Mi a szakmai menedzsment. A menedzser fő tevékenységei

Jelenleg hét alapvető munkaterületet szokás kiemelni egy vezetőnél.

Eredményük az erőforrások integrálása a szervezet életképességének és fejlődésének fenntartása érdekében. Menedzser:

1) szervezeti stratégiát dolgoz ki (célokat, eszközöket és befolyásolási módszereket határoz meg ezek elérésére);

2) mozgósítja a vállalat személyzetét meghatározott problémák megoldására, meghatározza a felelősségi köröket a szervezet céljainak megvalósítása érdekében, kapcsolatokat hoz létre a termelési és irányítási osztályok között;

3) motivációs mechanizmust alakít ki a személyzet viselkedésére annak érdekében, hogy biztosítsa az egyes alkalmazottak teljes visszatérését és az egész csapat jól összehangolt munkáját;

4) megszervezi az innovációs folyamatot azzal a céllal, hogy folyamatosan frissítse a vállalkozás anyagi és műszaki bázisát, és növelje termékei versenyképességét;

5) támogatja a kommunikációs tevékenységet a szervezet vezetésében;

6) ellenőrzési rendszert hoz létre, tevékenységi szabványokat hoz létre, meghatározza a mértékegységeket, regisztrálja az egész szervezet és egy adott munkavállaló tevékenységére összpontosító mutatókat; elemzi és értékeli az elért eredményeket, tájékoztatva azokról az érdeklődő osztályokat;

7) hozzájárul a szervezet személyzetének üzleti karrierjének növekedéséhez, megteremtve a szakmai és társadalmi fejlődéséhez szükséges feltételeket.

Bármely vezető tevékenysége szorosan összefügg a szervezetben rejlő, több területet átfogó vezetői funkciók ellátásával is.

A menedzser szerepe meghatározott viselkedési szabályok összessége, amelyek megfelelnek egy adott pozíciónak. A hivatalos álláspont határozza meg hivatalos viselkedését. Ugyanakkor a vezető személyisége befolyásolhatja, hogyan látja el szerepét, de annak tartalma változatlan, és a munkaköri kötelezettségek előre meghatározottak maradnak.

Sok olyan szerepet megnevezhet, amelyet a menedzser a tevékenység különböző időszakaiban vállal. Leggyakrabban tág kategóriákba sorolják őket: döntéshozó szerepek; információs és interperszonális.

Menedzser szerepek

A menedzser sajátos szerepei a szervezetben közvetlenül összefüggenek a döntések végrehajtásával az összes figyelembe vett alapvető tevékenységi területen, jogkörével és státusával. Ezek a vezetőt teszik az információkoncentráció központjává, és szükségessé teszik az összes megnevezett és egyéb, meg nem jelölt szerepkör betöltését. Valamennyi szerep együttesen meghatározza a vezető munkájának körét és tartalmát, függetlenül az adott szervezet jellegétől, és befolyásolja a sikerhez szükséges ismereteket, tulajdonságokat, készségeket és képességeket.

Az alapvető tevékenységi területeket megvalósítva és meghatározott funkciókat ellátva a vezetők mindegyikükre vonatkozóan állandó döntési folyamatokkal foglalkoznak. A döntések meghozatalának és végrehajtásának igénye tehát mindent áthat, amit egy menedzser tesz.

Az összetett és felelősségteljes munka sikeres elvégzéséhez a vezetőnek speciális tudásra és annak racionális felhasználására van szüksége a mindennapi vezetésben. A tudás, készségek és képességek összességét célszerű alátámasztani a szervezet legfontosabb vezetői tevékenységtípusaival és ebben a folyamatban betöltött szerepével a következő, egy modern vezetővel szemben támasztott követelmények alapján.

A modern menedzserrel szemben támasztott követelmények mindenekelőtt magas szakmai felkészültséget és hozzáértést követelnek meg. A vezetőnek alaposan ismernie kell azt az üzletet, amellyel foglalkozik, magasan kvalifikált szakembernek kell lennie. Egyszerre kell rendelkeznie adminisztrátori és vezetői tulajdonságokkal. Figyelembe kell vennie a közös vállalkozásban érintett valamennyi fél érdekeinek egyensúlyát. Társasnak kell lennie, rendelkeznie kell egy stratéga fantáziájával. Intellektuális látókörének szélesnek, erkölcsi normáinak magasnak kell lennie. Meg kell értenie a vezetői munka és a vezetési folyamatok természetét, ismernie kell hivatali és funkcionális feladatait, a célok elérésének és a szervezet munkahatékonyságának növelésének módjait, ügyesen kell használnia a vezetési folyamatban szükséges korszerű informatikai és kommunikációs eszközöket, elsajátítania a művészetet. az emberek irányítása és a külső kapcsolatok kialakítása.

Nagyon fontos, hogy a vezető képes legyen a helyes önértékelésre, képes legyen a helyes következtetések levonására, képesítésének folyamatos fejlesztésére (ismeretek felhalmozására, készség- és képességfejlesztésre). Úgy kell dolgoznia a beosztottaival, hogy átitassa őket az általuk végzett munka szükségességének megértése. Képesnek kell lennie arra, hogy a beosztottaknak elmagyarázza a szervezet stratégiáját, meg tudja győzni őket arról, hogy jövőképe reális.

A menedzserrel szemben támasztott követelmények

Alapvető irányok tevékenységek	Menedzser szerepek A szervezetben		Készségek és képességek
Stratégia kidolgozása (célok és elérési módok meghatározása)	Elemző Reformátor Szaktanácsadó	Közgazdaságtan, menedzsment, marketing, jogalkotás alapjai, technológia és gyártástechnológia jellemzői	Képes előre jelezni, kiemelni a lényeget, meggyőzni a stratégia helyességéről
Döntéshozatal	Döntéshozó Ötlet generátor alperes	Egyéni és csoportos döntések meghozatalának technológiái	Képes programozott és nem programozott döntéseket hozni. Előre kell látni és figyelembe venni a döntések következményeit
Emberi kapcsolatok szervezése	Szakember Szervező gondozó Adminisztrátor Közéleti személyiség	Termelésszervezés, szociológia, pszichológia, gazdasági és munkajog	Képes a személyzet megszervezésére a vállalkozás céljainak elérése érdekében
A személyzet viselkedésének motivációs mechanizmusának kialakítása a szervezeti célok elérése érdekében	Olyan szakember, aki cselekvésre motiválja az alkalmazottakat	A vezetés módszerei és a vezető munkastílusa	Képes motiválni a munkatársakat a siker elérésére
Az innovációs folyamat megszervezése	Vállalkozó Szaktanácsadó	Az innovációmenedzsment alapjai	Vállalkozási filozófia ismerete
Kommunikációs tevékenységek	A csapat képviselője Szociológus Pszichológus Hallgató	Az üzleti kommunikáció alapjai és a vonzás módjai	A pszichológiai belátás módszereinek elsajátításának képessége
Ellenőrző rendszer kialakítása	Az elvégzett munka minőségi szabványainak kidolgozásának szakértője Az elért eredményeket értékelő személy	Értékek, funkciók, vezérlés típusai és fokozatai	Képes a feladatok megoldására összpontosító irányítási módszerek elsajátítására
A szervezet személyi állományának szakmai és társadalmi fejlesztése	gondozó	A személyzeti menedzsment alapjai	Képes a munkaerő-erőforrások hatékony felhasználására

A sikeres vezető minden erényének középpontjában az őszinteség áll. Őszinteség nélkül nincs bizalom. A vezetés alapja a bizalom, a hatékony irányítás pedig a bizalomtól függ.

A vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának tényleges folyamata megköveteli a vezetőtől olyan fontos társadalmi szerepek betöltését, mint az ötletgeneráló, a művelt, a szakértő és az alperes szerepe.

A termelés fő láncszemeinek egy hatékony piacgazdasági gazdálkodási módra való áthelyezésével összefüggésben új követelményeket támasztanak a vezetőkkel, a szakemberekkel, valamint a vezetők képzésének és előléptetésének teljes rendszerével szemben.

A menedzsereknek és a szakembereknek most olyan ismereteket kell elsajátítaniuk, amelyek lehetővé teszik számukra a piacgazdaság specifikus problémáinak megoldását, ígéretes termelési programok kiválasztását, horizontális kapcsolatok kialakítását és a tisztán kereskedelmi kapcsolatokra való átállást, stb. Hatalmas és jórészt felbecsülhetetlen gazdálkodási hatékonysági tartalékokat tartalmaznak.

Valamennyi vezetői tevékenység sikeresen valósul meg a szervezeti eszközök segítségével, amelyek két csoportra oszthatók: a hatalom-, tekintély-, felelősség-használaton alapuló formális vezetési eszközök, valamint a társadalmi ill. pszichológiai hatások.

Mielőtt legyőzné a versenytársakat, meg kell győznie a saját cégét.

Scott Adams világhírű karikaturista

Cikkeimben gyakran használom a „szakmai menedzsment” kifejezést. Ez az egyik leghomályosabb fogalom, nagyon tág értelmezéssel. Valaki úgy véli, hogy jelentésében közel áll a szakma szóhoz, és úgy véli, hogy az a személy, aki menedzsment területen végzett formális végzettséggel rendelkezik, szakmai vezetőnek tekinthető. Mások több hasonlóságot találnak a professzionalizmus szóval, ami alatt a szakmájuk elsajátítását értik. Megint mások tagadják a professzionális menedzsment létezését, azt hiszik, hogy minden főnökké váló ember képes kezelni.

