Problem strategija organizacionih promjena. Identificiranje izazova u implementaciji strateških promjena

Implementacija strategije podrazumijeva provođenje potrebnih promjene, bez koje čak i najrazvijenija strategija može propasti. Stoga sa sigurnošću možemo reći da je strateška promjena ključ za izvršenje strategije.

Izvođenje strateške promjene u organizaciji je veoma težak zadatak. Poteškoće u rješavanju ovog problema prvenstveno su posljedica činjenice da je svaka promjena ispunjena otpor, koji ponekad može biti toliko jak da ga oni koji prave promjene ne mogu savladati. Stoga, da biste izvršili promjene, potrebno je, u najmanju ruku, učiniti sljedeće:

Otkriti, analizirati i predvidjeti na kakve otpore može naići planirana promjena;

Smanjite ovaj otpor (potencijalni i stvarni) na najmanju moguću mjeru;

Uspostaviti status quo nove države.

Nosioci otpora, kao i nosioci promjena su ljudi. U principu, ljudi se ne boje promjena, oni se plaše promjene. Ljudi se boje da će promjene u organizaciji uticati na njihov rad, njihov položaj u organizaciji, tj. uspostavljeni status quo. Stoga nastoje spriječiti promjene kako se ne bi našli u novoj situaciji koja im nije sasvim jasna, u kojoj će morati raditi drugačije nego što su već navikli, i učiniti nešto drugačije od onoga što su radili. prije.

Stav prema promeni se može posmatrati kao kombinacija stanja dva faktora: 1) prihvatanje ili neprihvatanje promene; 2) otvoreno ili skriveno iskazivanje stava prema promenama (slika 5.3).

Slika 5 3 Matrica „promena – otpor“

Menadžment organizacije, na osnovu razgovora, intervjua, upitnika i drugih oblika prikupljanja informacija, treba da pokuša da sazna kakva će se reakcija na promjene u organizaciji uočiti, ko će od zaposlenih u organizaciji zauzeti poziciju pristalica promjene i ko će završiti na jednoj od tri preostale pozicije. Ova vrsta prognoze je posebno relevantna u velikim organizacijama i u organizacijama koje postoje bez promjena u prilično dugom vremenskom periodu, jer u tim organizacijama otpor promjenama može biti prilično jak i raširen.

Smanjenje otpora promjenama igra ključnu ulogu u implementaciji promjena. Analiza potencijalnih snaga otpora nam omogućava da otkrijemo one pojedinačne članove organizacije ili one grupe u organizaciji koje će se oduprijeti promjenama, te razumjeti motive neprihvatanja promjene. Kako bi se smanjio potencijalni otpor, korisno je ujediniti ljude kreativne grupe, koji će olakšati promjenu, uključiti širok spektar zaposlenika u razvoj programa promjena i provesti opsežan rad na objašnjavanju među zaposlenicima organizacije s ciljem da ih ubijedi u potrebu izvođenja promjene kako bi se riješili problemi s kojima se organizacija suočava.

Uspjeh promjene zavisi od toga kako je menadžment implementira. Menadžeri moraju imati na umu da kada prave promjene moraju pokazati visok nivo samopouzdanje u svojoj ispravnosti i neophodnosti i pokušajte da budete, ako je moguće, dosljedan u implementaciji programa promjena. U isto vrijeme, uvijek moraju imati na umu da se pozicije ljudi mogu promijeniti kako se promjena provodi. Stoga ne bi trebali obraćati pažnju na blagi otpor promjenama i normalno se odnositi prema ljudima koji su se u početku opirali promjenama, a zatim prestali sa tim otporom.

Veliki uticaj na stepen do kojeg menadžment uspeva da eliminiše otpor promenama utiče stil provođenje promjene. Vođa može biti čvrst i nefleksibilan u eliminaciji otpora, ili može biti fleksibilan. Vjeruje se da autokratski stil može biti koristan samo u vrlo specifičnim situacijama koje zahtijevaju hitnu eliminaciju otpora prema vrlo važnim promjenama. U većini slučajeva, prihvatljiviji stil je onaj u kojem menadžment smanjuje otpor prema promjenama pobjeđujući one koji su se u početku protivili promjenama. Participativni stil vođenja, u kojem su mnogi članovi organizacije uključeni u rješavanje problema, vrlo je uspješan u tom pogledu.

