Ansätze zur Bestandsverwaltung. Moderne logistische Ansätze zur Bestandsverwaltung Ansätze zur Bestandsverwaltung

Bestände erfordern wie alle anderen Ressourcen im Unternehmen eine kompetente Verwaltung. Das Ziel eines professionellen Bestandsverwaltungssystems ist es, Ihnen genügend genaue Informationen bereitzustellen, um sicherzustellen, dass immer ein optimaler Bestand verfügbar ist, der unter den richtigen Bedingungen und am richtigen Ort aufbewahrt wird, d. h. Dadurch werden Lagerkosten auf ein Minimum reduziert.

Was ist die Essenz des Bestandsmanagements?

Der Ansatz zur Bestandsverwaltung impliziert die Notwendigkeit, zunächst eine Reihe von Problemen von großer praktischer Bedeutung zu lösen. Diese schließen ein:

• 1) Festlegung des erforderlichen Grades der Spezifikation der Bestände;
• 2) Klassifizierung von Reserven;
• 3) Entscheidungen zur Aufrechterhaltung der erforderlichen Genauigkeit der Bilanzierung und Bewertung von Reserven;
• 4) Bestimmung der Inventurinventurhäufigkeit.

Welche Bedeutung hat die Inventargranularität?

Oft ist die Anzahl der Ressourcenartikel, die das Lager durchlaufen, so groß, dass es keinen Sinn macht, die Bestände jedes Artikels separat zu kontrollieren: Dies ist zu zeitaufwändig und teuer. Daher werden die Reserven verschiedener Ressourcen nach dem einen oder anderen Attribut in Gruppen zusammengefasst. Je weniger detailliert Sie jedoch Ihre Reserven berücksichtigen, desto geringer ist die Regelgenauigkeit. Sie müssen den optimalen Grad an Bestandsdetails wählen, der Lagerkosten und -verluste minimiert.

Wenn eine zufriedenstellende Detaillierung nicht möglich ist, die Anzahl der Lagerartikel immer noch zu groß ist und keine bequeme und wirtschaftliche Kontrolle bietet, versuchen Sie, Ihre Arbeit auf andere Weise zu vereinfachen. Dies ist eine Klassifizierung von Reserven, um die wichtigsten und am wenigsten wichtigen Elemente für die Kontrolle hervorzuheben. Für eine solche Klassifizierung wird normalerweise eine Methode namens ABC-Analyse verwendet.

Was ist eine ABC-Analyse?

Der erste Schritt der ABC-Analyse ist die Ermittlung eines „Jahresbedarfswertes“ (ARC) für jeden Bestandsartikel. Es wird berechnet, indem die Größe des jährlichen Verbrauchs von Aktien dieser Position mit den Stückkosten dieser Art von Aktien multipliziert wird.

Anschließend müssen Sie alle Positionen nach ihrem SPC ordnen. Die Position mit dem höchsten MWP wird zuerst aufgeführt, die Position mit dem zweithöchsten MWP wird an zweiter Stelle aufgeführt und so weiter. Diese Methode der Dateninterpretation wird als Pareto-Analyse bezeichnet. Nennen wir die Positionen mit der höchsten SGP-Gruppe „A“, die mit der niedrigsten SGP-Gruppe „B“ und die mit der niedrigsten SGP-Gruppe „C“. Der Bestand der Gruppe „A“ macht nur 5–10 % der Gesamtzahl der Artikel aus, ergibt aber 70–80 % des gesamten GWP. Bestandsgruppe "B" - das ist der Bestand, der den durchschnittlichen Wert des jährlichen Lagervolumens ausmacht. Diese Gegenstände können etwa 20 % ihrer Gesamtzahl und 15-20 % des gesamten Lagervolumens ausmachen. Lagerbestände der Gruppe "C" machen etwa 5 % des jährlichen Lagervolumens aus, aber 70 - 80 % der Artikel ihrer Gesamtzahl.

Das Pareto-Prinzip drückt die sogenannte 80:20-Regel aus (siehe Modul Zeitwirtschaft). Auf Lagerbestände angewendet, besagt diese Regel, dass in den meisten Unternehmen nur 20 % der Lagerbestände 80 % des gesamten GWP ausmachen. Der Schlüssel zu einer effektiven Bestandskontrolle liegt darin, sich auf die 20 % Ihres Bestands zu konzentrieren, die 80 % Ihres GWP ausmachen. Dies sind Aktien der Gruppe "A".

Die auf den Ergebnissen der ABC-Analyse basierende Politik lautet wie folgt:

• · die Vorhersage des Ressourcenbedarfs der Gruppe "A" sollte sorgfältiger durchgeführt werden als bei anderen Gruppen;
• · Einkäufe von Ressourcen der Gruppe „A“ von zuverlässigeren Lieferanten als Gruppe „C“;
• · Ressourcen der Gruppe "A" im Gegensatz zu den Gruppen "B" und "C" sollten während der Lagerung einer sorgfältigeren Kontrolle unterliegen und, wenn möglich, an den zuverlässigsten Orten untergebracht werden;
• · Die Genauigkeit der Buchführung für Produkte der Gruppe "A" sollte höher sein und häufigeren Kontrollen unterliegen.

Die ABC-Analyse bietet gründlichere Prognosen, physische Kontrolle, Versorgungssicherheit und maximale Zuverlässigkeit der Buchhaltung und Sicherheit der wichtigsten (für die Organisation kritischen) Ressourcen.

Wie richte ich ein Inventarsystem ein?

Für eine effektive Bestandsbuchhaltung benötigen Sie folgende Informationen:

• Einzelheiten der Lagerbewegungen - Wareneingang, Verbrauch und Saldo;
• · Aufzeichnungen über nicht erfüllte Bestellungen von Lieferanten und ähnliche Aufzeichnungen über unvollständige Lieferungen an Kunden;
• der Standort jeder Aktienposition;
• die Haltbarkeit dieser Aktie;
• · Lieferdetails, einschließlich Lieferzeit und Lagerbestand.

Basierend auf diesen Informationen müssen Sie zwei Arten von Inventaraufzeichnungen führen:

• · Aktuelle Aufzeichnungen - zeigen die Bewegung jeder Aktienposition. Alle Aktien der Gruppe "A" erfordern normalerweise aktuelle Aufzeichnungen. In der Fertigung werden jedoch praktisch alle Arten von Lagerbeständen auf ähnliche Weise behandelt;
• · Periodische Aufzeichnungen – werden regelmäßig, täglich, wöchentlich oder sogar monatlich geführt, um die kumulierten Änderungen in jedem Lagerartikel anzuzeigen. Solche Eintragungen gelten für Aktien der Gruppen „B“ und „C“.

Es gibt 2 Systeme zur Führung von Bestandsaufzeichnungen: manuell und computergestützt.

Was ist ein manuelles Inventaraufzeichnungssystem?

Die Grundlage jedes manuellen Systems ist eine Reihe von Inventarkarten, die die Informationen enthalten, die Sie für Ihr Unternehmen benötigen. Solche Karten werden vertikal in Schubladen aufbewahrt. Nur wenn Sie alle ansehen, können Sie die Karte finden, die Sie brauchen, und lesen, was darauf steht.

Einsteckkarten müssen nummeriert und entsprechend ihrer Nummer abgelegt werden.

Diese Karten können auf zwei Arten verwendet werden:

• für jede Lagerposition wird eine Karte geführt, auf der alle Lagerbewegungen aufgezeichnet werden; Wenn die Karte vollständig gefüllt ist, wird sie durch eine neue ersetzt, auf der das Guthaben der alten Karte aufgezeichnet ist.
• Für jede Inventareinheit wird eine separate Karte erstellt. Wenn diese Einheit verkauft wird, wird die Karte entfernt. Dies gilt für wertvolle Lagerware.

Das erste System ist sowohl auf laufende als auch periodische Bestandsaufzeichnungen anwendbar. Das zweite System gilt nur für laufende Aufzeichnungen.

Wenn Sie 200-300 Karten haben, dauert es lange, bis Sie die richtige finden. Es gibt zwei Möglichkeiten, die Suche nach Karten zu beschleunigen - Karten verwenden - Indexe und Farbmarkierungen:

• · Zeigerkarten sind Karten, die Informationen über andere Karten enthalten. Sie erfassen die Primär- und/oder Sekundärteilung der Karten. Beispielsweise könnte die primäre Sparte ein einzelner Lagerort sein. Die Nebensparte kann die Gruppe sein, zu der die Aktie gehört. Es kann viele oder wenige solcher Karten geben - je nach Wunsch, solange sie Ihnen helfen, die gewünschte Steckkarte schnell zu finden.
• · Farbmarkierungen – es gibt Farbcodes, die oben auf der Karte angebracht sind. Sie können mehrere Farben verwenden, um verschiedene Inventargruppen oder Standorte voneinander zu trennen.

Was ist ein computergestütztes Bestandsaufzeichnungssystem?

Mit dem sich beschleunigenden Fortschritt von Computersystemen haben viele kleine und mittelständische Unternehmen damit begonnen, Computer zur Lösung einer ganzen Reihe von Aufgaben zu verwenden, einschließlich der Bestandsverwaltung.

Computergestützte Bestandskontrolle bietet viele Vorteile:

• schnelle Berichterstattung;
• Senkung der Arbeitskosten und damit der Kosten;
• · die Möglichkeit, „selektive Berichte“ zu erstellen, die nur Bereiche zeigen, in denen sofortige Maßnahmen erforderlich sind (z. B. eine Liste der erforderlichen Anordnungen);
• die Möglichkeit, eine große Anzahl von Berichten auf der Grundlage derselben Daten zu erstellen;
• Vertrauen, dass alle Berichte mathematisch korrekt sind;
• · die Möglichkeit, den Fehlerkorrekturmodus zu verwenden, der die Eingabe falscher Nummern verhindert (z. B. akzeptieren die meisten Programme keine Codes für nicht vorhandene Aktien).

Bei diesem System verwenden Sie anstelle von Steckkarten das Display und die Tastatur, um Daten anzuzeigen und einzugeben, und Berichte werden regelmäßig auf Druckern gedruckt.

Welche Informationen enthalten Einsteckkarten?