Ebben a cikkben a szakmai menedzsmentről fogok írni, utalva az általános menedzsmentre és a felső vezetés szerepére az üzletvezetésben. Számomra a vezetés professzionalizmusa abban rejlik, hogy a felsővezető képes elérni a szervezet olyan állapotát, amelyben képessé válik arra, hogy időben, megfelelően, kiszámítható következményekkel tudjon reagálni a kitűzött feladatokra. Más szóval, egy professzionális felsővezetőnek két fő feladattal kell megbirkóznia: megtervezni és létrehozni egy olyan üzleti gépet, amely sikeresen tud versenyezni (versenypotenciált teremtve), valamint úgy irányítani ezt az üzleti gépet, hogy a lehető legjobban kihasználja a versenyképességet. az üzleti problémák megoldásának lehetősége (megvalósítás). versenypotenciál). Innen származik a szakmai menedzsment definícióm.

Professzionális menedzsment- ez a szervezet olyan irányítási módja, amelyben a szervezet megalapozott döntéseket hoz, a külső és belső környezet fennálló helyzetének, trendjeinek megfelelően jár el, ami magas versenyképességhez és pénzügyi stabilitáshoz vezet, és igazolja a tulajdonosok elvárásait is, részvényesek és lojális alkalmazottak. Egy kereskedelmi szervezet vezetésével kapcsolatban használom a szót szakmai szavak szinonimájaként hatékonyÉs termelő. Ezt a definíciót a végtelenségig lehetne finomítani, minden kifejezést megfejteni, de ezen az általánosított megfogalmazásnál megállok, hogy ne a menedzsmentelmélet mély "dzsungelébe" vezessem az olvasót.

Mi a szakmai menedzsment, mit ad a gyakorlatban?

Első példaként megvizsgálom a professzionális menedzsment szerepét egy innovatív vállalkozás megszervezésében kockázati tőkebefektetéssel.

Egy innovatív vállalkozás sikeres elindításához és fejlesztéséhez három fő összetevőre van szükség:

üzleti ötletben kifejezett vállalkozói kezdeményezés;
professzionális menedzsment, amely képes egy üzleti ötlet hatékony megvalósítására a gyakorlatban;
pénzügyi befektetés, hogy minden mozgásba lendüljön.

A pénzügy az üzlet vére. De pénzt csak azok kapnak, akik tudják, hogyan kell megfelelően kezelni, és elfogadható kockázati szint mellett hozni hasznot egy finanszírozónak. Egy jó üzleti ötlettel rendelkező vállalkozó semmit sem ér a befektetők megkockáztatásához, amíg nem derül ki, hogy képes-e a gyakorlatba ültetni az üzleti ötletét. A kockázati befektetőket nem maga az üzleti ötlet érdekli, hanem az, hogy egy adott befektetési kockázat mellett milyen pénzügyi haszonnal jár az ötlet megvalósítása.

Láttam már egy vállalkozó-feltalálót, aki valamilyen technikai csoda feltalálójaként próbálta felpörgetni a kockázati befektetőket ötletével azzal, hogy találmánya felülmúlhatatlan műszaki jellemzőiről beszél. A befektetők hallgatnak, udvariasan bólogatnak, de valójában arra várnak, hogy a feltaláló befejezze, és feltegye saját kérdéseit, például: „Mekkora a piaca egy ilyen terméknek? Miért preferálnák a fogyasztók az ő termékét? Hogyan lesz megszervezve a termelés? Ki fogja irányítani a céget? Milyen beruházásokra van szükség az egyes szakaszokban? Mennyi a befektetés megtérülési ideje? stb. A legtöbb esetben a vállalkozó teljesen felkészületlenül válaszol ezekre a kérdésekre, hiszen nem rendelkezik kellő menedzsment végzettséggel, nem is gondolja, hogy mindez előre megjósolható. Nem hiszi, hogy egy profi menedzser mindezekre a kérdésekre tud válaszolni.

A befektetők a pénzügyi kockázat mértékét a jövőbeni szervezet potenciális piaci versenyre való képessége alapján értékelik, azaz egy üzleti ötletet konkrét termékekké alakítanak, adott fogyasztóknak értékesítenek, valódi nyereséget keresnek és növelik a vállalkozás értékét. Ezért egy jó üzleti ötletnek csak professzionális menedzsmenttel és reális üzleti tervvel kombinálva van esélye felkelteni a kockázati befektetők figyelmét és felkelti a bizalmukat.

Kétféle bizalom létezik. Egy esetben azért bízom benned, mert bízom a szándékaidban. A bizalom másik formája a bizalom nemcsak egy személy szándékaiban, hanem abban is, hogy képes-e teljesíteni ezeket a szándékokat. Mindkét forma fontos... Ha úgy cselekszel, hogy lássam, mind a szándékod, mind a hozzáértésed lehetővé teszi az érdekeim védelmét, akkor megbízom benned. Ha azt tapasztalod, hogy tetteidben nincs elég "jó szándék", vagy hiányzik a hozzáértés ezeknek a szándékoknak a megvalósításához, a bizalom mindig meg fog esni.
John Kotter, a Harvard Business School nyugalmazott professzora.

A vállalkozó hozzáállása az üzleti ötletéhez, mint az anya hozzáállása a gyermekhez, mint a szerető hozzáállása a szeretett személyhez - nincsenek hiányosságok, csak előnyök vannak. Az ilyen szeretet és nem hajlandó észrevenni a kívülről nyilvánvaló hiányosságokat bizalmatlanságot okoz a finanszírozókban. Ez azt jelenti, hogy a vállalkozónak általában hiányzik a menedzsment kompetenciája, és ebben az esetben a professzionális menedzsment pragmatikus szemlélete a projekt kereskedelmi perspektívájáról a befektető számára döntő jelentőségű.

A három tényező kapcsolata a kockázati vállalkozás létrehozásában képletesen a következőképpen ábrázolható. Egy vállalkozó üzleti ötlete egy autó, egy menedzser sofőr, a pénzügy pedig benzin. A vállalkozó vezető nélkül olyan, mint egy autó sofőr nélkül, a menedzser vállalkozói ötlet nélkül olyan, mint egy sofőr autó nélkül. Autó sofőrrel, de benzin nélkül, szakmai menedzsmenttel alátámasztott üzleti ötletként, de anyagi befektetés nélkül. Amíg a három komponens nem áll rendelkezésre, senki nem megy sehova.

A valódi kockázati tőke projektek gyakran a vállalkozó és a szakmai menedzsment konfliktusából születnek. Véleményem szerint ez az egyetlen módja annak, hogy a dolgok elinduljanak, különösen akkor, ha a kockázatokat nehéz kiszámítani. Az ügyvezető igazgatóm matematikus és pénzügyes. Ha pedig mindent érzelmi oldalról közelítek meg, akkor ő mindent „digitalizál”. Ez nagy plusz a mi tandemünkben. Érzelmeim és intuícióim gyakran ütköznek az ő racionalitásával. Én magam állandóan akarok valamit, elpusztítok valamit, nem vagyok megelégedve a döntéshez szükséges idővel. És mindent rendbe tesz.

Dmitry Buryak, a B&S Holding alapítója

A vállalkozás kialakulásának kezdeti szakaszában nincs szükség nagy beruházásokra, sőt károsak, mivel a vállalkozást manuálisan irányítják, a vállalkozás mérete kicsi. A „csecsemőkor” ezen szakaszában az üzleti ötlet életképességét, a vállalkozót pedig az erejét tesztelik.

A kezdeti befektetéshez az első két évben nem kell sok pénz. A legnagyobb és leghíresebb cégek kis befektetésekkel indultak, és valamiért kudarcok követték a hatalmas beruházásokat.
Tim Draper, a legnagyobb befektető, a legnagyobb amerikai kockázati társaság, a Draper Fisher Jurvetson ügyvezető igazgatója, amely a kockázati tőkebefektetések terén világelső.

De amikor az üzleti ötlet igazolta magát, a vállalkozás fejlődésnek indul, és megkezdődik a projektfinanszírozás fő szakasza, a vállalkozónak át kell adnia a vezető szerepet egy professzionális vezetőnek, aki hatékony üzleti rendszert hoz létre. Ellenkező esetben nagyon nagy a valószínűsége egy súlyos válságnak, amely csődhöz vezethet. Egy szervezet életciklusában a „go-go” (gyors növekedés) szakaszból az „ifjúsági” és „virágzó” szakaszba való átmenet csak jó adminisztráció mellett lehetséges. Ha az alapító nem adja át az irányítást, akkor a cég az „alapító csapdájába” esik, és legjobb esetben visszagurul, legrosszabb esetben megszűnik. Emiatt a befektetők nem fektetnek be rosszul menedzselt intézményekbe, a pénzintézetek pedig nem adnak hitelt.

Még egy példa. Vegyünk összehasonlításul két vállalkozót. Az első vállalkozó üzleti ötletét 100 ponttal értékeljük (a gazdasági eredmények elérésének lehetősége). A második vállalkozó üzleti ötlete 30 pontos potenciállal rendelkezik. Két év alatt az első vállalkozó 20%-kal, a második pedig 90%-kal valósított meg egy üzleti ötletet. Két év elteltével az első vállalkozó évi 20 pontot ér el, a második pedig évi 27 pontot. Ilyen különbséget az üzleti ötlet megvalósításának hatékonyságában a második alapító magasabb vállalkozói aktivitása biztosított. Kívülről szinte egyformának tűnnek az eredményeik, és elmondhatjuk, hogy mindkét vállalkozónak sikerült.

