravljanja u organizacijama. Iz knjige posvećene upravo ovim kompetencijama naučićete: O organizaciji kao prirodnom fenomenu, o haosu, sinergiji i samoorganizaciji. O organizaciji iznutra, o karakteristikama ljudi i njihovim ulogama u organizaciji. O organizaciji izvana, kome je organizacija potrebna i zašto, šta je u njenom proizvodu važno za potrošača i kako nešto korisno učiniti dobro. O ključnoj menadžerskoj vještini - "sposobnost da se ispravno dijagnosticiraju neugodne situacije, dođe do "korijena zla" i pronađe najracionalnije načine za rješavanje formuliranih problema" (predlaže se univerzalni alat). O značajnim resursima koji se odmah oslobađaju ako prestanete da radite nešto što nikako ne bi trebalo da radite...

O čemu govori ova knjiga I kompanije i neprofitne strukture moraju efikasno funkcionisati dok žive u loše predvidljivim uslovima i uslovima koji se stalno menjaju. Stoga im nije potreban samo lider, već menadžer koji ima specifična znanja i vještine upravljanja u organizacijama. Iz knjige posvećene upravo ovim kompetencijama naučićete: O organizaciji kao prirodnom fenomenu, o haosu, sinergiji i samoorganizaciji. O organizaciji iznutra, o karakteristikama ljudi i njihovim ulogama u organizaciji. O organizaciji izvana, kome je organizacija potrebna i zašto, šta je u njenom proizvodu važno za potrošača i kako nešto korisno učiniti dobro. O ključnoj menadžerskoj vještini - "sposobnost ispravnog dijagnosticiranja neugodnih situacija, odlaska do "korijena zla" i pronalaženja najracionalnijih načina za rješavanje formuliranih problema" (predlaže se univerzalni alat). O značajnim resursima koji se odmah oslobađaju ako uopšte prestanete da radite ono što biste trebali...

Udžbenik je univerzalna publikacija koja postavlja teorijske osnove sveobuhvatne organizacione, pravne, naučne i metodološke podrške za zaštitu povjerljivosti informacija. Knjiga otkriva prijetnje interesima komercijalne organizacije i sistema izgradnje njene sigurnosti, sumira iskustva zaštite informacija, ispituje metodologiju za određivanje stepena povjerljivosti informacija i sistem mjera za uspostavljanje režima poslovne tajne. Date su karakteristike kršenja režima poslovne tajne, razlozi i okolnosti koje su doprinijele tome, te mjere za njihovo sprječavanje u sferi cirkulacije informacija. Proučava se sistem i metode kontrole, organizacija i metodologija analitičkih istraživanja u oblasti prometa komercijalno značajnih informacija. Za studente, diplomirane studente i nastavnike pravnih fakulteta i univerziteta, rukovodioce organizacija, specijaliste sa visoko obrazovanje tehničkih i ekonomskih specijalnosti, studira komercijalne i...

Udžbenik „Ekonomija i menadžment neprofitne organizacije"posvećen je aktuelnim temama kojima se u Rusiji posvećuje sve veća pažnja. Razvoj neprofitnih organizacija u zemlji čini neophodnim proučavanje karakteristika njihovog funkcionisanja. U udžbeniku su predstavljeni različiti aspekti ekonomije i upravljanja neprofitnim organizacijama. Velika pažnja posvećena je državnoj i poreskoj politici u odnosu na neprofitne organizacije, na osnovu analize ruskih i strano iskustvo. Posebno se razmatra politika cijena za usluge neprofitnih organizacija. Značajan dio materijala posvećen je planiranju i evaluaciji aktivnosti neprofitnih organizacija. Udžbenik je od velikog interesovanja za studente humanitarnih univerziteta koji studiraju na specijalnosti „Državna i opštinska uprava“, „Društveni menadžment“, „Ekonomija društveno-kulturne sfere“, „Menadžment u društvenim...

U monografiji su istaknuti glavni teorijski principi koji otkrivaju sadržaj kategorija „računovodstvene i analitičke informacije” i „organizacija” istražuje se i razjašnjava uloga računovodstvenih i analitičkih informacija u sistemu upravljanja organizacijom. U radu se identifikuju ključni aspekti povećanja uloge računovodstvenih i analitičkih informacija u postizanju glavnog cilja upravljanja organizacijom – osiguravanja njene sigurnosti i održivosti. Preporučuje se studentima, postdiplomcima, studentima postdiplomskih studija, računovođama, vlasnicima i menadžerima organizacija.