Unabhängig davon, welches Bestandserfassungssystem Sie verwenden, sollten die Karten folgende Informationen enthalten:

• · Daten aller Lagerbewegungen – erforderlich, um sich langsam bewegende Bestände, letztes Verkaufsdatum und letztes Kaufdatum einer Bestellung usw. zu identifizieren.
• · Referenzcodes – für Bestellungen, Rechnungsnummern, Produktionsaufträge und Lageranfragen.
• · Bestellte Menge – Bestätigt, dass Inventar bestellt wurde, und markiert das Bestelldatum.
• · Lieferrückstand – Liefert einen kumulierten Datensatz von Bestellungen mit Lieferrückstand, der sowohl für Finanzunterlagen als auch für eine schnellere Lieferung benötigt wird.
• · Quittung – eine Aufzeichnung aller Bestandsquittungen.
• · Aufwand – eine Aufzeichnung des Bestandsverbrauchs. Es kann auch für Bestandsabschreibungen verwendet werden, d.h. mit der Differenz zwischen Aufzeichnungen von Reserven und ihrer tatsächlichen Menge.
• · Verbleibend - der aktuelle Saldo der Bestände laut Aufzeichnungen.
• · Physischer Bestand – Bestandsbilanz gemäß regelmäßiger Inventur. Alle Bestände sollten mindestens jährlich neu berechnet werden, aber bei guter Kontrolle sollten die Bestände regelmäßig (wöchentlich oder monatlich) überprüft werden, insbesondere die Bestände der Gruppe A.
• · Verbrauchsaufzeichnung – zeigt alle Käufe für 12 Monate. Dies ist nützlich für Kauf-/Verkaufsprognosen und andere statistische Analysen.
• · Bestellmenge – Zeigt das normale Bestellvolumen an. Wenn der Vorrat aufgebraucht ist, wird diese Menge erneut bestellt.
• · Anbieter – Namen und Telefonnummern von drei Anbietern, um die Auftragserteilung zu beschleunigen.
• · Verkaufspreis – letzter Verkaufspreis. Es wird bei der Überprüfung von Inventarmarkierungen und Neubewertungen verwendet.
• · Kaufpreis – zeigt den letzten Kaufpreis an. Wird verwendet, um den Bruttogewinn und den Lagerwert am Ende einer Periode zu überprüfen.
• · Standort – zeigt, wo sich der Bestand befindet, um ihn leichter zu finden.

Was sind die wichtigsten Methoden zur Schätzung von Reserven?

Es gibt zwei Hauptmethoden zur monetären Schätzung der Vorräte (Rohstoffe und Materialien):

• · FIFO-Verfahren (FIFO – first-in-first-out – „first in the first place“). Geht davon aus, dass alte Bestände vor neuen Beständen verwendet werden, und eignet sich für Fälle, in denen Bestände getrennt werden, sie leicht unterschieden werden können und dann der älteste Bestand zuerst verwendet wird. Diese Methode wird verwendet, wenn die Qualitätskontrolle wichtig ist und Chargen des Ausgangsmaterials vor dem Verfallsdatum verwendet werden müssen.
• · LIFO-Verfahren (LIFO – last-in-first-out – „die Letzten an erster Stelle“). Geht davon aus, dass neues Inventar vor altem Inventar verwendet wird und verwendet wird, wenn die Lieferung von neuem Inventar die Verwendung von altem Inventar verhindert (z der bereitgestellten Ressourcen nimmt mit der Zeit zu). Diese Methode ist jedoch nicht weit verbreitet.

Häufig wird die Durchschnittspreismethode verwendet. Hierbei wird davon ausgegangen, dass die Vorräte zum Durchschnittspreis aller Lieferungen bewertet werden.

Es sollte beachtet werden, dass diese Methoden helfen, die Reserven zu schätzen, aber nicht ihre tatsächliche Bewegung widerspiegeln.

Warum Lagerbestand?

Auch wenn Sie erhebliche Anstrengungen unternehmen, um die Bewegungen der Lagerbestände genau zu erfassen, muss die Korrektheit der Konten regelmäßig durch die Inventur bestätigt werden.

In der Vergangenheit führen viele Organisationen einmal im Jahr eine Bestandsaufnahme ihrer physischen Bestände durch. Bei der Inventarisierung wird die Anzahl der Ressourceneinheiten jedes Artikels gezählt, die Ergebnisse werden mit aktuellen Buchhaltungsdaten verglichen, die bestätigt oder nicht bestätigt werden, und die festgestellten Ungenauigkeiten werden dokumentiert. Anschließend werden die Gründe für die festgestellten Abweichungen analysiert und die entsprechenden Anpassungen in die Buchhaltungsdaten übernommen. Um solche Arbeiten durchzuführen, sind viele hochqualifizierte Mitarbeiter und die notwendige Ausrüstung involviert, die in dieser Zeit nicht für ihren vorgesehenen Zweck verwendet werden können.

Angemessener ist eine andere Organisation der Vorräte, basierend auf der Klassifizierung der Reserven, die als Ergebnis der ABC-Analyse erhalten wurden. Nach diesem Ansatz:

• Ressourcen, die der Gruppe "A" zugeordnet sind, werden am häufigsten überprüft, beispielsweise einmal im Monat;
• Ressourcen der Gruppe "B" werden seltener inventarisiert, beispielsweise einmal im Quartal;

Ressourcen der Gruppe "C" können alle 6-12 Monate überprüft werden.

Dieses Inventar bietet die folgenden Vorteile:

• Schützt vor Unterbrechungen bei der Deckung des Produktionsbedarfs an Ressourcen;
• macht eine einmalige jährliche Bestandsanpassung überflüssig;
• Bietet Mitarbeitern die Möglichkeit, Lagerbestände genau zu schätzen.
• Identifiziert Fehlerursachen und legt Maßnahmen zu deren Beseitigung fest;
• macht die Arbeit des an der Inventur beteiligten Spezialpersonals gleichmäßig und konstant.

Der Ansatz zur Bestandsverwaltung impliziert die Notwendigkeit, zunächst eine Reihe von Problemen von großer praktischer Bedeutung zu lösen.

Diese schließen ein:

• Festlegung des erforderlichen Detaillierungsgrads der Bestandskontrolle;
• Einstufung der Reserven;
• Entscheidungen zur Aufrechterhaltung der erforderlichen Genauigkeit der Bestandsbuchhaltung;
• Ermittlung der Inventurinventurhäufigkeit.

Oft ist die Anzahl der Ressourcenartikel, die das Lager durchlaufen, so groß, dass es keinen Sinn macht, die Bestände jedes Artikels separat zu kontrollieren: Dies ist zu zeitaufwändig und teuer. Daher werden die Reserven verschiedener Ressourcen nach dem einen oder anderen Attribut in Gruppen zusammengefasst. Je höher jedoch der Aggregationsgrad der Bestandsbuchhaltung ist, desto geringer ist die Kontrollgenauigkeit. Es ist notwendig, die optimale Aggregationsebene zu wählen, die Kosten und Verluste durch Speicherung minimiert. Wenn eine zufriedenstellende Aggregation nicht möglich ist, die Anzahl der Inventarpositionen immer noch zu groß ist und keine bequeme und wirtschaftliche Kontrolle bietet, greifen Manager zu einer anderen Möglichkeit, ihre Arbeit zu vereinfachen. Dies ist eine Klassifizierung von Reserven, um die wichtigsten und am wenigsten wichtigen Elemente für die Kontrolle hervorzuheben. Für eine solche Klassifizierung wird normalerweise eine Methode namens ABC-Analyse verwendet.

ABC-Analyse. Dies ist eine Anwendung des als Pareto-Prinzip bekannten Ansatzes auf das Gebiet der Bestandsverwaltung. Der Pareto-Ansatz zeigt an, dass es in einigen realen Objekten normalerweise eine kritische Minderheit und eine triviale Mehrheit gibt. Die Idee besteht darin, Verwaltungsressourcen auf eine kritische Minderheit von Objekten zu konzentrieren und der unbedeutenden Mehrheit ein Minimum an Aufmerksamkeit zu überlassen. Mit der ABC-Analyse können Sie Reserven basierend auf einigen ihrer Merkmale in drei Klassifikationsgruppen unterteilen. Das kann sein:

• die Menge einer Ressource mit einem bestimmten Namen, die das Lager für einen Zeitraum (Jahr, Quartal usw.) durchlaufen hat, in natürlichen Metern (Stück, Tonnen, m3 usw.);
• das gleiche, aber in Bezug auf den Wert.

Inventargegenstände der Klasse A sind solche, die eine hohe jährliche Menge an gelagerten Ressourcen ausmachen. Diese Aktienposten können nur 5-10 % der Gesamtzahl der Posten ausmachen, machen aber 70-80 % der Gesamtzahl der Aktien in natürlicher oder wertmäßiger Hinsicht aus. Klasse B ist der Bestand, der den Durchschnittswert des jährlichen Lagervolumens ausmacht. Diese Gegenstände können etwa 20 % ihrer Gesamtzahl und 15-20 % des gesamten Lagervolumens ausmachen. Die Restbestände mit geringem Lagervolumen bilden die Klasse C. Sie repräsentieren ca. 5 % des jährlichen Lagervolumens, aber 70-80 % der Artikel ihrer Gesamtzahl.

Die auf den Ergebnissen der ABC-Analyse basierende Politik lautet wie folgt:

• die Vorhersage des Ressourcenbedarfs der Gruppe A sollte sorgfältiger durchgeführt werden als bei anderen Gruppen;
• Einkäufe von Ressourcen der Gruppe A von zuverlässigeren Lieferanten als Gruppe C;
• Ressourcen der Gruppe A sollten im Gegensatz zu den Gruppen B und C während der Lagerung sorgfältiger kontrolliert und, wenn möglich, an den zuverlässigsten Orten platziert werden;
• Die Genauigkeit der Rechnungslegung für Produkte der Gruppe A sollte höher sein und häufiger überprüft werden.

Ein als ABC-Analyse bekannter Ansatz zur Bestandsverwaltung bietet bessere Prognosen, physische Kontrolle, Versorgungssicherheit und maximale Verantwortlichkeit und Sicherheit der wichtigsten (für die Organisation kritischen) Ressourcen.

Buchhaltung. Die Genauigkeit der Buchhaltung ist eine effektive Komponente des Produktions- (Betriebs-) Managements und des Bestandskontrollsystems. Eine Bestandsverwaltungsrichtlinie ist von geringem Wert, wenn das Management nicht weiß, über welchen Bestand es verfügt. Eine genaue Buchhaltung ermöglicht es Unternehmen, aus dem Zustand des „Teilwissens“ über die Vorgänge in Betriebssystemen herauszukommen, einschließlich der Bestandsverwaltung, und ermöglicht es Ihnen, fundierte Entscheidungen bezüglich der Planung von Bestellungen und Transporten zu treffen, wobei Sie sich nur auf die Ressourcen konzentrieren, die vorhanden sind wirklich am nötigsten.