De a legérdekesebb dolog ezután következik. A professzionális menedzsmentnek megvan a képessége, hogy nem tőkét hozzáad, hanem növeli. Öt év után az első vállalkozó tőkéje 0, a másodiké 5000 pont. Miért volt ekkora különbség, mert az első vállalkozó indulási lehetősége háromszoros volt? A válasz egyszerű. Az induló üzleti ötlet és vállalkozói tevékenység lehetővé teszi egy vállalkozás számára, hogy úgymond „áttörjön”, és belépjen a működési térbe. Ezt követően az üzlet további "promócióját" a szakmai vezetésnek kell felvennie. Sőt, hozzáértő menedzsment mellett a szervezet maga ad ki üzleti ötleteket és maga valósítja meg azokat, az üzlet növekszik, az eredmények megsokszorozódnak. Az aktívabb és céltudatosabb második alapító időben felismerte a professzionális menedzsment felállításának elengedhetetlen szükségességét, és ezt úgy tette, hogy nem sodorta válságba a céget.

Hadd adjak egy analógiát a jobb megértés érdekében. Korábban két motort szereltek fel a traktorokra - indító és fő. Az indítómotor benzines és kis teljesítményű volt, és a fő erős motor beindítására szolgált. Az indítómotort egy traktoros indította be indítókábel segítségével (mint például egy láncfűrészt). Tehát a vállalkozó feladata az indítómotor beindítása és nyomatékának átvitele a főmotorra. A nyomatékátvitelnek ez az időszaka összehasonlítható a vállalkozói irányítás átadásával a professzionális menedzsment kezébe a hatalom potenciáljának maximalizálása érdekében. Ha egy vállalkozó maga nem tud vagy nem akar szakmai menedzserré válni, és ugyanakkor nem adja át a menedzsmentet szakembereknek, akkor az üzlet a motor indító teljesítményének szintjén marad. Sok zaj, kevés értelem. Az indítómotor túlmelegszik és elakad, mivel nem hosszú távú működésre és nagy terhelésre tervezték. Ugyanez történik az üzlettel is.

Mikor kritikus a szakmai menedzsment bevonása?

Mielőtt válaszolnék erre a kérdésre, hadd hangsúlyozzam annak fontosságát, hogy mindenki számára, aki részt vesz a szervezetirányításban, megértse a szervezet életciklusának szakaszait. Javaslom a "Corporate Life Cycle Management" című könyv elolvasását, a menedzsment területén elismert guru, I. K. Adizes amerikai kutató és gyakorló tanácsadó. Ez a könyv részletes elemzést ad a szervezet életciklusának egyes szakaszainak jellemzőiről, számos gyakorlati példával.

Egy növekvő szervezet hatékony menedzsmentjének felállításában vagy megvalósításában kritikus pillanat az „Ifjúság” szakasz. Az ábrán ezt a szakaszt egy törött görbe jelzi, hangsúlyozva annak átalakító szerepét, vagyis a szervezet újjászületésének időszakát. Ebben az időszakban a szervezetnek végre meg kell szabadulnia a "gyermekkori betegségektől" és "felnőtté kell válnia".
Levonok egy hasonlatot. A repülésben létezik egy olyan fogalom, mint a "hanggát" - a repülés nehézségeinek oka, amikor a repülési sebességet a hangsebesség fölé emelik (szuperszonikus sebesség). Ahogy a repülőgép közeledik a hangsebességhez, váratlanul megnövekszik a légellenállás, csökken az aerodinamikai felhajtóerő és a rezgések.

A repülőgépek szubszonikusról szuperszonikusra való átállásához alapvetően meg kellett változtatni a hajtómű típusát és a repülőgép kialakítását - a szárnyak söprését, a tollazat profilját stb.

A biztonságos transzonikus és szuperszonikus repülésre vonatkozó ajánlások a következők:
a vízszintes repülésben lévő légcsavaros repülőgép nem érheti el a hangsebességet meghaladó sebességet, mivel a légcsavar a hullámválság és lökéshullám zónáiban nem hatékony;
a szubszonikusról a szuperszonikusra való átállás csak sugárhajtású repülőgépeken lehetséges, és a lehető leggyorsabban kell végrehajtani, hajtómű utánégetővel, hogy elkerüljük a hosszú repülést a hullámválság zónában.

A tulajdonos-vállalkozó által vezetett vállalkozás a szubszonikus repülés. Ha szükséges a hanggát leküzdése és a szuperszonikus sebesség elérése (egy vállalkozás átmenete a hatékony vezetés állapotába), akkor alapvetően meg kell változtatni a szervezet irányítási rendszerét, vagyis az irányítást át kell adni a hatékony irányítók kezébe. szakmai irányítás. Sőt, a vállalatnak a lehető leggyorsabban át kell mennie az alapos átszervezés ezen szakaszán („hogy elkerüljük a hosszú repülést a hullámválság zónájában”), hiszen ez az irányított szervezetlenség veszélyes időszaka, amikor a régi rendszer már megszűnik, az újat pedig még nem asszimilálta a szervezet.

A „Gyerünk, gyerünk” színpadon a tulajdonos-vállalkozó úgymond „gázra lép”, és ha a „Fiatalság” időszakában nem kiegyensúlyozott a gazdálkodás, akkor a „Felvirágzás” időszakában a szervezet valószínűleg soha nem jön el.

Nincsenek szuperhősök, és a vezetőknek meg kell érteniük, hogy a lehetetlen lehetetlen, bármennyire is erőlteti a csapatokat a támadásra.
A siker gyakran arroganciához, az arrogancia kudarchoz vezet. Amikor az emberek sikereket érnek el, hajlamosak elveszíteni tárgyilagosságukat. Értékeléseikkel gyakran helyettesítik a piac objektív követelményeit.
Jack Trout, világhírű marketingszakember

Egy vállalkozás nagy fordulatszámon összeomolhat, mint egy rosszul kiegyensúlyozott motor. Bár a sebesség nem nagy, érezhető a vibráció, de nem vezet tönkretételhez. Amint a sebesség meghaladja a megengedett szintet, a dinamikus túlterhelések először a mechanizmusok meglazulásához, majd repedések megjelenéséhez vezetnek, és egy bizonyos ponton minden darabokra törik. Egy jól kiegyensúlyozott motor sokkal nagyobb terhelést és magas fordulatszámot képes elviselni.

Ahogy mondani szokás, a statisztika makacs dolgok. Az alábbi idézet elgondolkodtatja a cégtulajdonosokat.

A cégek néhány naptól több tíz, sőt több száz évig "élnek". De meg kell jegyezni, hogy a legtöbb cég élettartama rövid. Az elmúlt évtizedben például az Egyesült Államokban évente akár 600 000 új, elsősorban kisvállalkozás jött létre (az 1950-es években átlagosan 130 000 új céget jegyeztek be évente, a 60-as években 220 000; - 350 ezer). A "halandóságuk" azonban rendkívül magas. A világgyakorlat azt mutatja, hogy a piacgazdaságban 100 újonnan létrehozott cégből legfeljebb 20 marad életben 5 éves koráig (a fele meghal az első évben).

Természetesen bölcsebb követni az elvet - jobb megelőzni egy betegséget, mint később kezelni; Jobb megelőzni a pusztulást, mint később helyreállítani. A szakmai menedzsment bevezetésének objektív igénye már a „csecsemőkor” végén, és még inkább a „Gyerünk” (gyors növekedés) időszakában fennáll. De jelenleg az alapítók, akik először szervezték meg vállalkozásukat, nem érzik ennek szükségét.

Túl sok cég növekszik túl gyorsan anélkül, hogy először tökéletesre csiszolná termelési és értékesítési folyamatait... Így amikor vállalkozásuk növekedésnek indul, az elkerülhetetlenül elér egy bizonyos töréspontot. Aztán mindenféle hiba és a gyártási folyamatok következetlenségei kezdenek előjönni. Egy vállalkozás gyakran abban a pillanatban dől össze, amikor a növekedése a leglenyűgözőbbnek tűnik.
Bill Bishop, marketing és tömegkommunikációs szakértő. A „Bishop Information Group Inc.” tanácsadó cég alapítója és vezérigazgatója, Toronto, Kanada.

Úgy gondolom, hogy a tulajdonosnak nem szabad megfosztania magát az értékes tapasztalatok megszerzésének lehetőségétől, ugyanakkor legyen megfontolása, hogy ne halassza el a hatékony menedzsment kialakítását egy mély válság beálltáig. Tapasztalt tulajdonosok, akik a harmadik, ötödik, tizedik vállalkozást vagy irányt fejlesztik, a „Csecsemő” szakaszban lefektetik a professzionális irányítást, az „Udvar” szakaszban pedig megtervezik.

Hadd foglaljam össze. Miért neveztem a szakmai menedzsmentet harmadik elemnek a cikk címében? Nehéz olyan felnőttet találni, aki ne látta volna az "Ötödik elem" című filmet. A film cselekménye szerint a főszereplőnek össze kellett raknia azt a négy alapvető elemet, amelyek a földi élet alapját képezik, és csak amikor ezt megtette, a hősnő teljesítette küldetését a bolygó megmentésére, az ötödik elem. Egy vállalkozás létrejöttéhez és sikeres fejlődéséhez három összetevőre vagy elemre van szükség - a vállalkozói szellem, a befektetés és a szakmai menedzsment. Ezen elemek mindegyike fontos a vállalkozás számára, és betölti szerepét. A menedzsment küldetése, hogy minden elemet egyben tartson, és minél professzionálisabban valósítja meg ezt a küldetést a szervezet, annál jelentősebb az üzleti sikere.