Kada je riješeno sukobi, koji mogu nastati u organizaciji tokom promjena, menadžeri mogu koristiti različite stilove rukovođenja. Najizraženiji stilovi su sljedeći:

takmičarski stil, isticanje snage, zasnovano na istrajnosti, odbrani svojih prava, zasnovano na činjenici da rješavanje sukoba pretpostavlja prisustvo pobjednika i gubitnika;

stil povlačenja manifestuje se u činjenici da menadžment pokazuje nisku upornost i da istovremeno ne nastoji da pronađe načine da sarađuje sa neslaganim članovima organizacije;

stil kompromisa podrazumijeva umjereno insistiranje menadžmenta na implementaciji svojih pristupa rješavanju sukoba i istovremeno umjerenu želju menadžmenta da sarađuje sa onima koji se opiru;

stil fiksiranja, izraženo u želji rukovodstva da uspostavi saradnju u rješavanju sukoba uz istovremeno slabo insistiranje na donošenju odluka koje predlaže;

stil saradnje, karakteriše činjenica da menadžment nastoji kako da implementira svoje pristupe promjenama, tako i da uspostavi kooperativne odnose sa neslaganim članovima organizacije.

Nemoguće je nedvosmisleno reći da je bilo koji od navedenih pet stilova prihvatljiviji za rješavanje konflikata, a neki manje. Sve zavisi od situacije, koja se promena radi, koji problemi se rešavaju i koje sile se odupiru. Takođe je važno uzeti u obzir prirodu sukoba. Potpuno je pogrešno pretpostaviti da sukobi uvijek imaju samo negativnu, destruktivnu prirodu. Svaki sukob sadrži i negativne i pozitivne principe. Ako negativni princip preovlađuje, onda je sukob destruktivne prirode i u ovom slučaju je primjenjiv svaki stil koji može efikasno spriječiti destruktivne posljedice sukoba. Ako konflikt dovede do pozitivnih rezultata, kao što je, na primjer, izvođenje ljudi iz indiferentnog stanja, stvaranje novih komunikacijskih kanala ili povećanje nivoa svijesti članova organizacije o procesima koji se u njemu odvijaju, onda je važno iskoristiti ovaj stil rješavanja konflikata koji nastaju u vezi sa promjenama, što bi doprinijelo nastanku što šireg spektra pozitivni rezultati provođenje promjene.

Promjena mora biti dovršena uspostavljanje novi status quo u organizaciji. Veoma je važno ne samo eliminisati otpor promjenama, već i osigurati da novo stanje u organizaciji ne bude samo formalno uspostavljeno, već da bude prihvaćeno od strane članova organizacije i postane stvarnost. Stoga menadžment ne bi trebao pogriješiti i brkati stvarnost sa formalno uspostavljenim novim strukturama ili normama odnosa. Ako radnje na implementaciji promjene nisu dovele do pojave novog stabilnog statusa quo, tada se promjena ne može smatrati završenom i rad na njenoj implementaciji treba nastaviti sve dok se staro stanje ne zamijeni novim u organizaciji.

Ka prihvatanju promjena. Kao što praksa pokazuje, promjene nailaze na otpor zaposlenih ako se promijeni atmosfera psihološke udobnosti ili se osjećaju skrivene prijetnje položaju osobe u organizaciji. Obično zaposleni imaju negativan stav prema mogućim promjenama iz više razloga, kao npr  

Koji su glavni problemi koji se javljaju u organizaciji prilikom provođenja strateških promjena?  

Kada se zadaci i tehnologije uzmu u obzir prilikom promjene, obično se koriste dizajn rada, društveno-tehnički sistemi, krugovi kvaliteta, reinženjering poslovnih procesa, metode upravljanja totalnim kvalitetom. Kada se fokusiraju na promjenu strukture, koriste se njihovi adaptivni tipovi: paralelni, metrički i mrežni. Strateške promjene zahtijevaju, na primjer, korištenje otvorenog sistema planiranja. Sveobuhvatni programi organizacijskih promjena, bez obzira na to na šta se fokusiraju, često uključuju istovremene promjene u nekoliko aspekata organizacije. Menadžeri i zaposleni moraju biti informisani i svjesni potencijalnih etičkih pitanja koja prate proces promjena u organizaciji.  

Dakle, prilikom kreiranja potrebno je izvršiti promjene u kompaniji, koje mogu izazvati (i po pravilu) otpor. Ovaj problem se tiče implementacije sistema strateškog upravljanja u većoj mjeri od ostalih promjena, jer prelazak na strateško ponašanje zahtijeva preispitivanje aktivnosti kompanije od strane svih koji u njoj rade. Stoga, nedovoljna svijest menadžmenta i zaposlenih u kompaniji o potrebi organizacionih promjena i nedostatak odgovarajućih mjera za to može pokvariti svaku namjeru da se poboljša menadžment.  