Selbst wenn eine Organisation erhebliche Anstrengungen unternimmt, um ein System zur genauen Aufzeichnung der Bestandsbewegungen einzurichten, sollte die Richtigkeit der Aufzeichnungen regelmäßig durch Audits oder Bestandsaufnahmen bestätigt werden. In der Vergangenheit führen viele Organisationen einmal im Jahr eine Bestandsaufnahme ihrer physischen Bestände durch. Bei der Inventarisierung wird die Anzahl der Ressourceneinheiten jedes Artikels gezählt, die Ergebnisse werden mit aktuellen Buchhaltungsdaten verglichen, die bestätigt oder nicht bestätigt werden, und die festgestellten Ungenauigkeiten werden dokumentiert. Anschließend werden die Gründe für die festgestellten Abweichungen analysiert und die entsprechenden Anpassungen in die Buchhaltungsdaten übernommen. Um solche Arbeiten durchzuführen, sind viele hochqualifizierte Mitarbeiter und die notwendige Ausrüstung involviert, die während dieser Zeit nicht für ihren vorgesehenen Zweck verwendet werden können. Angemessener ist eine andere Organisation der Vorräte, basierend auf der Klassifizierung der Reserven, die als Ergebnis der ABC-Analyse erhalten wurden. Nach diesem Ansatz:

• Ressourcen, die der Gruppe A zugeordnet sind, werden am häufigsten überprüft, z. B. einmal im Monat;
• Ressourcen der Gruppe B werden seltener inventarisiert, beispielsweise einmal im Quartal;
• Ressourcen der Gruppe C können alle 6-12 Monate überprüft werden. Lassen Sie uns ein Beispiel für die Organisation einer solchen permanenten Bestandsaufnahme geben.

Permanente Inventur bietet folgende Vorteile:

• schützt vor Unterbrechungen bei der Deckung des Produktionsbedarfs an Ressourcen;
• eliminiert die Notwendigkeit einer einmaligen jährlichen Bestandsanpassung;
• ermöglicht es dem Personal, Bestände genau zu schätzen:
• Identifiziert Fehlerursachen und legt Maßnahmen zu deren Beseitigung fest;
• macht die Arbeit des an der Inventur beteiligten Spezialpersonals gleichmäßig und konstant.

Einleitung .................................................... . ................................................ .. ........3

1 Das Wesen und die Hauptrichtungen der Verwendung der Finanzplanung……………………………………………………………………….6

1.1.Das Wesen der Finanzplanung und ihre Funktionen in der Unternehmensführung…………………………………………………………6

1.2. Finanzplanungsprozess ……………………………..7

1.3. Tools zur Finanzplanung. Kurzfristige Finanzplanung als Führungsinstrument…………………..10

1.3.1. Bestandteile des Betriebskapitals ……………………..11

1.3.2 Ansätze zur Bestandsverwaltung in Unternehmen ………….14

1.3.3 Arten von Forderungen. Sein Niveau und die Faktoren, die es bestimmen ………………………………………………………………….17

1.3.4 Methoden zur Steuerung der Zahlungsströme eines Unternehmens ... 21

2. Kurzfristige Finanzplanung am Beispiel Mitsubishi AutoTechCenter LLC……………………………………………………...25

2.1. Merkmale und Analyse der Finanzlage des Unternehmens ... 25

2.2. Cash-Budget. Inhalt und Bearbeitungsschritte ... .31

2.3. Analyse der Effektivität des Einsatzes von Working Capital……...37

Fazit ……………………………………………………………………….39

Liste der verwendeten Literatur ………………………………………………...41

Einführung

Das Unternehmen hat immer Bedarf, den Kapitalbedarf zu ermitteln und eine prospektive Einschätzung seines Zustandes vorzunehmen. Dazu wird ein Finanzmanagement durchgeführt, dessen Zweck die optimale Nutzung der verfügbaren finanziellen Ressourcen des Unternehmens ist. Die Finanzplanung ist ein Teil des Finanzmanagements. Finanzplanung ist der Prozess der Entwicklung eines Systems von Finanzplänen und geplanten (normativen) Indikatoren, um die Entwicklung des Unternehmens mit den erforderlichen finanziellen Ressourcen sicherzustellen und die Effizienz seiner Finanzaktivitäten in der kommenden Zeit zu verbessern. Jedes Unternehmen muss das Wohlergehen seiner Eigentümer maximieren, was sich in Indikatoren hoher Rentabilität ausdrückt, und gleichzeitig die finanzielle Nachhaltigkeit der Entwicklung sicherstellen. Dementsprechend zielt die Finanzplanung darauf ab, einen starken und nachhaltigen Zustand des Unternehmens zu erreichen und gleichzeitig den vollen Bedarf an Finanzmitteln zur Stärkung der Marktposition sicherzustellen. Ein solches Ziel spiegelt die Dualität der Aufgaben der Finanzplanung wider: Einerseits ist die Stabilität der finanziellen Lage des Unternehmens in naher Zukunft erforderlich, und andererseits ist es erforderlich, die finanzielle Leistung langfristig zu verbessern Begriff. Aber die zukünftige Verbesserung der Finanzkennzahlen als Ergebnis der Attraktivität des Geschäfts hängt weitgehend von solchen Komponenten ab wie: Rentabilitätswachstum, normaler Vermögensumschlag, Reduzierung der Schuldner durch Verhinderung von Zahlungsverzug, kurzfristige Finanzmarktinstrumente. Die Stärke der Finanzlage des Unternehmens in naher Zukunft sollte als Garant für die Stärke des Unternehmens auf lange Sicht betrachtet werden. Ein wesentliches Problem der Finanzplanung besteht daher darin, das Optimum im Einsatz begrenzter finanzieller Mittel für die Gegenwart und Zukunft zu finden. Da Finanzindikatoren das Ergebnis der kommerziellen Produktion und anderer Aktivitäten des Unternehmens sind, wird die Finanzplanung nach der Entwicklung anderer Pläne durchgeführt. Darüber hinaus können Finanzkennzahlen nicht isoliert von anderen Leistungskennzahlen geplant werden. Ihre Begründung vervollständigt den Planungsprozess im Unternehmen und spiegelt die Ergebnisse aller anderen Planungen wider. Indikatoren für Finanzpläne werden unter Berücksichtigung des Risikos von Zahlungsausfällen, Inflationsschüben und anderen Umständen höherer Gewalt entwickelt. Pläne" werden in Übereinstimmung mit den Zielen der Mission der Unternehmensstrategie entwickelt und gegebenenfalls angepasst. Die Finanzplanung bestimmt die Fähigkeit des Unternehmens, seine Aktivitäten zu finanzieren.

Die Planung der Aktivitäten der Organisation hat zwei eng miteinander verbundene und voneinander abhängige Aspekte: die allgemeine Ökonomie - aus der Sicht der Theorie des Unternehmens und des Managements - als eine Funktion des Managements, die in der Fähigkeit besteht, die Aktivitäten des Unternehmens vorherzusagen und diese Prognose für zu nutzen seine Entwicklung. (V. V. Kovalev, 2002)

Ein wichtiger Bestandteil des Finanzmanagementsystems ist der Mechanismus zur Verwaltung des Umlaufvermögens. Tatsache ist, dass die Entwicklung eines perfekten Mechanismus zur Verwaltung des Umlaufvermögens von Organisationen und seine effektive Anwendung in der Praxis extrem ist relevant Problem derzeit.

Basierend auf dem oben genannten, Zweck dieser Arbeit war es, die Prozesse der Verwaltung des Umlaufvermögens am Beispiel eines bestimmten Unternehmens zu analysieren.

Im Zusammenhang mit dem Ziel ist folgendes zu lösen Aufgaben:

· das Wesen und die grundlegenden Methoden der Finanzplanung identifizieren;

· die Finanzlage des Unternehmens analysieren;

Ermittlung des Bedarfs an zusätzlichen Finanzierungsquellen;

· Finanzierungsquellen zu wählen;

· die Effektivität der Nutzung des Betriebskapitals zu analysieren;

Verbesserung des Finanzplanungssystems durch Erstellung eines vorhersehbaren Finanzplans

Als Forschungsgegenstand wird der Prozess der kurzfristigen Finanzplanung bei Mitsubishi AutoTechCenter LLC betrachtet.

Kapitel 1 Wesen und Hauptrichtungen der Verwendung der Finanzplanung.

1.1 Wesen der Finanzplanung und ihre Funktionen in der Unternehmensführung

Das wichtigste Element der unternehmerischen Tätigkeit ist die Planung, einschließlich der finanziellen. Ein effektives Finanzmanagement eines Unternehmens ist nur möglich, wenn alle Finanzströme, Prozesse und Beziehungen eines Unternehmens geplant werden.

In einer Marktwirtschaft erfolgt die Planung in einem unternehmerischen Unternehmen im eigenen Haus, d.h. enthält keine richtungweisenden Elemente. Oberstes Ziel der betrieblichen Finanzplanung ist es, optimale Möglichkeiten für eine erfolgreiche wirtschaftliche Tätigkeit zu schaffen, die dafür notwendigen Mittel zu beschaffen und letztlich die Rentabilität des Unternehmens zu erreichen. Planung ist einerseits mit der Vermeidung von Fehlhandlungen im Finanzbereich verbunden, andererseits mit der Verringerung ungenutzter Möglichkeiten. Finanzplanung ist somit der Prozess der Entwicklung eines Systems von Finanzplänen und geplanten (normativen) Indikatoren, um die Entwicklung eines unternehmerischen Unternehmens mit den erforderlichen finanziellen Ressourcen sicherzustellen und die Effizienz seiner Finanzaktivitäten in der Zukunft zu verbessern.

Die Hauptziele der Finanzplanung des Unternehmens sind:

Bereitstellung der notwendigen finanziellen Ressourcen für Produktions-, Investitions- und Finanzaktivitäten;

Bestimmung von Möglichkeiten der effektiven Kapitalanlage, Bewertung des Grades seiner rationellen Nutzung;

Aufzeigen hofeigener Reserven zur Gewinnsteigerung durch sparsamen Mitteleinsatz;

Aufbau rationeller finanzieller Beziehungen zum Haushalt, zu Banken und Auftragnehmern;

Wahrung der Interessen von Aktionären und anderen Anlegern; Kontrolle über die Finanzlage, Zahlungsfähigkeit und Kreditwürdigkeit des Unternehmens.