Röviden a szerzőről: Igor Vladimirovich Bondarenko, a Progressive Management társaság alapítója. A cikk a szerző szubjektív szemléletét tükrözi az aktuális üzleti problémákról, a gyártó vállalatok gyakorlati irányításában szerzett sokéves tapasztalat alapján értékesítési igazgatói, marketingigazgatói, kereskedelmi igazgatói, ügyvezető igazgatói, vezérigazgatói, igazgatósági elnöki pozíciókban. nyílt részvénytársaság.

• Vezetés és menedzsment

Kulcsszavak:

1 -1

Mi az a menedzsment és miért van rá szükség? Alapfogalmak: a menedzsment típusai, funkciói, módszerei és elvei. Menedzsment, mint szakma a modern világban.

Üdvözlet, kedves barátom! Üdvözöljük Dmitrij Shaposhnikovnál, a HiterBober.ru webhely egyik szerzőjében.

Több mint 10 éven át vezettem akár 1000 fős csapatokat nagy oroszországi bankokban és távközlési cégeknél.

Ma az én tapasztalataim, többek között, képezték ennek a cikknek az alapját.

Már régen észrevettem, hogy a legtöbb ember nem érti, mi az a menedzsment, és mire való.

Az alábbiakban megosztom veletek ennek a koncepciónak a világos elméleti alapját és gyakorlati példákat az életemből.

Ez az információ hasznos lesz mind a kezdő vezetőknek, mind azoknak, akik szeretnének többet megtudni a menedzsmentről, és hatékonyan szeretnék használni ezt a tudást a gyakorlatban.

1. Mi a menedzsment - a koncepció teljes áttekintése

A "menedzsment" szó az angol fordításban szó szerint azt jelenti: "menedzsment", "adminisztráció", "vezetési képesség".

Ez a szó azonban nem a „menedzsment” pontos szinonimája. Hiszen nemcsak gyárat, hanem autót vagy kerékpárt is kezelhet. A menedzsment mindenekelőtt az emberek irányítása. Ugyanakkor egy személy is foglalkozik az irányítással, és nem egy automata gép vagy egy számítógép.

A menedzsment legpontosabb meghatározása a következő:

Menedzsment- ez a társadalmi vagy gazdasági rendszerek irányítása, maximális hatékony felhasználása és ellenőrzése a piacgazdaságban. A menedzsment kezdetben a termelésirányítás művészeteként fejlődött ki, de aztán átalakult az emberi viselkedésmenedzsment elméletévé.

Általánosságban elmondható, hogy a „menedzsment” kifejezésnek többféle jelentése van. Itt van néhány közülük:

1. A munkaügyi tevékenység típusa, amely irányítási folyamat: olyan intézkedések folyamatos végrehajtása, döntések meghozatala, amelyek hozzájárulnak a kitűzött feladatok teljesítéséhez.
2. Valójában valaminek a kezelésének folyamata - előrejelzés, koordináció, tevékenységek ösztönzése, irányítás, ellenőrzés és elemző munka, valamint a menedzsment tevékenységek különböző módszereinek kombinálása.
3. Egy vállalat, vállalkozás, embercsoport, ország irányítására kialakított szervezeti struktúra.
4. Tudományos tudományág, amely az emberek irányításának és menedzselésének problémáit vizsgálja.
5. Az emberek menedzselésének művészete, beleértve az operatív és stresszes helyzeteket is. Nemcsak az elmélet ismeretét feltételezi, hanem az emberi viselkedés intuitív megértését is.
6. A szellemi, pénzbeli, nyersanyagok kezelésének művészete a termelési tevékenységek hatékonyságának maximalizálása érdekében.

A menedzsment fenti definíciói nem mondanak ellent egymásnak, hanem éppen ellenkezőleg, összefüggenek egymással, és felfedik a fogalom különböző aspektusait.

Ez egyrészt egy elméleti tudományág, amely a gazdálkodás törvényeit és elveit tanulmányozza, másrészt egy tisztán gyakorlati tevékenység, amelynek célja az emberi és/vagy anyagi erőforrások ésszerű elosztása.

A menedzsment fejlődésének világtörténete

Egyetlen történész sem fogja megnevezni a menedzsment tudomány születésének pontos (sőt hozzávetőleges) dátumát.

Logikus azt feltételezni, hogy a menedzsment a társadalmi viszonyok kialakulása óta létezik a társadalomban. A legősibb közösségekben is szükség volt olyan emberekre, akik a csoportok tevékenységét irányító és koordináló funkciókat vállaltak.

Az ókori menedzserek irányították az embereket a lakások építésében, az élelmiszertermelésben, a vadon élő állatok és ellenségek elleni védelemben.

A menedzsment, mint az embermenedzsment tudomány fejlődésének 4 történelmi korszaka van:

1. ókori időszak(Kr. e. 10 000 – Kr. u. 18. század). Mielőtt a menedzsment önálló tudásterületté alakult volna, a társadalom évszázadokon keresztül apránként halmozta fel a menedzsment tapasztalatait. A kezdetleges formák már a primitív közösségi rendszer korszakában léteztek. A vének és a vezetők voltak a vezérelv minden tevékenységben. Körülbelül a Kr.e. 9-10. évezredben a kisajátító gazdaság (gyűjtő-vadászat) fokozatosan átadta helyét a termelőnek: ez az átmenet feltételesen a gazdálkodás megszületésének időszakának tekinthető. Már az ókori Egyiptomban (Kr. e. 3 ezer éve) teljes értékű államapparátus alakult ki kiszolgáló réteggel. Később a gazdálkodás alapelveit Szókratész és Platón filozófusok fogalmazták meg műveikben.
2. Ipari időszak(1776-1890). A közigazgatás alapelveit a lehető legpontosabban A. Smith tárta fel műveiben. Megfogalmazta a klasszikus politikai gazdaságtan és gazdálkodás törvényeit, írt az államfő feladatairól. 1833-ban Charles Babbage brit matematikus javasolta "analitikai motor" projektjét, amely elősegítette a vezetői döntések gyorsabb meghozatalát.
3. Rendszerezési időszak(1860-1960). A menedzsmentelmélet intenzív fejlődésének ideje, új irányok, áramlatok, iskolák megjelenése. Elmondhatjuk, hogy a modern menedzsment az ipari forradalom idején született meg. A gyárak megjelenése szükségessé tette a nagy embercsoportok irányításának egységes elméletét. Ebből a célból a legjobb munkásokat képezték ki a helyi menedzsment érdekeinek képviseletére – ők voltak az első vezetők.
4. információs időszak(1960 - korunk). Ma a vezetői döntések meghozatalához hatalmas mennyiségű információ feldolgozása szükséges. A menedzsment egy matematikailag kifejezhető logikai folyamat. A dolgozók iránti lojalitás és az üzleti etika elvein alapuló menedzsment különféle megközelítéseit alkalmazzák.

A menedzsment, mint tudományos és alkalmazott tevékenység folyamatosan fejlődik és javul. Korunkban egyetlen vezető sem tudja irányítani az embereket, a pénzügyeket, a termelési folyamatokat elméleti alap és gyakorlati vezetési ismeretek nélkül.

2. A menedzsment fő céljai és célkitűzései

Azok számára, akiknek nincs tapasztalatuk legalább 2-3 beosztott irányításában, nehéz megérteni, mi az a menedzsment, és miért kell ezt a tudományt hosszan és keményen tanulmányozni. Úgy tűnik, minden rendkívül egyszerű: a beosztottak dolgoznak, a vezető pedig megfigyeli és jelzi, mit kell tenniük a termelékenység növelése és a vállalat bevételének növelése érdekében.

Valójában minden sokkal bonyolultabb: a megfelelő jelzés megadásához világosan meg kell értenie a gyártási folyamatok lényegét. Az irányításnak a lehető leghatékonyabbnak kell lennie, különben előnyök helyett veszteségeket és károkat okoz.

Minden vezetőnek a tudományos elvek ismeretére és a jelenlegi helyzet megértésére kell alapoznia munkáját.

Például

A nyomdában dolgozó HR-menedzsernek nemcsak a nyomtatókat és a nyomdai berendezések üzemeltetőit kell tudnia irányítani, hanem a nyomdai szakmában is jártasnak kell lennie.

Még egy példa

Az árut sürgősen ki kell venni a raktárból és be kell rakni a szállításba. Szakképzett menedzser rendeli előre az árut a kincsből kiemelni és a rakodófelületen meghatározott módon - nagyban és tartósan - közelebb, törékenyen és kis méretben - tovább osztani. Amikor a teherautó megérkezik, a költöztetők gyorsan felteszik az árut a teherautóra, abban a sorrendben, ahogyan azok elhelyezkednek.

Egy tapasztalatlan vagy lusta menedzser egyáltalán nem fogja ellátni az előmunkálatokat, így a rakodóknak sokáig rendszer nélkül kell húzniuk az árut a raktárból.

A menedzsment fő célja- a szervezet harmonikus és jól összehangolt munkáját, külső és belső elemeinek hatékony működését.