Nakon što je misija kompanije formulisana i regulatorni dokumenti razvijeni (ili prilagođeni) za obavljanje poslova na dijagnostici i implementaciji promena, potrebno je formirati tim kreativnih radnika koji su sposobni da preorijentišu organizacionu kulturu preduzeća na nove vrednosti, čiju suštinu određuju problemi potrošača. A ovo je treća faza promjene. Očigledno je da tim treba da se sastoji od kreativno mislećih radnika koji se ne boje promjena, hrabro primjenjuju nove koncepte, mogu argumentirati svoje stavove u javnim raspravama i, naravno, uživati ​​u poštovanju u timu. Jedan od najvažnijih zahtjeva za tim je da ima objedinjujući cilj (ne treba ga brkati s ciljem marketinškog plana). Ovaj cilj je promjena organizacijske kulture i stoga je strateški za poduzeće. Ovaj cilj moraju dijeliti svi članovi tima. Nabrojimo bitne zahtjeve (osim jednog gola) za tim  

Strateški značaj bijelih ovratnika postao je očigledan kada nedostatak kvalificiranih radnika, posebno u tehničkim oblastima, pojačava konkurenciju za ljudske resurse. Štaviše, očekuje se da će se ove nestašice pogoršati. Ovi trendovi prisiljavaju strateško planiranje da posveti znatno više pažnje problemu ljudskih resursa nego u nedavnoj prošlosti. Izgledi za strateški uspjeh u velikoj mjeri su određeni sposobnošću upravljanja ljudskim resursima korporacije. Zaposleni i način na koji se njima upravlja mogu biti važni. Zbog svog značaja za konkurentnost, zaposlenima se pridaje sve veća pažnja u organizacionom planiranju velikih organizacija. Istraživanja su pokazala da su sofisticiranije i temeljitije strategije planiranja ljudskih resursa, zapošljavanja i selekcije povezane s povećanom produktivnošću, posebno u kapitalno intenzivnim organizacijama. Takođe, istraživanje velikog obima gotovo hiljadu firmi u Sjedinjenim Državama pokazalo je da su dobre radne prakse povezane sa manjim fluktuacijama, većom produktivnošću i efikasnijim kratkoročnim i dugoročnim finansijskim učinkom, što je predvodilo poznatog teoretičara menadžmenta J. Pfeffera. da konstatujemo da postizanje uspjeha u konkurenciji preko ljudi podrazumijeva značajnu promjenu načina na koji razmišljamo o radu i radnim odnosima. To znači da se uspjeh mora postići radom s ljudima, a ne njihovom zamjenom ili ograničavanjem njihove sposobnosti djelovanja. To podrazumijeva gledanje na rad kao na izvor strateške prednosti, a ne kao na stavku prihoda koju treba minimizirati ili potpuno izbjegavati. Firma koja prihvata ove perspektive često je u stanju da nadmaši i nadmaši svoje konkurente.  

Sama implementacija strategije pretpostavlja niz promjena, bez kojih čak i najrazvijenija strategija može propasti. Sa sigurnošću se može reći da je strateška promjena ključ implementacije strategije. Implementacija strateške promjene u organizaciji je vrlo težak zadatak. Prije svega, teškoće rješavanja ovog problema su određene činjenicom da svaka promjena svakako nailazi na otpor, koji može biti toliko jak da ga oni koji promjene sprovode ne mogu savladati. Stoga je za strateške promjene važno, u najmanju ruku:

• otkriti, analizirati i predvidjeti na kakve otpore može naići planirana promjena;
• smanjiti ovaj otpor na najmanju moguću mjeru;
• uspostaviti status quo ove nove države.

Odgovor na stratešku promjenu

Nosioci otpora, baš kao i nosioci promjena, su ljudi. Možemo reći da se ljudi ne boje promjene, oni se mogu plašiti promjene. Osoba se boji da će organizacijske promjene uticati na njegov rad, položaj u organizaciji ili postojeći status quo. Na osnovu toga pokušavaju da ometaju promene kako ne bi došli u situaciju koja im nije sasvim jasna i nova, u kojoj će ljudi morati da rade mnogo stvari drugačije od onoga što su već navikli da rade, a urade nešto drugačije od onoga što su ranije radili.

Stav prema promjeni se obično posmatra kao kombinacija faktorskih stanja (slika 1):

1. prihvatanje ili neprihvatanje promene;
2. otvoreno ili skriveno iskazivanje stava prema promjenama.

Rice. 1. Matrica “promjena – otpor”

Šef organizacije u razgovorima, intervjuima, anketa i drugim oblicima prikupljanja informacija treba pokušati razumjeti kakva se reakcija na promjene uočava u organizaciji, ko od zaposlenih može zauzeti poziciju pristalice promjena, a koji će završiti na preostalim pozicijama. Takve prognoze su posebno relevantne u velikim organizacijama i u organizacijama koje dugo postoje bez promjena, jer u takvim organizacijama otpor promjenama može postati prilično jak.