Die Bedeutung der Finanzplanung für ein Unternehmen besteht darin, dass sie:

Verkörpert die entwickelten strategischen Ziele in Form von spezifischen Finanzkennzahlen;

Bietet Möglichkeiten, die Realisierbarkeit von Finanzprojekten zu bestimmen;

Es dient als Instrument zur Einwerbung externer Finanzierungen.

1.2. Finanzplanungsprozess

Ausgehend von den Zielen der Finanzplanung in einem Unternehmen ist festzuhalten, dass es sich um einen komplexen Prozess handelt, der mehrere Stufen umfasst (siehe Abb. 1).

Die wichtigsten Phasen der Finanzplanung im Unternehmen

In der ersten Phase wird die finanzielle Leistung des Unternehmens für die vorangegangene Periode auf der Grundlage der wichtigsten Finanzdokumente - Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Kapitalflussrechnung - analysiert. Das Hauptaugenmerk wird auf Indikatoren wie Umsatzvolumen, Kosten und Gewinnhöhe gelegt. Die durchgeführte Analyse ermöglicht es, die finanziellen Ergebnisse des Unternehmens zu bewerten und die Probleme zu identifizieren, mit denen es konfrontiert ist.

Die zweite Stufe ist die Entwicklung einer Finanzstrategie und Finanzpolitik in den Hauptbereichen der Finanztätigkeit des Unternehmens. In dieser Phase werden die wichtigsten Prognosedokumente zusammengestellt, die sich auf langfristige Finanzpläne beziehen und in die Struktur des Geschäftsplans aufgenommen werden, wenn er im Unternehmen entwickelt wird.

Während der Umsetzung der dritten Stufe werden die Hauptindikatoren der prognostizierten Finanzdokumente spezifiziert und durch die Erstellung aktueller Finanzpläne spezifiziert.

In der vierten Stufe werden die Indikatoren der Finanzpläne an Produktions-, Handels-, Investitions-, Bau- und andere Pläne und Programme angedockt, die von einem unternehmerischen Unternehmen entwickelt wurden.

Die fünfte Stufe ist die Umsetzung der operativen Finanzplanung durch die Entwicklung von operativen Finanzplänen.

Die Planung sieht die Umsetzung der laufenden Produktions-, Handels- und Finanzaktivitäten des Unternehmens vor, die sich auf die endgültigen finanziellen Ergebnisse seiner Aktivitäten als Ganzes auswirken.

Der Prozess der Finanzplanung im Unternehmen endet mit der Analyse und Kontrolle der Umsetzung von Finanzplänen. Diese Phase besteht darin, die tatsächlichen endgültigen Finanzergebnisse des Unternehmens zu ermitteln, sie mit den geplanten Indikatoren zu vergleichen, die Gründe für Abweichungen von den geplanten Indikatoren zu ermitteln und Maßnahmen zur Beseitigung negativer Phänomene zu entwickeln.

Die Finanzplanung in einem Unternehmen umfasst drei Hauptsubsysteme:

Perspektivische Finanzplanung;

Aktuelle Finanzplanung;

Operative Finanzplanung.

Jedes dieser Subsysteme hat bestimmte Formen von entwickelten Finanzplänen und klare Grenzen des Zeitraums, für den diese Pläne entwickelt werden (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1 – Finanzplanungs-Subsystem

Alle Subsysteme der Finanzplanung sind miteinander verbunden und werden in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt. Die Anfangsphase der Planung ist die Prognose der Hauptrichtungen der Finanztätigkeit des Unternehmens, die im Rahmen der langfristigen Planung durchgeführt wird. In dieser Phase werden die Aufgaben und Parameter der laufenden Finanzplanung festgelegt. Die Basis für die Entwicklung operativer Finanzpläne wiederum wird gerade in der Phase der laufenden Finanzplanung gebildet.

1.3. Tools zur Finanzplanung. Kurzfristige Finanzplanung als Führungsinstrument.

Die Finanzplanung im Bereich Finanzentscheidungen beginnt mit Bargeld. Cash ist nur ein, aber wichtigster Gegenstand der kurzfristigen Finanzplanung, der Planungsumfang umfasst auch solche Bestandteile des Working Capitals wie erwartete Einnahmen (Forderungen), marktgängige Wertpapiere und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen.

1.3.1. Bestandteile des Betriebskapitals

Kurzfristige Vermögenswerte und kurzfristige Verbindlichkeiten werden zusammenfassend als Betriebskapital bezeichnet. Umlaufvermögen ist größer als kurzfristige Verbindlichkeiten. Somit ist der Wert des Nettoumlaufvermögens positiv (Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten). (Kolas B., 2004)

Die Elemente des Betriebskapitals sind Teil des kontinuierlichen Flusses von Geschäftstransaktionen. Der Einkauf führt zu einer Erhöhung der Vorräte und Verbindlichkeiten, die Produktion führt zu einer Erhöhung der Fertigprodukte, der Verkauf führt zu einer Erhöhung der Forderungen und des Kassenbestands und der Konten. Dieser Vorgangszyklus wird viele Male wiederholt und läuft schließlich auf Bareinnahmen und -zahlungen hinaus. Der Zeitraum, in dem Geldumsätze getätigt werden, ist die Dauer des Produktions- und Handelszyklus.

Die Struktur des Umlaufvermögens wird durch das Verhältnis der einzelnen Elemente bestimmt und spiegelt die Besonderheiten des Betriebszyklus wider und zeigt auch, welcher Teil des Umlaufvermögens aus Eigenmitteln und langfristigen Darlehen und welcher Teil aus kurzfristigen Mitteln finanziert wird Quellen. Die Aufteilung des Betriebskapitals in eigenes und geliehenes Kapital zeigt die Herkunft und Formen der Bereitstellung des Betriebskapitals für das Unternehmen zur dauerhaften oder vorübergehenden Verwendung.

Im Rahmen der laufenden Geschäftstätigkeit kauft das Unternehmen Rohstoffe und Materialien ein, bezahlt Transporte und andere Dienstleistungen, trägt die Kosten für die Lagerung von Vorräten und gewährt Kunden Zahlungsaufschübe. Daher besteht ein ständiger Bedarf an liquiden Mitteln, d.h. Das eigene Betriebskapital wird durch die Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten bestimmt, d.h. es handelt sich um freie Barmittel, die sich ständig im Umlauf des Unternehmens befinden. Das eigene Betriebskapital wird häufig als Nettoumlaufvermögen oder Nettoumlaufvermögen bezeichnet, ebenso wie der finanzielle und operative Bedarf. Ihr Mindestwert sollte mindestens 10 % des gesamten Umlaufvermögens betragen, damit das Unternehmen nicht an Zahlungsfähigkeit verliert.

Working Capital Management reduziert sich auf die Lösung von 2 Problemen:

Ermittlung der optimalen Größe und Struktur des Working Capital,

· Ermittlung von Gründungs- und Deckungsquellen und des Verhältnisses zwischen ihnen (Struktur), die ausreichen, um ein langfristiges Produktionsprogramm und einen effizienten Betrieb des Unternehmens sicherzustellen.

Diese Einstellung ist strategischer Natur. In der täglichen Arbeit wird die Aufgabe gelöst, die Liquidität des Unternehmens sicherzustellen, dh die Fähigkeit, seinen Zahlungsverpflichtungen pünktlich nachzukommen, kurzfristige Verbindlichkeiten rechtzeitig zu tilgen. Die Praxis zur Lösung dieser Probleme wird durch die Strategie des Unternehmens in Fragen der Bildung und Finanzierung des Betriebskapitals bestimmt.

Es gibt 3 Strategien zur Bildung von Working Capital:

Zurückhaltend. Es handelt sich um ein hohes Maß an Bargeld im Unternehmen, Inventar. Gleichzeitig wird das Verkaufsvolumen durch die Politik der aktiven Kreditvergabe an die Käufer stimuliert, was zu einem hohen Forderungsbestand führt. Dieser Ansatz garantiert die Minimierung von Risiken in Bezug auf die Versorgung des Unternehmens mit Betriebskapital, beeinträchtigt jedoch sicherlich die Effizienz ihrer Nutzung, da diese Strategie ungenutzte Vermögenswerte schafft, die Kosten erhöht und somit den Umsatz und Gewinn des Unternehmens verringert.

Restriktiv. Es wird davon ausgegangen, dass Zahlungsmittel, Wertpapiere, Vorräte und Forderungen möglichst gering gehalten werden. In Ermangelung von Produktionsausfällen und unter Bedingungen, bei denen das Umsatzvolumen, alle Kosten, die Ausführungsdauer des Auftrags und die Zahlungsbedingungen genau bekannt sind, würde jedes Unternehmen dieses Verfahren zur Bildung von Betriebskapital bevorzugen bietet die effizienteste Nutzung des Betriebskapitals. Angesichts der Ungewissheit ändert sich die Situation jedoch dramatisch, da jedes Scheitern bei der Umsetzung der Unternehmensaktivitäten zu erheblichen Verlusten führen wird.

Mäßig. Es ist im Hinblick auf das Verhältnis von Ertrag und Risiko optimal. Es zeichnet sich dadurch aus, dass es die vollständigste Befriedigung des laufenden Bedarfs in allen Arten des Umlaufvermögens und die Bildung normaler Versicherungsreserven nur für die typischsten Störungen im Rahmen der Unternehmenstätigkeit sicherstellt. In diesem Sinne ist es das Gegenteil einer vorsichtigen Strategie. Eine moderate Strategie liefert einen Durchschnitt für die realen wirtschaftlichen Bedingungen, das Verhältnis zwischen dem Risikoniveau und dem Niveau der effektiven Nutzung des Betriebskapitals. (V. M. Popova, S. I. Lyapunova, 2006)

Die Bildung von Working Capital erfolgt im Rahmen des Dilemmas „Risiko – Rentabilität“. Jede Strategie entspricht den Methoden der Bildung/Finanzierung des Betriebskapitals. Die Lösung dieses Problems wird durch die Wahl einer Strategie zur Finanzierung des Betriebskapitals bestimmt, dh durch die Festlegung der Grundsätze für die Finanzierung des konstanten und variablen Teils des Betriebskapitals. (Stoyanova E.S., Bykova E.V., Blank I.A., 1998)

Einer der wichtigsten Bestandteile des Umlaufvermögens sind Forderungen.