A menedzsment konkrét tartalmát két tényezőcsoport befolyásolja:

• A cég általános fejlődési irányai;
• Területi vagy nemzetgazdasági tényezők.

A helyi irányítási feladatok a fő célnak vannak alárendelve.

A támogatási feladatok közé tartozik:

• a szervezet fejlődése és fennmaradása, piaci rése megtartása és a befolyási övezet bővítésére összpontosítva;
• a kitűzött eredmények elérése, meghatározott profitszint biztosítása;
• a szervezet stabil fennállásához szükséges feltételek megteremtése;
• a kockázatok leküzdése és a kockázatos helyzetek előrejelzése a vállalat számára;
• a szervezet hatékonyságának nyomon követése.

Egy vállalat vagy embercsoport tevékenységének irányítása a szervezet potenciális képességeinek és a termelési folyamatok folyamatos korrekciójának figyelembevételével történik. A nagyvállalatoknál a menedzsment 3 kölcsönhatásban lévő linkre oszlik - magasabb, középső és alacsonyabb.

3. A menedzsment 7 fő típusa

A menedzsment típusai- Ezek konkrét problémák megoldásához kapcsolódó irányítási területek. A menedzsmentnek 7 fő típusa van – nézzük meg mindegyiket részletesen.

Nézet 1. Termelésirányítás

A "termelés" kifejezést a lehető legtágabban kell érteni: vonatkozhat kereskedelmi cégre, bankra, gyárra.

A termelésirányítás felelős a vállalat által nyújtott szolgáltatások és áruk versenyképességéért. Az ilyen tevékenységek hatékonyságát a stratégiai előrejelzések pontossága, a termelés megszervezése és a hozzáértő innovációs politika határozza meg.

A termelésirányítási szakember a következő feladatokat látja el:

• figyelemmel kíséri a rendszer működését, időben észleli a hibákat és meghibásodásokat;
• megszünteti a szervezeten belüli konfliktusokat, és részt vesz azok megelőzésében;
• optimalizálja a termékek mennyiségét;
• figyelemmel kíséri a berendezések ésszerű használatát, rakodását, szervizelhetőségét;
• ellenőrzi a munkaerő-erőforrásokat, felelős a fegyelemért és a bátorításért, valamint figyelembe veszi a szervezet dolgozóinak érdekeit.

Egy ilyen szakember fő feladata a vállalat képességeinek hatékony ötvözése a hosszú távú céljaival, valamint a termelési folyamat irányítása.

Nézet 2. Pénzügyi menedzsment

Vállalati pénzügyi menedzsment.

A pénzügyi vezető felelős a szervezet költségvetéséért és gondoskodik annak ésszerű elosztásáról. Az ilyen vezető feladatai közé tartozik a vállalat nyereségének, költségeinek, fizetőképességének és tőkeszerkezetének elemzése, tanulmányozása.

A pénzgazdálkodás célja nyilvánvaló - a szervezet nyereségének és jólétének növelése hatékony pénzügyi politikával.

A cég pénzkezelési szakemberének helyi feladatai:

• a kiadások és a pénzforgalom optimalizálása;
• a vállalkozás pénzügyi kockázatainak minimalizálása;
• a pénzügyi kilátások és lehetőségek pontos felmérése;
• a szervezet jövedelmezőségének biztosítása;
• problémák megoldása a válságkezelés területén.

Vagyis a pénzügyi vezető gondoskodik arról, hogy a cég ne menjen csődbe, és stabil profitot hozzon. A pénzgazdálkodás alapelvei egyénileg, saját forrással gazdálkodva is alkalmazhatók.

3. típus. Stratégiai menedzsment

Stratégia– módszerek és módszerek kidolgozása a célok elérésére.

Ezért a stratégiai menedzsment a vállalat fejlődésének módjainak kidolgozása és megvalósítása. Egy konkrét cselekvési tervet már a taktika határozza meg.

Tegyük fel, hogy egy szervezet célja a bevétel maximalizálása. Az e cél eléréséhez szükséges stratégiai intézkedések eltérőek lehetnek: minőségi szempontból a legjobb gyártóvá válni a rést illetően, növelni a gyártási mennyiséget, bővíteni a választékot. E problémák megoldásának módszerei is eltérőek lesznek.

Például egy termékminőség-javító program végrehajtásakor a vállalatnak be kell vezetnie a teljes munkaidős ellenőrzési vezető pozícióját, vagy meg kell nyitnia egy teljes osztályt, amely a funkcionalitásért és a termékszabványoknak való megfelelésért (QCD) felel.

Nézet 4. Befektetéskezelés

Ahogy a név is sugallja, a befektetéskezelés feladata a vállalkozások befektetéseinek menedzselése. Ez a fajta menedzser a meglévő befektetések jövedelmező elhelyezésével és újak vonzásával foglalkozik.

A szakember munkaeszköze egy beruházási projekt (hosszú távú üzleti terv). Ez magában foglalja az adománygyűjtést is.*

Adománygyűjtés- ez a keresés és a szponzoroktól való pénzfelvétel, támogatások bevonása.

Nézet 5. Kockázatkezelés

Mivel a kereskedelmi tevékenység elkerülhetetlenül kockázattal jár, előre ki kell számítani a termelési folyamatokból származó lehetséges veszteségeket, és össze kell kapcsolni a várható haszonnal.

A kockázatkezelés olyan vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamata, amelyek célja a veszteségek minimalizálása és a káros következmények valószínűségének csökkentése.

A kockázatkezelés szakaszokban történik:

1. Magát a kockázati tényezőt azonosítják, és felmérik lehetséges következményeinek mértékét;
2. kiválasztják a kockázatkezelés módszereit és eszközeit;
3. Kidolgozásra és végrehajtásra kerül egy kockázati stratégia, amelynek célja a károk minimalizálása;
4. Az elsődleges eredmények értékelése és a stratégia további kiigazítása folyamatban van.

Az illetékes kockázatkezelés jelentősen növeli a gazdálkodó egység versenyképességét és megvédi a veszteséges tevékenységektől.

Nézet 6. Információkezelés

Egy sajátos irányítási terület, amely a 20. század 70-es éveiben önálló iparágként alakult ki. Az információ gyűjtéséért, kezeléséért és terjesztéséért az információkezelés felelős. Ezt a fajta tevékenységet az ügyfél elvárásainak előrejelzése és a szervezet naprakész információkkal való ellátása érdekében végzik.

A modern információkezelés számítástechnikán alapuló menedzsment tevékenység.

Ma már sokkal többről van szó, mint dokumentumkezelésről és irodai munkáról: az információkezelés a vállalat valamennyi információs tevékenységét jelenti, a munkavállalók belső kommunikációjától kezdve a szervezetről szóló információszolgáltatáson át a társadalom felé.

Nézet 7. Környezetgazdálkodás

A vállalatirányítási rendszer világos felépítésű, környezetvédelmi programokat és intézkedéseket végrehajtó része. Az egyes cégek környezetvédelmi politikáját jogszabályok és különféle szabályozások szabályozzák.

Ez a fajta gazdálkodás az ökológiai termelés kialakításán és fejlesztésén alapul: ide tartozik a természeti erőforrások ésszerű felhasználása, a természeti környezet minőségének megőrzésére irányuló tevékenység.

Ez magában foglalja a vállalkozás pazarlásának csökkentését és azok ésszerű feldolgozását célzó tanfolyamot is. A civilizált világ legtöbb vállalkozásában a környezetirányítási rendszerek működnek; Hazánk nem marad le: az Orosz Föderációban az ilyen szervezetek száma évről évre nő.

4. A menedzsment fő összetevőinek közzététele - fogalmak és definíciók

Itt megvizsgáljuk, hogy valójában miből áll a menedzsment, és mik a fő funkciói.

1) Az irányítás alanyai és tárgyai

A vezetés alanyai maguk a menedzserek – különböző szintű vezetők, állandó pozíciót betöltő, a szervezet különböző területein döntési jogkörrel rendelkezők.

Az irányítási objektumok mindazok, amelyekkel kapcsolatban a menedzsmentet végzik - termelés, értékesítés, pénzügy, személyzet. Az objektumok bizonyos hierarchiával rendelkeznek: irányíthatja a menedzsmentet a munkahelyére, a szerkezeti egységre (csoport, csapat, telephely), az alosztályra (műhely, részleg), a szervezet egészére.

2) Az irányítás funkciói és módszerei

Az általános funkciók tükrözik a szervezet munkájának irányításának folyamatának fő szakaszait annak minden hierarchikus szintjén.

A hozzáértő és hatékony irányítás a következő funkciók végrehajtását foglalja magában:

• célmeghatározás;
• tevékenység tervezése;
• munkaszervezés;
• tevékenységszabályozás.

Gyakran tartalmaznak további funkciókat - motivációt és koordinációt. A funkciókat szintén szociálpszichológiai és pszichológiai funkciókra osztják. Mindkét csoport kiegészíti egymást, és olyan integrált rendszert hoz létre, amely lehetővé teszi a szervezet munkájának ellenőrzését minden szinten.

A kezelési módszerek a következők:

1. gazdasági(szervezetek tevékenységének állami szabályozása, piacszabályozás);
2. Közigazgatási(a fegyelemre és felelősségre épülő közvetlen cselekvés módszerei);
3. Szociálpszichológiai a személyzet erkölcsi ösztönzésén alapul.

Ugyanazon cégen belül az aktuális helyzettől függően különböző irányítási módszerek kombinálhatók és alkalmazhatók.