Smanjenje otpora promjenama

Smanjenje otpora prema strateškim promjenama ključno je za implementaciju promjena. Analiza mogućih snaga otpora pomaže da se identifikuju oni pojedinačni članovi ili grupe u organizaciji koji će se oduprijeti promjeni, te da se razumiju motivi za odbijanje promjene. Kako bi se smanjio potencijalni otpor, potrebno je ljude ujediniti u kreativne grupe koje će doprinijeti promjeni, uključiti veliki broj zaposlenih u razvoj programa promjene ponašanja i provoditi objašnjavajući rad među zaposlenima kako bi ih uvjerili u potrebu za promene radi rešavanja problema sa kojima se organizacija suočava.

Uspjeh promjene je određen načinom na koji je menadžment implementira. Menadžer mora imati na umu da prilikom implementacije promjene treba pokazati visoko povjerenje u njenu neophodnost i ispravnost i pokušati, ako je moguće, biti dosljedan u implementaciji programa promjene. U isto vrijeme, menadžer uvijek mora imati na umu da kako se promjena implementira, pozicije ljudi se mogu promijeniti; pažnju na blagi otpor prema promjenama i na normalan odnos prema ljudima koji su se ranije opirali promjenama, a zatim zaustavili taj otpor.

Stil implementacije promjene ima značajan utjecaj na to u kojoj mjeri menadžer može eliminirati otpor promjenama. Kada eliminiše otpor, vođa može biti čvrst i nepopustljiv, ili može biti fleksibilan. Općenito je prihvaćeno da je autoritarni stil koristan samo u specifičnim situacijama koje zahtijevaju brzo otklanjanje otpora prilikom važnih promjena. Uglavnom, prihvatljiviji stil je onaj u kojem vođa smanjuje otpor promjenama pobjeđujući one koji su se u početku protivili promjenama. Prilično uspješan u tom pogledu je participativni stil vođenja, u kojem mnogi članovi organizacije mogu biti uključeni u rješavanje problema.

Sukobi tokom strateške promjene

Prilikom rješavanja sukoba koji nastaju u organizaciji tokom promjene, menadžer može koristiti različite stilove rukovođenja. Najpopularniji stilovi su:

• takmičarski stil, koji naglašava snagu, upornost, afirmaciju prava i pretpostavlja da rješavanje sukoba uključuje pobjednika i gubitnika;
• stil samopovlačenja, koji se manifestuje u činjenici da lidera karakteriše niska upornost i da ne nastoji da pronađe načine da sarađuje sa neslaganim članovima organizacije;
• stil kompromisa, koji podrazumeva umereno insistiranje vođe na primeni svog pristupa rešavanju konflikta i istovremeno umerenu želju lidera za saradnjom sa onima koji se opiru;
• stil prilagođavanja, koji se izražava u želji lidera da uspostavi saradnju u rešavanju konflikta uz istovremeno slabo insistiranje na prihvatanju predloženih odluka;
• kolaborativni stil, koji se odlikuje činjenicom da lider nastoji kako da implementira svoj pristup promjenama, tako i da uspostavi saradnju sa neslaganim članovima organizacije.

Jasno je reći da je bilo koji od navedenih stilova prihvatljiviji u konfliktnoj situaciji, a neki manje. Sve je determinisano situacijom i kakvim promenama se pravi, koji problemi se rešavaju i kojim silama se odupiru. Takođe je potrebno uzeti u obzir prirodu sukoba.

Napominjemo da sukobi nemaju uvijek samo negativnu, destruktivnu prirodu. Svaki sukob ima i negativan i pozitivan početak. Kada negativni princip prevladava, sukob je destruktivne prirode i u ovom slučaju je primjenjiv svaki stil koji može spriječiti destruktivnost sukoba. Ako sukob vodi do pozitivnih ishoda, tada treba koristiti stil rješavanja sukoba povezanih s promjenama koji promovira širok spektar pozitivnih ishoda promjena.

Promjene se nužno moraju završiti uspostavljanjem novog statusa quo u organizaciji. Prilično je važno ne samo eliminisati otpor strateškim promjenama, već i osigurati da novo stanje u organizaciji ne bude samo formalno uspostavljeno, već bude prihvaćeno od svih članova organizacije.

Zaključak

Dakle, menadžment ne bi trebao pogriješiti i zamijeniti stvarnost novim formalno uspostavljenim strukturama ili normama odnosa u organizaciji. Ako akcije implementacija promjene nije dovela do nastanka novog stabilnog statusa quo, pa se stoga promjena ne može smatrati završenom i potrebno je nastaviti raditi na njenoj implementaciji do trenutka kada staro stanje zaista bude zamijenjeno novim jedan u organizaciji.