Ein weiterer wichtiger Bestandteil des Umlaufvermögens sind die Vorräte. Vorräte können aus Rohstoffen, Materialien und Komponenten, unfertigen Erzeugnissen sowie fertigen Waren bestehen, die auf den Versand und die Lieferung an den Verbraucher warten. Unternehmen investieren in Vorräte. Die Kosten der Bestandspflege setzen sich nicht nur aus Lagerkosten und Risikokosten im Zusammenhang mit der Verschlechterung oder Veralterung von Produkten zusammen, sondern auch aus den Opportunitätskosten der Kapitalbeschaffung, d. h. die Rendite, die eine Investition in Reserven in einer alternativen Anwendung bieten würde.

Enterprise Inventory Management-Ansätze

Für die meisten Unternehmen sind Vorräte das wichtigste Gut. Vorräte sind entweder Waren, die für den Wiederverkauf gekauft wurden, oder Vorräte an Waren und Materialien, die zur Herstellung neuer Produkte oder anderer Waren verwendet werden. Bestandsstruktur von Waren und Materialien: Produktion (Rohstoffe und Materialien auf Lager, unfertige Erzeugnisse), Bestände an Fertigprodukten. (S. Ross, 2000)

Bestandsverwaltung bedeutet: Gewährleistung der Gesamtgröße des erforderlichen Bestands, Gewährleistung der optimalen Bestandsstruktur, Minimierung der Wartungskosten und Gewährleistung einer wirksamen Kontrolle über die Bestände.

Der Bestandsverwaltungsprozess besteht aus den folgenden Schritten:

1. Analyse der Waren- und Materialbestände in der Vorperiode;

2. Festlegung der Ziele der Rücklagenbildung;

3. Optimierung der Gesamtmenge der Reserven und ihrer einzelnen Gruppen;

4. Aufbau eines effektiven Systems zur Kontrolle der Warenbewegungen.

Die erste Stufe umfasst die Analyse des Lagerumschlags und dessen Angemessenheit (Unzulänglichkeit), um die Kontinuität des Produktionsprozesses zu gewährleisten.

In der zweiten Phase müssen alle Bestände entsprechend gruppiert werden, um: Produktionsaktivitäten sicherzustellen, einen kontinuierlichen Prozess für den Verkauf von Fertigprodukten oder Beständen für den Wiederverkauf sicherzustellen, Anhäufung von saisonalen Beständen.

Im Kontext jedes Typs werden Gruppen unterschieden:

Bestände der aktuellen Lagerung - ein ständig aktualisierter Teil der Bestände,

gleichmäßig im Prozess der Herstellung oder des Verkaufs von Produkten verbraucht werden.

Die dritte Stufe, das aktuelle Bestandsmanagement, besteht darin, die mit dem aktuellen Bestand verbundenen Kosten zu minimieren. Die Bildung von Lagerbeständen ist auf zwei Umstände zurückzuführen: Für kleine Warenmengen müssen hohe Preise bezahlt werden, es besteht die Gefahr, dass der Produktionsprozess bei Verletzung der Lieferbedingungen für Rohstoffe und Materialien gemäß den abgeschlossenen Bedingungen eingestellt wird Verträge.

Sehr oft ist die Menge der Vorräte größer als der Bedarf für jeden aktuellen Tag. Daher ist es notwendig, die optimale Größe des Bestands im Hinblick auf das Risiko und die Rentabilität des Unternehmens zu finden. Dazu ist es notwendig, alle Kosten für die Bestandshaltung zu identifizieren. Bestandspflegekosten bestehen aus den folgenden Arten:

§ Die Kosten für den Einkauf von Waren und Materialien, basierend auf dem jährlichen Produktionsbedarf des Unternehmens (Produktionsprogramm). Es werden Informationen über die Menge der Waren und Materialien und deren Preis benötigt.

§ Vergabe oder Ausführung von Aufträgen (im Zusammenhang mit der Organisation des Waren- und Materialeingangs für das Unternehmen: Verträge, Personalpflege, Lieferung, Lieferkontrolle).

§ Kosten für die Lagerung von Vorräten (Annahme, Einlagerung, Abschreibung beschädigter, gestohlener Waren und Materialien, Versicherung).

Um die Kosten für die Aufrechterhaltung der aktuellen Bestände auf dem richtigen Niveau zu minimieren, wird ein Ansatz verwendet, der auf dem Konzept der optimalen Charge der Bestellung (Lieferung) basiert. Je mehr Bestellungen ein Unternehmen aufgibt, desto mehr Geld gibt es für Bestellungen aus. Aber je weniger Bestellungen das Unternehmen aufgibt, desto größer wird die Bestellung, was zu einer Erhöhung der laufenden Lagerhaltungskosten führt. Und das alles auf dem gleichen Niveau der Produktion und des Verbrauchs von Vorräten.

In der vierten Phase besteht die Aufgabe darin, ein effektives System zur Kontrolle der Lagerbewegungen aufzubauen - die rechtzeitige Identifizierung von Überbeständen oder Lagerbeständen. Das „ABC-System“ ist weit verbreitet: die Aufteilung des gesamten Waren- und Materialbestands in drei Kategorien, basierend auf Kosten, Volumen, Häufigkeit der Ausgaben im Produktionsprozess und negativen Auswirkungen auf die Endergebnisse des Unternehmens. (V. M. Popova, S. I. Lyapunova, S. G. Mlodik, 2006)

Gruppe "A": eine begrenzte Anzahl der wertvollsten Arten von Reserven, die eine ständige und sorgfältige Buchhaltung und Kontrolle erfordern, möglicherweise täglich. Für sie ist es obligatorisch, die optimale Bestellgröße zu berechnen. Dies kann 3-4 Warenarten umfassen, deren Kosten auf 60% der Waren- und Materialkosten sinken.

Gruppe „B“: umfasst die für das Unternehmen weniger wichtigen Waren- und Materialarten, die bei der monatlichen Inventur bewertet und geprüft werden. Es wird empfohlen, die Berechnung der optimalen Ordergröße dafür anzuwenden. Darin enthalten sind bis zu 6 Artikel, die 30 % der Gesamtmenge der verbrauchten Waren und Materialien ausmachen.

Gruppe „C“: eine breite Palette von verbleibenden geringwertigen Arten von Gütern und Materialien, die normalerweise in großen Mengen gekauft werden. Sie machen 10 % der Gesamtkosten aus, die Stückzahl ist nicht begrenzt.

Daher sind die Gruppen "A" und "B" hinsichtlich der Kontrolle am wichtigsten, und ihnen sollte besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Als optimal gilt der ABC-Anteil: 75% - 20% - 5%.

Ähnliche Informationen.

Eines der weltweit beliebtesten Logistikkonzepte, auf dessen Basis eine Vielzahl von Logistiksystemen entwickelt wurden und betrieben werden, ist das Konzept der „Requirements / Resource Planning“ – RP („Requirements / Resource Planning“).

Die Basissysteme, die auf dem RP-Konzept in Produktion und Versorgung basieren, sind die Systeme MRP I / MRP II – „Materialien / Fertigungsbedarfe / Ressourcenplanung“ (Materialien / Produktionsmittelplanungssysteme) und Distribution (Distribution) – DRP I / DRP II - "Verteilungsbedarf / Ressourcenplanung" (Produkt- / Ressourcenverteilungsplanungssysteme). MRP und DRP sind Push-Control-Systeme.

Das MRP I System wurde Mitte der 1950er Jahre in den USA entwickelt, fand aber erst in den 1970er Jahren sowohl in den USA als auch in Europa weite Verbreitung. Nach der Definition des amerikanischen Spezialisten J. Orliska, einem der Hauptentwickler des MRP-Systems, besteht das System der „Materialbedarfsplanung (MRP-System) im engeren Sinne aus einer Reihe logisch zusammenhängender Verfahren, entscheidender Regeln u Anforderungen, die den Produktionsplan in eine Kette von Anforderungen übersetzen", zeitlich synchronisiert. Und geplante "Abdeckungen" dieser Anforderungen für jeden Bestandsartikel von Komponenten, die benötigt werden, um den Zeitplan einzuhalten. Das MRP-System plant die Reihenfolge der Bedarfe und Deckungen neu, wenn sich entweder der Produktionsplan, die Bestandsstruktur oder die Produktattribute ändern.

MRP-Systeme arbeiten mit Materialien, Komponenten, Halbfertigprodukten und deren Teilen, deren Nachfrage von der Nachfrage nach bestimmten Endprodukten abhängt.

Die Hauptziele von MRP-Systemen sind:

• - Deckung des Bedarfs an Materialien, Komponenten und Produkten für die Planung der Produktion und Lieferung an die Verbraucher;
• - Aufrechterhaltung niedriger Lagerbestände;
• - Planung von Produktionsvorgängen, Lieferplänen, Einkaufsvorgängen.

Bei der Erreichung dieser Dispositionsziele stellt das System den Fluss geplanter Ressourcenmengen und Produktbestände während der Planungszeit sicher. Das MRP-System beginnt seine Arbeit mit der Bestimmung, wie viel und in welcher Zeit das Endprodukt hergestellt werden muss. Das System bestimmt dann die Zeit und die erforderlichen Mengen an Materialressourcen, um die Anforderungen des Produktionsplans zu erfüllen.

Die Eingabe des MRP-Systems sind Verbraucherbestellungen, unterstützt durch Bedarfsprognosen für die fertigen Produkte des Unternehmens, die in den Produktionsplan aufgenommen werden. Daher ist in der MRP die Verbrauchernachfrage ein Schlüsselfaktor.

Die Materialressourcendatenbank enthält alle erforderlichen Informationen über das Spektrum und die wichtigsten Parameter (Attribute) von Rohstoffen, Materialien, Komponenten, Halbfertigprodukten usw., die für die Herstellung (Montage) von Produkten oder deren Teilen erforderlich sind. Darüber hinaus enthält es die Normen des Ressourcenverbrauchs pro Produktionseinheit.

Die Bestandsdatenbank informiert das System- und Managementpersonal über das Vorhandensein und die Größe von Produktions-, Versicherungs- und anderen erforderlichen Beständen an Materialressourcen im Lager des Unternehmens sowie über deren Nähe zu kritischen Niveaus im Hinblick auf die Notwendigkeit, sie aufzufüllen.

Die Probleme, die bei der Implementierung des MRP-Systems auftreten, beziehen sich auf die Entwicklung von Informationen, Software und mathematischer Unterstützung für Berechnungen sowie die Auswahl eines Komplexes von Computer- und Bürogeräten.