3) A menedzsment modelljei és alapelvei

Kényelmesebb táblázat formájában teljes körű tájékoztatást adni az irányítási elvekről:

№	Alapelvek	Az elv tartalma
1	Munkamegosztás	A munkamegosztás célja több munkavégzés azonos feltételek mellett. A konkrét célokat a termelési folyamat résztvevői között képességeik szerint osztják el.
2	Hatóság és felelősség	A megbízási jogkörhöz a rábízott feladat szakszerű végrehajtásáért való felelősség is társul.
3	Fegyelem	A gyártási folyamatban résztvevőknek bizonyos előírásokat be kell tartaniuk, a vezetőknek pedig szankciókat kell alkalmazniuk a belső szabályzatok megsértőivel szemben.
4	parancsegység	Egy alkalmazott egy főnöktől kap (és teljesíti) parancsait
5	Személyes érdekek nyilvánosságra hozatala	A csoport érdekei elsőbbséget élveznek egy alkalmazott érdekeivel szemben
6	Jutalom	A vállalat iránti hűséget és odaadást a hatékony munkáért jutalom (bónusz, fizetésemelés) kell támogatni
7	Rendelés	A személyi és anyagi erőforrásoknak a megfelelő helyen kell lenniük
8	Igazságszolgáltatás	A munkavállalókkal szembeni tisztességes bánásmód serkenti a vállalat iránti lojalitást és növeli a termelékenységet
9	Kezdeményezés	Teljes odaadással dolgoznak azok a munkatársak, akik kezdeményezőek és lehetőségük van terveik megvalósítására
10	vállalati szellem	A csapatszellem a szervezeten belüli harmónia és egység alapja

5. Szakmai menedzser – hogyan válhat sikeres vezetővé

Mi az a menedzser?

A szótár definíciója így szól:

Menedzserek Vezetők, akik beosztottakat irányítanak. A vezetők művezetőknek, részleg- és osztályvezetőknek, üzletfelügyelőknek tekinthetők. Ez átlagosÉs alsóbbrendű(sor) vezetési kapcsolat. Magasabb link - vállalkozások, cégek, hatóságok vezetői. Őket "felső vezetőknek" is nevezik.

A felső vezetők hozzák meg a végső döntéseket, a közép- és vonalvezetők pedig valóra váltják ezeket. A felső vezetés is részt vesz a szervezet céljainak meghatározásában.

Tegyük fel, hogy a cég vezetője meghozza a döntést a vállalkozás érdekében - hogy a folyó negyedévben elérje iparágának vezető pozícióit. Hogy ez a feladat milyen módszerekkel valósul meg, az a középvezetőktől és a közvetlen vezetőktől függ.

A menedzsereket menedzsereknek és menedzsereknek is nevezik – a vezetésben részt vevő személyeknek. A vezetőknek bizonyos számú embert kell alárendelnie.

Ma a menedzsereket olyan dolgozóknak is nevezik, akiknek szakmai tevékenysége az emberekkel való érintkezés. Az ilyen szakembereknek gyakran nincsenek beosztottjai, de közvetlen kapcsolatban állnak a szervezet ügyfeleivel és partnereivel. Ezt a fajta tevékenységet például irodavezetők, értékesítési vezetők végzik.

Valójában a csecsemők és az ágyhoz kötött betegek kivételével minden ember saját ügyeinek intézője: kénytelen folyamatosan tervezni, kezelni az erőforrásait.

Az idő mindannyiunk fő erőforrása. Jól hasznosítható, vagy elpazarolható. Ebből az következik, hogy a menedzsment elméletének és gyakorlatának ismerete mindannyiunk számára hasznos, nem csak a vezetők számára.

A modern üzleti világban megkülönböztetik az időgazdálkodás vagy az "időgazdálkodás" fogalmát. Ez a tudásterület magában foglalja az idő hatékony tervezését és hozzáértő elosztását.

E tudomány egyik alapítója egy népszerű nyugati szerző. Könyve "Hatékony időgazdálkodás" népszerű az egész világon a vezetők és csak üzletemberek körében, akik hozzáértően szeretnék megszervezni személyes idejüket.

Brian Tracy az időgazdálkodásról:

A szakirodalomban a „menedzser” fogalmát gyakran szembeállítják az „előadó” kifejezéssel. Így szűkebb értelemben vezetőnek azt nevezhetjük, akinek legalább egy beosztottja van a parancsnoksága alatt.

A termelésben a menedzserek egyfajta keretszerkezet, amelyen az egész vállalat munkája nyugszik. A vállalkozás nyeresége, a csapaton belüli kapcsolatok, a vállalat fejlődési kilátásai közvetlenül függenek a vezetők tehetségétől.

Ahhoz, hogy valaki sikeres menedzser lehessen, kiváló elméleti képzettséggel és fejlett kommunikációs készségekkel kell rendelkeznie. A vezetőnek hozzáértőnek, korrektnek, megbízhatónak és elérhetőnek kell lennie a beosztottakkal folytatott párbeszédhez.

7 arany tipp:

1. Az interperszonális megértés kialakítása. A vezetőknek meg kell tudniuk érteni beosztottjaikat és feletteseiket. Ehhez a vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy kommunikáljon, és őszintén részt vegyen alkalmazottai és munkatársai életében. Nem csoda, hogy ez az elv van az első helyen, mert pontosan az egészséges kapcsolatokat Ön és a kórtermek között meghozza a közös tevékenységek „érett gyümölcsét”.
2. Tanuld meg motiválni a körülötted lévőket. Nyilvánvaló, hogy nincs mindenki számára közös ösztönzés, ezért a munkavállalói motiváció alapelveit folyamatosan fejleszteni, változtatni kell. Nagyon világosnak kell lennie az emberek kívánságait és szükségleteit illetően. Mindenkinek más az értékrendje, valakinek fontos egy plusz pihenőnap a nyaraláshoz, valakinek pedig anyagi bátorításra van szüksége, a harmadiknak pedig csak segítségre van szüksége egy pszichológiai probléma megoldásához.
3. Tartsa visszajelzést. Folyamatosan lépjen kapcsolatba a beosztottakkal, tegye rendszeressé a kommunikációt: ez segít lépést tartani a termelési ügyekkel. Az a képesség, hogy kommunikálják és kommunikálják elképzeléseiket a vállalat legperiférikusabb alkalmazottaival (beleértve a takarítókat és az őröket is), biztosítja, hogy az alkalmazottak megértsék feladataikat és céljaikat.
4. Fejlessze a befolyásolás készségeit és technikáit. Hatékony vezető nem az, aki erőltetni tud, hanem az, aki meg tudja győzni a beosztottakat arról, hogy a vállalat javára dolgozni előnyös számukra.
5. Tanulj meg tervezni. A stratégiák kidolgozásának képessége azok megalkotásának szakaszában szükséges tulajdonság a vezető számára. Tervezéskor mindenképpen beszélje meg a projektjeit az alkalmazottakkal – ez megkönnyíti a munkáját, ugyanakkor a beosztottak érdeklődését is fenntartja a cég ügyei iránt.
6. Tudatosság. A jó menedzser mindig tudja, hogy mi történik a szervezetben, hogyan van elrendezve annak struktúrája, milyen a vállalat belső kultúrája. Különösen hasznos a nem hivatalos munkamódszerek és a "belső konyha titkainak" ismerete.
7. Kreativitás. A képzelet összekapcsolása, ahol a munkavállaló csak a munkaköri leírást látja, elengedhetetlen tulajdonsága a sikeres vezetőnek. Előfordul, hogy egy alkalmazott, amikor termelési probléma merül fel, nem látja a problémát a jövőben: a vezetőnek rendelkeznie kell ilyen jövőképpel, és képesnek kell lennie nem triviális és nem szabványos döntések meghozatalára.

A sikeres vezető soha nem reagál egy helyzetre, szükségszerűen megérti azt (néha azonnal meg kell tennie), és csak ezután hoz megfontolt és hozzáértő döntést.

Ideális menedzser- a munkája iránt érdeklődő, stressztűrő, önuralommal rendelkező, a menedzsment elméletét ismerő, tudását a gyakorlatban is át tudja ültetni.

2) Hol tanulhatsz menedzsmentet?

Ma professzionálisan tanulhat menedzsmentet az Orosz Föderáció vezető egyetemein - különösen a Moszkvai Állami Egyetemen, az Orosz Föderáció kormánya alá tartozó Pénzügyi Egyetemen, a Plekhanov Gazdasági Egyetemen, az Állami Menedzsment Egyetemen és más oktatási intézményekben.

Vannak még tankönyvek (A. Orlov "Menedzsment", R. Isaev "A menedzsment alapjai"), iskolák és osztályok azok számára, akik fejleszteni szeretnék képességeiket, valamint videó tanfolyamok, amelyek ingyenesen megtekinthetők a világhálón .

Külön érdemes kiemelni Alex Yanovsky Üzleti és Személyes Fejlődés online iskoláját (sok videót találsz a YouTube-on). Itt megtanulhatsz a helyes döntések meghozatalában gondolkodni, megtanulhatsz menedzsmentet, vállalkozói készségeket, új barátokat és hasonló gondolkodású embereket szerezhetsz.

6. Kiemelkedő menedzserek az emberiség történetében

Itt röviden bemutatok néhány életrajzot a 20. század kiemelkedő menedzsereiről.