Objašnjen je sistematski pristup upravljanju kadrovima u organizaciji, razotkrivena suština kadrovskih aktivnosti i data je njihova klasifikacija. Izlažu se savremeni koncepti upravljanja i kadrovske politike, kao i metode selekcije (upošljavanja) i sveobuhvatne procene kadrova. Razmatra se problem ljudskog potencijala menadžera (suština, elementi, metode procjene, efektivnost). Predložena je metodologija za procjenu menadžerskog potencijala menadžera i pravci razvoja ljudskih resursa. Po prvi put je objavljen pristup prepoznavanju ljudi sposobnih za upravljanje, razvijanju potencijala menadžera i procjeni efektivnosti njihovog rada. Dotiču se pitanja prilagođavanja menadžera u organizacijama, planiranja karijere i raspoređivanja osoblja. Za menadžere preduzeća i organizacija, stručnjake za upravljanje kadrovima, nastavnike i diplomirane studente.

Moskva, 1956. Izdavačka kuća strane književnosti. Izdavački uvez. Stanje je dobro. Knjiga je izvještaj tima engleskih stručnjaka koji je Britansko vijeće za produktivnost poslao u Sjedinjene Države kako bi proučavali američko iskustvo u oblasti organizacije proizvodnje. Knjiga ukratko pokriva organizaciju rada na poboljšanju proizvodnih metoda u američkim preduzećima. Značajna pažnja se poklanja pitanjima kao što su međufabrička saradnja, organizacija ekonomski racionalnog projektovanja i izgradnje, obračun troškova proizvodnje i finansijsku kontrolu, standardizacija, kontrola kvaliteta, organizacija unutarfabričkog transporta, vremenski raspored, sistemi poticajnih plaćanja, struktura i funkcije posebnih odjela za organizaciju proizvodnje, funkcije i sistem obuke specijalista inženjera u organizaciji proizvodnje itd.

Monografija je istorijska i sociološka studija transformacija menadžmenta u Rusiji na pozadini sve veće uloge naučnog menadžmenta u akademskom kontekstu i legitimizacije profesionalne moći menadžera. Fenomeni nastanka moderne organizacije, institucionalizacija menadžmenta kao naučnog i akademska disciplina u komparativnoj perspektivi, profesionalizacija menadžera u smislu društvena teorija profesije, a takođe obraća pažnju na društvene, političke i istorijske aspekte razvoja nauke i prakse upravljanja u Rusiji. Samostalni konceptualni element studije je analiza profesionalizacije menadžera u kontekstu teorije organizacije, sociologije obrazovanja, sociologije profesija i analize ideologije. Značajan dio monografije posvećen je razmatranju evolucije menadžerskog obrazovanja kao kamena temeljca naučne i teorijske potkrepljenja profesionalnih tvrdnji menadžera o stručnoj moći u...

Najhitniji problem danas- izlazak iz sistema globalnih kriza sa kojima se suočava svjetska populacija i prelazak u „društvo razumne potrošnje“, društvo znanja. Ogromnu ulogu u ovom procesu igra obrazovanje – društvena institucija, čiji je jedan od zadataka očuvanje i prenošenje znanja (informacija) u društvenim sistemima. Šta je informacija? U početku je njena teorija nastala za potrebe tehnologije. Zbog toga su mnogi njeni aspekti ostali nerazvijeni jer jednostavno nisu bili važni tehnički sistemi. Primjena teorije informacija na biološke sisteme već nas je natjerala da se pozabavimo pitanjem nastanka nove informacije. A rad sa društvenim sistemima izneo je koncepte kao što su vrednost, efikasnost, složenost informacija itd. Kompletniji pristup teoriji informacija, zauzvrat, omogućava nam da pronađemo rješenja za brojne probleme u teoriji društvenih sistema, posebno u obrazovanju, i pokažemo načine za optimizaciju ovih procesa.

Knjiga Chestera Barnarda ostala je relevantan klasik menadžmenta već 70 godina. Knjiga se osvrće na četrdesetogodišnje menadžersko iskustvo autora, koji je svoju karijeru završio na čelu velike korporacije. Barnard je prvi uveo koncepte formalne i neformalne organizacije i razvio teoriju moći u organizaciji, tvrdeći da je moć vođe stvarna samo u onoj mjeri u kojoj su podređeni spremni da je prepoznaju. Predstavljajući organizaciju kao složen sistem saradnje među ljudima vođen individualnim motivima, predložio je teoriju podsticaja, naglašavajući važnost ne samo materijalnih podsticaja, već i ubeđivanja. 30 godina ispred svog vremena, razmišlja autor korporativna kultura i sistem vrijednosti organizacije. Knjiga ostaje jedan od rijetkih uravnoteženih, sveobuhvatnih opisa procesa upravljanja organizacijom u cjelini. Iz ove knjige su izrasli mnogi dijelovi moderne teorije menadžmenta.