Systeme, die auf dem MRP-Ansatz basieren, haben eine Reihe von Nachteilen und Einschränkungen, von denen die wichtigsten sind:

• - die Verwendung von MRP-Systemen erfordert eine erhebliche Menge an Berechnungen, Vorbereitung und vorläufiger Verarbeitung einer großen Menge an Anfangsinformationen, was die Vorlaufzeit von Produktions- und Logistikzyklen erhöht;
• - eine Erhöhung der Logistikkosten für die Auftragsabwicklung und den Transport, wenn das Unternehmen bestrebt ist, die Lagerbestände zu reduzieren oder mit hoher Frequenz auf die Produktion in kleinen Mengen umzustellen;
• - Unempfindlichkeit gegenüber kurzfristigen Nachfrageänderungen, da diese auf der Kontrolle und Aufstockung der Lagerbestände zu festgelegten Bestellzeitpunkten beruhen;
• - eine große Anzahl von Fehlern im System aufgrund seiner Komplexität und Größe.

Aus betrieblicher Sicht ist das RP-Logistikkonzept auch in Distributionssystemen einsetzbar, was die Grundlage für die Synthese externer DRP-Systeme (Distribution Requirements Planning) war. DRP-Systeme sind die Verteilung der MRP-Konstruktionslogik auf die Vertriebskanäle fertiger Produkte. Allerdings sind diese Systeme, obwohl sie ein gemeinsames Logistikkonzept „RP“ haben, gleichzeitig unterschiedlich.

Das Funktionieren von DRP-Systemen basiert auf der Verbrauchernachfrage, die nicht vom Unternehmen kontrolliert wird. DRP-Systeme arbeiten unter Bedingungen unsicherer Nachfrage. Dieses unsichere externe Umfeld stellt zusätzliche Anforderungen und Einschränkungen an die Politik der Lagerverwaltung von Fertigprodukten in Vertriebsnetzen. DRP-Systeme planen und verwalten Lagerbestände in den Niederlassungen und Lagern eines Unternehmens im eigenen Vertriebsnetz oder bei Großhändlern.

Das grundlegende Logistikmanagement-Tool in DRP-Systemen ist der Zeitplan, der den gesamten Prozess der Lieferung und Auffüllung der Bestände an Fertigprodukten im Vertriebsnetz koordiniert. Dieser Plan wird für jede zugeordnete Lagereinheit und jede Verknüpfung des Logistiksystems gebildet, die mit der Bildung von Beständen in dem Vertriebskanal verbunden ist. Nachschub- und Abbaupläne sind in den Gesamtbedarf für die Auffüllung der Bestände an Fertigprodukten in den Lagern der Firma oder des Großhandels integriert.

Auf dem DRP-Schema basierende Vertriebsmanagementsysteme ermöglichen es Unternehmen, bestimmte Vorteile in Marketing und Logistik zu erzielen. Zu den Vorteilen der Marketingorganisation gehören:

• - Verbesserung des Serviceniveaus durch Verkürzung der Lieferzeit von Fertigprodukten und Erfüllung der Verbrauchererwartungen;
• - Verbesserung der Werbung für neue Produkte auf dem Markt;
• - die Fähigkeit, Marketingentscheidungen zu antizipieren und zu antizipieren, um fertige Produkte mit niedrigen Lagerbeständen zu fördern;
• - verbesserte Koordination der Verwaltung des Fertigwarenbestands mit anderen Funktionen des Unternehmens;
• - außergewöhnliche Fähigkeit, die Anforderungen der Verbraucher durch die mit der Koordinierung der Bestandsverwaltung von Fertigprodukten verbundene Dienstleistung zu erfüllen.

Zu den logistischen Vorteilen von DRP-Systemen gehören:

• - Reduzierung der Logistikkosten im Zusammenhang mit der Lagerung und Verwaltung der Bestände an Fertigprodukten durch die Koordinierung der Lieferungen;
• - Reduzierung der Lagerbestände durch exakte Bestimmung der Größe und des Lieferortes;
• - Reduzierung des Lagerraumbedarfs durch Reduzierung der Lagerbestände;
• - Reduzierung der Transportkomponente der Logistikkosten durch effektives Feedback zu Bestellungen;
• - verbesserte Koordination zwischen Logistikaktivitäten in Vertrieb und Produktion.

Logistikkonzept "just-in-time".

Der weltweit am weitesten verbreitete Begriff ist der Begriff „Just-in-time“ – J I T („just in time“). Die Entstehung dieses Konzepts wird Ende der 1950er Jahre zugeschrieben, als das japanische Unternehmen Toyota Motors und dann andere Automobilunternehmen in Japan begannen, das KANBAN-System aktiv umzusetzen. Den Namen „Just-in-time“ des Konzepts gaben wenig später die Amerikaner, die versuchten, diesen Ansatz auch in der Automobilindustrie zu nutzen. Der ursprüngliche Slogan des J I T-Konzepts war die potenzielle Eliminierung von Lagerbeständen an Materialien, Komponenten und Halbfertigprodukten im Produktionsprozess der Montage von Autos und ihren Haupteinheiten. Die Ausgangsformulierung lautete: Wenn der Produktionsplan feststeht (abgesehen von Nachfragen oder Bestellungen vorerst), dann ist es möglich, die Bewegung der Materialflüsse so zu organisieren, dass alle Materialien, Komponenten und Halbfabrikate ankommen in der richtigen Menge, am richtigen Ort und genau zum festgelegten Zeitpunkt für die Produktion oder Montage fertiger Produkte.

Aus logistischer Sicht ist J I T eine ziemlich einfache binäre Logik der Bestandsverwaltung ohne Einschränkung auf die Anforderung eines Mindestbestands, bei der die Flüsse materieller Ressourcen sorgfältig mit dem Bedarf synchronisiert werden. Festgelegt durch den Produktionsplan für die Freigabe von Fertigprodukten. In der Zukunft wurde die Ideologie von J I T erfolgreich in Vertriebs- und Marketingsystemen für Fertigprodukte gefördert. Angesichts der weiten Verbreitung des J I T-Ansatzes in verschiedenen Bereichen des modernen Geschäfts können wir die folgende Definition geben:

JIT ist ein modernes Konzept des Aufbaus von Logistiksystemen in der Produktion (Betriebsführung), Lieferung und Verteilung, basierend auf der Synchronisierung der Prozesse der Lieferung von Materialressourcen und Fertigprodukten in den erforderlichen Mengen bis zu dem Zeitpunkt, an dem ein Glied im Logistiksystem sie benötigt. um Kosten zu minimieren, bezogen auf Lagerbestände.

Das Konzept von J I T ist eng mit dem Logistikkreislauf und seinen Komponenten verbunden. Viele moderne Logistiksysteme, die auf dem JIT-Ansatz basieren, konzentrieren sich auf kurze Komponenten von Logistikzyklen, was eine schnelle Reaktion der Verknüpfungen des Logistiksystems auf Änderungen der Nachfrage und entsprechend des Produktionsprogramms erfordert.

Das Logistikkonzept von J I T zeichnet sich durch folgende Hauptmerkmale aus:

• - minimale (null) Bestände an Materialressourcen, Fertigprodukten;
• - kurze Produktionszyklen (Logistik);
• - kleine Produktionsmengen von Fertigprodukten und Aufstockung der Lagerbestände (Vorräte);
• - Beziehungen für den Einkauf von materiellen Ressourcen mit einer kleinen Anzahl zuverlässiger Lieferanten und Spediteure;
• - wirksame Informationsunterstützung;
• - hohe Qualität der fertigen Produkte und Logistikdienstleistungen.

Die Umsetzung des JIT-Konzepts verbessert in der Regel die Qualität fertiger Produkte und Dienstleistungen, minimiert Überbestände und kann grundsätzlich den Unternehmensführungsstil durch die Integration komplexer Logistikaktivitäten verändern.

Logistiksysteme, die die JIT-Ideologie verwenden, sind Pull-Systeme, bei denen die Vergabe von Aufträgen zur Auffüllung von Beständen an materiellen Ressourcen oder fertigen Produkten nur dann erfolgt, wenn ihre Anzahl in bestimmten Fällen ein kritisches Niveau erreicht. In diesem Fall werden Bestände über die Kanäle der physischen Distribution von Lieferanten oder Logistikintermediären in das Distributionssystem „gezogen“.

KANBAN-System.

Das KANBAN-System wurde von der Toyota Motors Corporation entwickelt (was auf Japanisch „Karte“ bedeutet). Das KANBAN-System ist die erste Implementierung von „Pull“-Logistiksystemen in der Produktion, deren Implementierung seit Beginn der Entwicklung durch Toyota etwa 10 Jahre dauerte.

Die Schlüsselfaktoren bei der Implementierung dieses Systems waren:

• - rationelle Organisation und Ausgewogenheit der Produktion;
• - Vollständige Qualitätskontrolle in allen Phasen des Produktionsprozesses und der Qualität der Rohstoffe von den Lieferanten;
• - Partnerschaft nur mit zuverlässigen Lieferanten und Spediteuren;
• - Erhöhte berufliche Verantwortung und hohe Arbeitsmoral aller Mitarbeiter.

Erste Versuche amerikanischer und europäischer Wettbewerber, das KANBAN-System automatisch in die Produktion zu überführen, ohne diese und andere Faktoren im logistischen Umfeld zu berücksichtigen, schlugen fehl.

Das KANBAN-System, erstmals 1972 von der Toyota Motors Corporation im Werk Takahama (Nagoya, Japan) angewendet, ist ein System zur Organisation eines kontinuierlichen Produktionsflusses, das schnell umstrukturiert werden kann und praktisch keine Sicherheitsbestände erfordert. Das ist die Essenz des KANBAN-Systems. dass alle Produktionsabteilungen des Werkes, einschließlich Endmontagelinien, nur in der Menge und Frist mit Sachmitteln versorgt werden, die zur Erfüllung des von der Verbraucherabteilung vorgegebenen Auftrags erforderlich sind. Im Gegensatz zur traditionellen Herangehensweise an die Produktion hat der Strukturabteilungshersteller also keinen allgemeinen starren Produktionsplan, sondern optimiert seine Arbeit innerhalb der Auftragsgrenzen entsprechend dem Produktions- und Technologiezyklus der Abteilung des Unternehmens.