1) Jack Welch – General Electric Company

Ez az ember legendává vált az amerikai vállalkozói életben. Miután pontosan 20 évet töltött a General Electric vezérigazgatójaként, egy hatalmas vállalatot a világgazdaság globális szereplőjévé változtatott, és a 20. század legjobb menedzsereként ismerték el.

Welch elve kimondja: ha egy cég nem vezető az iparágában, akkor el kell adni.

Ettől az elvtől vezérelve a GE vezetője következetesen megszabadult a vállalat tulajdonában lévő veszteséges és kilátástalan cégektől, és radikálisan csökkentette az alkalmazottak számát.

Welch megpróbált többet kihozni kevesebb emberből, és sikerült is neki. Kevesebb alkalmazott volt, de jobban kezdtek dolgozni. A dolgozók motiválására a Welch dollármilliókat fektetett be vállalati edzőtermekbe, szabadidős létesítményekbe és lakosztályokba.

2) Henry Ford – Ford Company

A világ egyik legnagyobb vállalatának megalkotója és vezetője volt az első, aki futószalagos alapra helyezte az autók gyártását. A modern autóipar atyja megtisztelő címet viseli.

Egy saját alapítású vállalat vezetőjeként 1903-ban Ford volt az első, aki megértette termékei jó marketingjének fontosságát a profit növelése érdekében.

Azokban az években az „Egy autót mindenkinek” szlogent enyhén szólva különösebb lelkesedés nélkül fogadták (a „repülőt mindenkinek” szlogen most valahogy így nézne ki), de a Fordnak először sikerült megrendítenie a közvéleményt, és akkor változtasd meg teljesen.

Ford az első iparosok egyike volt, aki megértette, hogy a termelékenység növeléséhez dollárral kell motiválni dolgozóit: az ő vállalkozásában az alkalmazottak fizetése korukban a legmagasabb volt. Emellett gyárában bevezette a 8 órás műszakot és a fizetett szabadságot.

3) Konosuke Matsushita – Panasonic

A világhírű elektronikai és háztartási gépek márkájának atyja tőkével lépett nagy üzletbe 100 jen. A ventilátor-szigetelő áramköri lapok és kerékpárlámpák gyártásával kezdődően a Matsushita fokozatosan az elektronikai ipar világelsőjévé fejlesztette cégét. A cég küldetését az emberek életszínvonalának javításában és a társadalom szolgálatában látta.

A Panasonic Corporation sikereinek nagy részét a vállalat vezetőjének kreatív hozzáállásának köszönheti a marketinghez és a termékpromócióhoz.

Emellett Konosuke volt az első az ilyen szintű japán cégek vezetői között, aki megértette, hogy egy vállalkozás értéke egyenlő az emberi tényező értékével. Motivált és megfelelően irányított személyzet nélkül minden cég szétesik, és nem egészében működik.

7. Következtetés

Kedves barátaim, köszönöm a figyelmüket. Remélem, hogy most egy kicsit többet tanult a menedzsmentről, és most már sikeresen használja a kapott információkat saját fejlődéséhez.

A menedzsment elméleti alapjai nemcsak a termelésben és a vezetési területeken, hanem személyes érdekekben is eredményesen használhatók.

Ha a cikk hasznosnak tűnt számodra, vagy gondolatokat és megfontolásokat ébresztett - nyugodtan írj visszajelzést és megjegyzéseket, lájkolj!

Bevezetés

1. A menedzsment mint tudomány definíciói

2. Szakmai menedzser

3. A menedzserhez szükséges tulajdonságok

4. Vezérlési funkciók

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

A menedzsment, mint szakma témája különösen aktuális korunkban. Egyetértenek azzal, hogy a legtöbb ember nem szeretne beosztottként dolgozni, hanem irányítani akarja a szervezetet. Egyre többen törekednek erre, de nem mindenki éri el a kitűzött céljait, és nem mindenki érdemli meg a menedzser szerepét.

Engem személy szerint az Állam- és Önkormányzati Közigazgatási Kar hallgatójaként nagyon aggaszt ez a téma. Leendő szakemberként, vezetőként szeretném tudni, mi az a menedzsment, milyen definíciók léteznek erre a tudományra. Illetve, hogy mit tartalmaz ez a szakma; milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy szakembernek ahhoz, hogy sikeres legyen a saját tevékenységében. Szeretnék sikeres lenni, a munkámnak köszönhetően megtanulhattam, mi segít elérni a célomat.

Munkám fő célja a menedzsment, mint emberi tevékenységtípus lényegének meghatározása.

A következő feladatokat tűztem ki magam elé:

Tekintsük a menedzsment keletkezésének történetét.

Határozza meg a menedzsment szerepét a modern világban.

Vegye figyelembe a menedzsment funkcióit.

Kutatásom tárgya egy szervezetet irányító menedzser.

Kutatásom témája a minőségek, a személyiség különböző oldalai.

A cél eléréséhez szükséges a témával kapcsolatos időszaki szakirodalmak, könyvek, segédkönyvek és enciklopédiák átgondolása, a megszerzett ismeretek elemzése, a kérdés megválaszolásához absztraktok írása. Azt hiszem, a saját érvelésem is segít a téma feltárásában.

A menedzsment mint tudomány definíciói

Az elmúlt években mélyreható gazdasági átalakulások mentek végbe hazánkban. Az Orosz Föderáció, mint független állam, olyan piaci reformokat követett el, amelyek biztosítják az orosz állampolgárok jólétét és szabadságát, az ország gazdasági fellendülését, valamint a hazai gazdaság növekedését és virágzását. Valójában az idő, amelyben élünk, a változások korszaka. A társadalmi-politikai életben ez az átmenet a totalitarizmusból a demokráciába, a gazdaságban - az adminisztratív-parancsnoki rendszerből a piacra, az egyén életében - a „fogaskerékből” a gazdasági tevékenység önálló alanyává alakulása. .

Jelentősen megváltoztak a vagyoni viszonyok, és ezzel együtt a szervezet tevékenységének céljai, kölcsönhatásuk mechanizmusai. Ilyen körülmények között az irányító struktúrák - a menedzsment - szerepe is jelentősen megnőtt.

Elmondhatjuk, hogy a menedzsment az emberekkel együtt jelent meg. Ahol legalább két ember összefogott valamilyen közös cél érdekében, ott felmerült a közös cselekvések összehangolásának feladata, melynek megoldását egyiküknek kellett magára vállalnia. Ilyen körülmények között lett vezető, menedzser, a másik pedig - beosztottja, végrehajtója.

Gazdaságunk piacgazdaságra való átállásának éveiben a szokásos „szervezet vagy vállalkozás vezetése” kifejezés mellett elterjedt egy másik kifejezés – „szervezet vagy vállalkozás vezetése”. Jelenleg leggyakrabban azonos, felcserélhető fogalmakként használják őket. Mi az a menedzsment?

Ennek a szónak számos meghatározása és értelmezése létezik. Nézzünk meg néhányat közülük.

Leegyszerűsített értelemben a menedzsment a célok elérésének képessége a munka, az intelligencia és mások viselkedésének indítékai segítségével.

Az alapvető oxfordi angol szótárban a vezetést úgy határozzák meg, mint az emberekkel való bánásmódot, a vezetési hatalmat és művészetet, a készségek és adminisztratív készségek egy speciális fajtáját, egy irányító testületet, egy adminisztratív egységet.

Az amerikai menedzsment tankönyv a következő definíciót adja: "A menedzsment az emberi, anyagi és pénzügyi erőforrások optimalizálásának folyamata a szervezeti célok elérése érdekében." Sőt, a folyamat itt a vezetők által végrehajtott cselekvések rendszereként értendő. Az optimalizálás azt jelenti, hogy a vezetőknek a legjobb hosszú távú eredmények elérésén kell dolgozniuk, a célok pedig azok az eredmények, amelyeket a vállalat fő részvényesei érnek el.

Az irányítás tárgya lehet természeti jelenség, műszaki vagy gazdasági rendszer. Az egyes vezérlési típusok sajátosságai ellenére van egy közös jellemzőjük: a kis energiájú tárgyakra gyakorolt ​​hatás jelentős eredményt ad.

Így megismerkedtünk a menedzsment definícióival, most pedig a menedzser szakmáról szeretnék beszélni.

Szakmai menedzser

A menedzser szakma nehéz, ugyanakkor számos vonzó oldala van, nagyon érdekes. A modern világban nem mindenki képes jó menedzserré válni. Miért gondolom így? Mert a múltban a munkások többnyire egy engedelmes, rosszul képzett, arctalan tömeg volt, és a kényszert tartották a legjobb módszernek a kezelésre. Igen, és a menedzserek eleve nyilvánvaló diktatórikus képességekkel rendelkező emberek voltak. Az embereket ok nélkül kényszerítették dolgozni.

Manapság minden teljesen más. Annak tudatában, hogy a dolgozókat nem kényszeríteni kell a munkára, hanem ösztönözni kell, megváltoztak a vezetőkkel szemben támasztott követelmények. A menedzser olyan, mint a családfő, az apa, aki határozottan, de igazságosan bánik a beosztottaival.

A vezetőnek gyakran kritikus helyzetekben és bizonytalan kilátásokban kell megoldania a legnehezebb feladatokat.

Ez a szakma nagyszerű lehetőségeket biztosít a személyes fejlődéshez, méltóságot ad az embernek, izgalmas és izgalmas.