Das Mittel zur Übermittlung von Informationen im System ist eine spezielle Kanban-Karte in einem Plastikumschlag. Zwei Arten von Karten sind üblich: Auswahl und Produktionsauftrag. Die Auswahlkarte gibt die Anzahl der Teile (Komponenten, Halbfertigprodukte) an, die am Standort der vorherigen Verarbeitung (Montage) entnommen werden müssen, während die Produktionsauftragskarte die Anzahl der Teile angibt, die in der vorherigen Produktion hergestellt (montiert) werden müssen Seite? ˅. Diese Karten zirkulieren sowohl innerhalb der Unternehmen von Toyota als auch zwischen der Gesellschaft und den mit ihr zusammenarbeitenden Unternehmen sowie bei den Unternehmen der Zweigstellen. So enthalten Kanban-Karten Informationen über verbrauchte und produzierte Mengen.

Eine Lagerhaltung vor Ort entfällt im System, da ausschließlich Behälter zum Einsatz kommen, die mittels technologischem Transport von einem Bearbeitungszentrum zum anderen bewegt werden.

An jedem voll befüllten Behälter hängt eine „Kanban“-Karte mit folgenden Angaben:

• - Komponentencode (Halbzeug);
• - Bezeichnung;
• - Produkte (Endprodukte, Zwischenprodukte), bei denen diese Komponenten verwendet werden;
• - Nummer (Code des Arbeiters), wo das Bauteil produziert wird;
• - Nummer des Bearbeitungszentrums (Arbeitercode), das diese Komponente verwendet;
• - Anzahl der Komponenten für einen bestimmten Behälter;
• - die Anzahl der Behälter (Kanban-Karten) in der Nähe des Bearbeitungszentrums.

Die Angaben auf den an den Behältern angebrachten Karten beziehen sich auf einen bestimmten Behälter und legen dessen Volumen und die entsprechenden oben aufgeführten Angaben fest. Bei der Verwaltung jedes Vorgangs mit der KANBAN-Logistiktechnologie sind nur freie Karten beteiligt, die vom Behälter getrennt sind.

KANBAN ist ein typisches „Pull“-Produktionssystem, bei dem Behälter mit Teilen (die den Produktionsbestand bilden) nur in Abhängigkeit vom Verbrauch an nachfolgenden Standorten bewegt werden.

Wichtige Elemente von KANBAN sind das Informationssystem, das nicht nur Karten, sondern auch Produktions-, Transport- und Lieferpläne, Flussdiagramme, Informationslichtanzeigen usw. umfasst; ein System zur Regulierung des Bedarfs und der beruflichen Rotation des Personals: ein System der vollständigen und selektiven Kontrolle der Produktqualität; Produktionsnivellierungssystem und eine Reihe anderer.

Die praktische Anwendung des KANBAN-Systems und seiner modifizierten Versionen kann die Qualität der Produkte erheblich verbessern: den Logistikzyklus verkürzen und dadurch den Umlauf des Betriebskapitals von Unternehmen erheblich steigern: die Produktionskosten senken: die Sicherheitsbestände praktisch eliminieren. Eine Analyse der weltweiten Erfahrungen mit dem Einsatz des KANBAN-Systems durch viele namhafte Ingenieurbüros zeigt, dass es möglich ist, die Lagerbestände um 50 % zu reduzieren. Rohstoff - um 8% mit einer deutlichen Beschleunigung des Umlaufs des Betriebskapitals und einer Verbesserung der Qualität.

ORT-System.

ORT gehört zur Klasse der „Pull“-Mikrologistiksysteme, die Versorgungs- und Produktionsprozesse integrieren. Das Hauptprinzip dieses Systems besteht darin, die sogenannten „Engpässe“ oder kritischen Ressourcen im Produktionsprozess zu identifizieren. ORT ist im Wesentlichen eine computergestützte Version von KANBAN, mit dem Unterschied, dass das ORT-System Engpässe im Logistiknetzwerk Versorgung-Produktion verhindert und das KANBAN-System bereits aufgetretene Engpässe effektiv beseitigt. Bestände an Rohstoffen und Materialien, die Größe der laufenden Arbeiten, Fertigungstechnologie, Personal usw. stellen kritische Ressourcen dar, die die Effizienz des Logistiksystems beeinträchtigen.Unternehmen, die das ORT-System verwenden, versuchen nicht, die Arbeitsbelastung des Personals zu maximieren nicht kritische Operationen, da dies zu einem unerwünschten Anstieg der Vorräte an unfertigen Erzeugnissen führt. Die Effektivität des ORT-Systems aus logistischer Sicht besteht darin, die Leistung zu steigern, die Produktions- und Transportkosten zu senken und die Bestände an unfertigen Erzeugnissen zu reduzieren.

Die ABC-Methode ist die einfachste Methode zur Bestandsverwaltung.

Bei der Bestandsverwaltung ist es wichtig, die Tatsache zu berücksichtigen, dass gelagerte Waren in Bezug auf Geldanlage, potenziellen Gewinn, Volumen, mögliche Schäden durch Engpässe und Engpässe sehr unterschiedlich sind. Beispielsweise kann ein Elektrohersteller elektrische Generatoren, Drahtspulen und verschiedene Schrauben und Muttern auf Lager haben. Jedem dieser Themen die gleiche Aufmerksamkeit zu widmen, ist völlig unrealistisch und unnötig. Stattdessen besteht ein klügerer Ansatz darin, den Aufwand für die Bestandsverwaltung entsprechend der relativen Bedeutung der Artikel auf Lager zuzuweisen.

Die ABC-Methode klassifiziert Vorräte nach einem bestimmten Wichtigkeitsmaß, normalerweise der jährlichen monetären Nutzung einer bestimmten Ware (d. h. dem monetären Wert einer Einheit einer Ware auf Lager multipliziert mit der jährlichen Nutzung dieser Ware). Dementsprechend werden Tätigkeiten zur Kontrolle und Verwaltung der Bestände verteilt.

In der Regel werden drei Klassen von Objekten verwendet:

1) A (sehr wichtig);

2) B (Fächer mittlerer Bedeutung);

3) C (am wenigsten wichtig).

Die tatsächliche Anzahl der Kategorien variiert jedoch von Unternehmen zu Unternehmen, abhängig von der gewählten „Detailebene“ und der Verfeinerung der Bestandsverwaltungsaktivitäten. Bei Verwendung von drei Klassen beträgt die Klasse A 10 % bis 20 % der Gesamtzahl der Artikel nach Volumen und 60 % bis 70 % nach Preis. Am anderen „Pol der Bedeutung“ können Artikel der Klasse C bis zu 60 % des Lagervolumens und nur etwa 10–15 % des Preises ausmachen. Natürlich kann dieses Verhältnis in der Praxis variieren, aber in der Regel machen nur sehr wenige Artikel auf Lager den größten Teil des Bestandswerts aus, sodass ihnen bei der gesamten Bestandsverwaltung mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte.

ABC-Methode - Klassifizierung von Vorräten nach einem bestimmten Wichtigkeitsindikator; Gemäß diesem Indikator werden alle Aktivitäten zur Kontrolle und Verwaltung der Bestände verteilt.

Auf Abb. 4 zeigt eine Gegenüberstellung verschiedener Bestandsgruppen in ihrer prozentualen Menge und ihrem Wert. Wie aus der Abbildung ersichtlich, macht Gruppe A mengenmäßig nur 10 %, aber wertmäßig mehr als 60 % aller Aktien aus. Daher müssen die Bestände der Gruppe A sorgfältig kontrolliert und relativ niedrig gehalten werden. Andererseits sind andere Grundvorräte wie Schrauben und Muttern verfügbar, aber sie sind billig und in großen Mengen bezahlbar. Dies sind Bestände der Kategorie C. Bestände der Gruppe B sollten unter Berücksichtigung ihrer Zwischenstellung kontrolliert werden.

§2.2. Ökonomisch gerechtfertigtes Bedarfsmodell (eoq)

Ein weiteres Modell, das es Ihnen ermöglicht, eine effektive Managemententscheidung im Finanzbereich einer Organisation zu entwickeln, ist das Modell der wirtschaftlich gerechtfertigten Bedürfnisse (EOQ).

Das Geschäftsbedarfsmodell ist eine bekannte Methode zur Berechnung des optimalen Auftragsniveaus, das die minimalen jährlichen Bestandshaltungskosten und Auftragserfüllungskosten für ein bestimmtes Produktionsvolumen ergibt. Der Kaufpreis des Artikels ist jedoch nicht in der Gesamtsumme enthalten, da er die Bestellmenge nicht beeinflusst, es sei denn, es gelten Mengenrabatte.

Das Grundmodell hat mehrere Grundbedingungen und Prämissen, von denen einige idealistisch erscheinen mögen:

1) Alle Berechnungen beziehen sich auf nur einen Produkttyp;

2) die Normen des Jahresbedarfs sind bekannt;

3) die Nachfrage ist gleichmäßig über den gesamten Jahreszeitraum verteilt, sodass das Verbrauchsniveau relativ stabil ist;

4) der Zeitpunkt der Auftragsausführung ändert sich nicht;

5) jede Bestellung kommt als einzelne Lieferung an;

6) Mengenrabatte gelten nicht.

Der Zyklus beginnt mit dem Eingang einer Bestellung für Q Einheiten, die über einen bestimmten Zeitraum konstant verbraucht werden. Wenn noch genügend Lagerbestand vorhanden ist, um den aktuellen Bedarf während der Auftragsvorlaufzeit zu decken, wird eine Bestellung für eine ähnliche Charge an den Lieferanten gesendet Q Einheiten. Da die Rate des Bestandsverbrauchs und der Auftragserfüllung anfänglich konstant eingestellt ist, wird die Bestellung genau in dem Moment empfangen, in dem der Lagerbestand Null wird. Folglich werden Bestellungen so verteilt, dass sowohl Über- als auch Unterbestände vermieden werden (Abb. 5)

Die optimale Bestellmenge ist ein vernünftiger Kompromiss zwischen den Kosten für die Lagerung und den Kosten für die Auftragserfüllung: Wenn sich die Bestellmenge ändert, steigt die eine Kostenart und die andere sinkt. Ist beispielsweise die Bestellmenge relativ gering, so ist der durchschnittliche Lagerbestand gering und die Lagerkosten entsprechend gering. Wenn das Auftragsvolumen jedoch gering ist, muss die Bestellung häufig erneuert werden, was die jährlichen Kosten für die Auftragserfüllung erhöht (insbesondere die Kosten für Transport, Lieferung und Warenannahme). Umgekehrt können die jährlichen Kosten der Auftragserfüllung durch den Einkauf großer Mengen in größeren Abständen gesenkt werden – dies führt jedoch zu einer Erhöhung des durchschnittlichen Lagerbestands und erhöht die Lagerhaltungskosten. Diese beiden Extremfälle sind in dargestellt

Abb.6

Die ideale Lösung ist also eine nicht zu große und nicht zu kleine Bestellmenge. Der genaue Betrag hängt von den spezifischen Kosten für Lagerung und Auftragserfüllung ab.

Die jährlichen Lagerkosten werden berechnet, indem der durchschnittliche Lagerbestand mit den jährlichen Kosten für die Lagerung einer Wareneinheit multipliziert wird, auch wenn die Einheit nicht ein ganzes Jahr lang im Lager gelagert wird. Der durchschnittliche Lagerbestand beträgt nur die Hälfte des Auftragsvolumens. Lagerbestand ändert sich gleichmäßig ab Q Einheiten auf 0, mit einem Durchschnitt (Q + 0) / 2, oder Q/2. Die durchschnittlichen jährlichen Kosten für die Aufrechterhaltung einer Bestandseinheit werden mit bezeichnet h, während die jährlichen Gesamtspeicherkosten wie folgt definiert sind:

,

wo Q (Menge)- Umfang der Bestellung;

h- die durchschnittlichen Kosten für die Erhaltung einer Lagereinheit

Die Speicherkosten sind also eine lineare Funktion von Q. Die Lagerkosten ändern sich direkt proportional zur Änderung des Auftragsvolumens Q, wie in Abb. 7 gezeigt

Andererseits sinken die jährlichen Kosten für die Auftragserfüllung, wenn das Auftragsvolumen zunimmt, denn je größer das Auftragsvolumen ist, desto weniger Aufträge müssen bei einem gegebenen Niveau der jährlichen Nachfrage getätigt werden. Wenn der Jahresbedarf beispielsweise 12.000 Einheiten beträgt und die Menge pro Bestellung 1.000 Einheiten beträgt, müssen 12 Bestellungen pro Jahr getätigt werden. Aber wenn Q = 2000 Einheiten, dann werden nur 6 Ordnungen benötigt; bei Q = 3000 Stück sind 4 Bestellungen erforderlich. Auf diese Weise:

,

wo D (Bedarf)- jährliche Nachfrage,

Q (Menge)- Umfang der Bestellung.

Im Gegensatz zu den Lagerkosten sind die Kosten einer Bestellung praktisch unabhängig vom Auftragsvolumen; Unabhängig vom Volumen werden einige Arbeiten zur Bearbeitung und Kontrolle der Ausführung des Auftrags durchgeführt, selbst die Überprüfung der eingehenden Warencharge auf Menge und Qualität hängt nicht sehr vom Auftragsvolumen ab, da große Chargen punktuell geprüft werden, und nicht vollständig. Folglich sind die Kosten der Bestellung fest und konstant. Der jährliche Bestellwert ist eine Funktion der Anzahl der Bestellungen pro Jahr und der Kosten pro Bestellung:

,

wo D- jährliche Nachfrage;

Q- Umfang der Bestellung;

S- Bestellkosten.

Da die Anzahl der Bestellungen pro Jahr ( D/Q) nimmt mit steigender ab Q, sind die jährlichen Auftragskosten umgekehrt proportional zum Auftragsvolumen, wie in Abb.

Jährliche Gesamtkosten (Gesamtkosten – TC) im Zusammenhang mit der Lagerhaltung und mit Bestellungen, falls gleichzeitig bestellt Q Einheiten:

wo D- Nachfrageindikator, normalerweise die Anzahl der Einheiten pro Jahr;

Q- Volumen der Bestellung, in Einheiten;

S- Bestellwert in Rubel;

h- die Lagerkosten, in der Regel ein jährlicher Betrag pro Einheit.

beachten Sie, dass D Und h sollte über denselben Zeitraum gemessen werden, z. B. einen Monat oder ein Jahr. In Abb.8 zeigt, dass die Gesamtkostenkurve eine U-Form hat und dass ihr Minimum an dem Punkt auftritt, an dem die Lagerkosten gleich den Kosten der Bestellung sind.

Der Ausdruck für die optimale Bestellmenge Qo kann durch algebraische Berechnungen erhalten werden. Der Minimalpunkt der Gesamtkostenkurve kann durch Differenzieren erhalten werden TS verhältnismäßig Q, das Ergebnis mit Null gleichsetzen und die Gleichung auflösen nach Q. Auf diese Weise:

Folglich:

Der minimale Indikator der Gesamtkosten wird erhalten, indem Q o anstelle von eingesetzt wird Q. So können wir für einen gegebenen Jahresbedarf die Kosten einer Bestellung, die jährlichen Lagerkosten pro Wareneinheit, die optimale (wirtschaftliche) Bestellmenge berechnen:

Der Druckerdistributor erwartet, im nächsten Jahr ungefähr 10.000 Einheiten eines bestimmten Druckermodells zu verkaufen. Die jährlichen Lagerkosten betragen 400 Rubel. Für den Drucker betragen die Bestellkosten 3 Tausend Rubel. Das Unternehmen ist 288 Tage im Jahr tätig.

Was ist die wirtschaftliche Bestellmenge?

Wie oft im Jahr sollte ich eine Bestellung erneuern?

Was ist die Bestellzykluszeit?

D = 10.000 Drucker pro Jahr

H = 400 Rubel. pro Jahr pro Einheit

S = 3000 reiben.

Q o = 387 Drucker

.

Bestellzykluszeit:

Die Lagerkosten werden manchmal als Prozentsatz des Kaufpreises einer Wareneinheit ausgedrückt (und nicht als Betrag pro Einheit). Da Zinsen jedoch in Barwerte umgerechnet werden, gilt weiterhin die EOQ-Formel.

Das Unternehmen baut Computer zusammen und kauft jährlich 4.000 Motherboards für jeweils 3.000 Rubel. ein Stück. Die Kosten für die Bestellung betragen 1.000 Rubel und die jährlichen Lagerkosten 20% des Kaufpreises. Berechnen Sie die optimale Menge und die jährlichen Gesamtkosten für die Bestellung und Lagerhaltung.

D = 4000 Motherboards pro Jahr

S = 1000 reiben.

H \u003d 0,20 oder 600 Rubel.

Q o = 115 Hauptplatinen

.

Bitte beachten Sie, dass im Falle eines Economy-Bestellloses die Lagerkosten gleich den Kosten der Bestellung sind, wie in Abb. 9 dargestellt

Die Lagerkosten und die Kosten der Bestellung sowie der Jahresbedarf - all dies sind naturgemäß Richtwerte, die nicht genau berechnet werden können (z. B. aufgrund von Buchhaltungsunterlagen). Manchmal rechnet der Manager nicht, sondern legt einfach bestimmte Lagerkosten fest. Dementsprechend ist das wirtschaftliche Volumen einer Bestellung als ungefährer und nicht als exakter Indikator zu betrachten. Es ist also durchaus akzeptabel, den resultierenden Wert zu runden; Berechnungen mit einer Genauigkeit von wenigen Dezimalstellen können einen falschen Eindruck von der Genauigkeit dieses Indikators vermitteln. Es stellt sich die Frage: Inwieweit ist eine solche „ungefähre“ Losgröße im Hinblick auf minimale Kosten vertretbar? Die Antwort ist, dass die Kostenkurve um den EOQ-Punkt herum relativ flach ist, insbesondere rechts von diesem Punkt. Daher kann der Indikator der wirtschaftlichen Losgröße als recht stabil angesehen werden (siehe 8).

Bei Fertigwarenbeständen besteht die Aufgabe zur Minimierung der Betriebskosten für deren Instandhaltung darin, die optimale Chargengröße der hergestellten Produkte (statt der durchschnittlichen Größe der Liefercharge) zu ermitteln. Wird ein bestimmtes Produkt in kleinen Chargen produziert, dann sind die Betriebskosten für die Lagerung seiner Bestände in Form von Fertigprodukten ( h) wird minimal sein. Gleichzeitig wird diese Herangehensweise an den Betriebsprozess die Betriebskosten im Zusammenhang mit häufigem Gerätewechsel, Produktionsvorbereitung usw. erheblich erhöhen ( S). Unter Verwendung des Indikators des Volumens des Produktionsverbrauchs (Q o) des Indikators des geplanten Produktionsvolumens können wir in ähnlicher Weise die optimale Chargengröße von hergestellten Produkten und die optimale durchschnittliche Bestandsgröße von fertigen Produkten basierend auf dem EOQ-Modell bestimmen.

Fazit:

Im Rahmen der Absolvierung der Kursarbeit "Inventory Management Policy" wurden zweckgemäß Informationen zur theoretischen Begründung und Methodik des Enterprise Inventory Management gesammelt und systematisiert;

Im Rahmen dieser Kursarbeit wurden die zu Beginn des Studiums gestellten Aufgaben gelöst, d.h.:

unterschiedliche Interpretationen des Konzepts, des Wesens und der Klassifizierung von Reserven werden berücksichtigt;

die funktionelle Rolle der Bestände im Produktionsprozess wird aufgezeigt;

analysierte Methoden der Bestandskontrolle und ihre Anwendung unter russischen Bedingungen;

studierte methodische Ansätze zum Thema Enterprise Inventory Management;

Aus dieser Arbeit lassen sich einige Schlussfolgerungen ziehen:

Das Bestandsmanagement ist ein komplexes Bündel von Aktivitäten, die einem der strategischen Ziele der Finanzpolitik untergeordnet sind – die Sicherstellung eines unterbrechungsfreien Produktionsprozesses und Produktabsatzes bei gleichzeitiger Minimierung der laufenden Kosten.

In einer Marktwirtschaft ist es eine objektive Notwendigkeit, ein internes Rechnungswesen zu führen, da jedes Unternehmen unabhängig die Entwicklungsrichtungen, Produktarten, Produktionsmengen, Produktmarketingrichtlinien, Sozial- und Investitionsrichtlinien usw. wählt, dann besteht eine Notwendigkeit Informationen zu all diesen Parametern sammeln, die erforderlichen Anmeldeinformationen erhalten;

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3 Gadzhinsky A. M. Logistik.  M.: Informations- und Umsetzungszentrum "Marketing", 2004 - S.183

4 Gadzhinsky A.M. Zeitschrift Economist's Handbook, Nr. 2, 2008

5 Karaseva I.M. Finanzmanagement: Lehrbuch für die Spezialisierung "Management org.". - M.: Omega-L., 2006 - p. 55

7Logistik. Ed. B. A. Anikina - M.: INFRA-M, 2005. - S.384

8 Starkova N.A. Finanzmanagement: Lehrbuch / RGATA benannt nach P.A. Solowjow. - Rybinsk, 2007 - p. 142-143