Vezetőként nem könnyű az élet. Útjuk során számos nehézséggel találkoznak, amelyek közül az egyetemes elismerés szerint a fő a beosztottak irányítása. A második helyen a cég tevékenységének tervezése, a harmadik helyen pedig a dolgozók elbocsátása áll. Megjegyzendő még az időgazdálkodás, a hatáskör-átruházás, a pénzügyi „vadak”, a döntéshozatal és a konfliktuskezelés problémája.

Menedzsertől elvárt tulajdonságok

A menedzsernek számos tulajdonsággal kell rendelkeznie ahhoz, hogy sikeres legyen. Nem elég az emberekkel való boldogulás, az interakciót megbízható anyagi alapot kell biztosítani, amely megbízható, zavartalan árueladást teremt. Ehhez a menedzsertől közvetítői készségekre is szükség lesz.

És végül, mára a cégek annyira megnövekedtek, hogy szinte lehetetlenné vált egyedül irányítani őket. Ezen túlmenően a vezetők számos külső funkciót is hozzáadtak, beleértve a partnerekkel, szakszervezetekkel, kormányzati és politikai szereplőkkel való interakciót. Az egyes irányokat egy független menedzser irányítja, így a társaság vezetője szervezési vezetővé válik, akinek fő feladata egy vezetői csoport tevékenységének koordinálása.

Ennek a kötelességnek eleget téve a modern menedzser többféleképpen jár el.

Először is egy menedzser, aki hatalommal rendelkezik, és egy nagy csapatot vezet.

Másodszor, ez egy olyan vezető, aki képes vezetni beosztottjait, felhasználva tekintélyét, magas szakmai felkészültségét, pozitív érzelmeit.

Harmadrészt egy diplomata, aki kapcsolatot létesít partnereivel és hatóságokkal, és sikeresen hárítja el a belső és külső konfliktusokat.

Negyedszer, ez egy magas erkölcsi tulajdonságokkal rendelkező pedagógus, aki képes csapatot alkotni, és annak fejlődését a megfelelő irányba terelni.

Ötödször, ez egy olyan újító, aki megérti a tudomány szerepét a modern körülmények között, aki képes értékelni és azonnal bevezetni a termelésbe egy-egy találmányt, racionalizálási javaslatot.

Hatodszor, ez egyszerűen egy magas tudású és képességekkel rendelkező, kulturált szintű, őszinte, határozott karakterű és egyben körültekintő személy, aki minden tekintetben példakép lehet mások számára.

A menedzser személyes tulajdonságai közé tartozik mindenekelőtt az őszinteség és a tisztesség, amelyek mindig az egyetemes erkölcs, a szerénység és a tisztesség normáinak betartását feltételezik másokkal szemben.

A vezető törekedjen arra, hogy megértse beosztottjait, tekintse őket tiszteletre méltó egyéneknek, legyen képes megérteni viselkedésüket, legyen emberséges és gondoskodjon az emberekről, törekedjen az együttműködésre, miközben mindenki érdekeit figyelembe veszi.

A menedzsernek minden kérdésben elvinek kell lennie, képesnek kell lennie ellenállni a "felülről" és "lentről" érkező nyomásnak, következetesen és határozottan megállni a helyét, nem kell elrejteni nézeteit, a végsőkig megvédeni az általa vallott értékeket, és segítsen másoknak ezen értékek elsajátításában, személyes példamutatással és nem moralizálással szilárdan tartsa be az adott szót.

A tulajdonságok másik csoportja, amelyekre minden menedzsernek szüksége van, a szakmai tulajdonságok. Ez a kompetencia, pl. speciális ismeretek és gyakorlati készségek rendszere. Ez különleges és irányító. Ez a kultúra általános, műszaki, gazdasági, jogi, információs, pszichológiai és pedagógiai. Számos egyéb szempont is fontos. A modern vezetőt mindenekelőtt a belső és a külső valóság jó ismerete, a vállalat és egysége céljainak megértése, a problémák meglátása, a legjelentősebb szempontok kiemelése, valamint az irántuk való fogékonyság jellemzi. újdonság és változás. Ez lehetetlen az átlagosnál magasabb szellemi képességek birtoklása, a helyzetelemzés, a különféle tervek és programok elkészítésének és kritikus értékelésének, döntések meghozatalának, azok megvalósításáért való felelősségvállalás, ennek érdekében kemény és kemény munka, energikus és határozott képesség nélkül.

A vezetőnek azonban nemcsak jól felkészültnek és magasan képzettnek kell lennie, hanem kreatív embernek is. Nemcsak saját kreatív képességeiben kell hinnie, hanem másokban is meg kell becsülnie ezeket a képességeket, mozgósítani és használni tudja azokat, leküzdve az útközben felmerülő akadályokat. Ehhez kitartónak kell lenni, át kell érezni a változás szükségességét, tudni kell szakítani a hagyományokkal, új ötleteket, innovatív megoldásokat elfogadni, azokat szisztematikusan alkalmazni.

Peter Drucker Ausztriában született. Jogi diplomát szerzett, és újságíróként dolgozott Németországban a nácik hatalomra kerüléséig. Miután Londonban töltött egy kis időt, 1937-ben New Yorkba költözött. Drucker gazdasági banki tanácsadó, valamint számos amerikai vállalat kereskedelempolitikai és menedzsment tanácsadója volt. Különféle üzletágakkal kapcsolatos könyvei a menedzsment egyik vezető szerzőjévé tették. Hosszú évekig a New York-i Egyetem Üzleti Iskolában dolgozott, 1971-től a kaliforniai Claremont Graduate School társadalomtudományi professzora lett.

Drucker munkája a felső vezetés és a modern ipari társadalom reprezentatív intézményeiben, a csúcsvállalatokban betöltött szerepével kezdődött. Ezt követően a menedzsmentet globális problématerületként határozta meg, mint bármely vállalkozás dinamikus elemét. A menedzserek a modern vállalatok döntéshozatala feletti ellenőrzésük révén lehelnek életet a szervezetekbe és a társadalomba.

A menedzserek emberi és anyagi erőforrásokat kapnak a munkájukhoz, és ők azok, akik produktív termelést hoznak létre, amely egészséges társadalomhoz vezet.

Ennek az állításnak az érvényessége növekszik, ahogy az intelligens technológiák korszakába lépünk, amelyek az emberi képességeket különösen fontossá teszik a szervezetek hatékony termelése szempontjából. Azonban, amint Drucker rámutat, a menedzserek, mint a legfontosabb üzleti erőforrás, a legritkábbak, a legdrágábbak és a legrövidebb életűek. Ezt szem előtt tartva kiemelten fontos, hogy a vezetőket a jelenlegi körülmények között a lehető leghatékonyabban használják fel, amikor a vezetés gyakorlatáról és céljáról ismeretek állnak rendelkezésre. Drucker itt a menedzsment hatékonyságának kérdésével foglalkozik. Hatékonysági recepteket találni csak akkor használható, ha először megértjük a vezető szerepét a szervezetben, ha tudjuk, mi a feladata. Drucker szerint két szabályozási paraméter létezik - a gazdasági paraméter és az időparaméter.

A vezetők felelősek a szervezetek teljesítményéért (ez különbözteti meg őket általában az adminisztrátoroktól). Így mindenekelőtt a termelés gazdasági eredményeit kell elérniük. Tevékenységük végső értékelése gazdasági eredmény, ami az ügyintézőkre általában nem jellemző. A második paraméter - az idő - minden döntéshozatali rendszerben jelen van.

A menedzser mindig átgondolja a döntés hatását a jelenben, a közeli és távoli jövőben. Ez természetesen összefügg a gazdasági szempontokkal. Mindezt összevetve arra a következtetésre jutunk, hogy a vezetőket a jelen, a közeli és a távoli jövőbeni gazdasági teljesítményük alapján értékelik.

A menedzsment tehát az erőforrások megszervezésének tevékenysége a kielégítő teljesítmény elérése érdekében. Ez egy anyagi és emberi erőforrásokon alapuló tevékenység. Drucker szerint ez nem jelenti a profitmaximalizálást. A menedzser számára a profit nem a kereskedelmi célú magatartás vagy a profitmaximalizálás szempontjából racionális döntéshozatal oka minden esetben, hanem az üzleti vállalkozás helyességének, sikerességének igazolása. A cél az, hogy elegendő profitot szerezzünk.

Drucker számára a központi kérdés az, hogy hogyan lehet a legjobban irányítani egy vállalkozást, hogy a vállalkozás profitját és sikerét biztosítsa.Bár általános célokat lehet megfogalmazni és nagyon röviden, de minden működő szervezetnek sokrétű igényei és céljai vannak. Irreális egy vállalkozást egyetlen célnak tekinteni. A hatékony irányítás mindig zsonglőrködés, a különböző ötletek egyensúlyozása, a szervezet számos céljának előtérbe helyezése. Emiatt és az üzlet összetettsége miatt a célmenedzsment létfontosságú. A rendelkezésre álló információk alapján hozzáértő véleményt ad, és arra kényszeríti a vezetőket, hogy feltárják a rendelkezésre álló alternatívákat, valamint megbízható eszközt biztosít a vezetői teljesítmény értékeléséhez.

Egy üzleti vállalkozás céljai és célkitűzései különösen lehetővé teszik a vezetők számára, hogy megmagyarázzák, előre jelezzék és ellenőrizzék tevékenységeiket, ami lehetetlen lenne pusztán a profitmaximalizálás gondolatával.

Először is, ezeknek a céloknak az ismerete és megértése lehetővé teszi a szervezet számára, hogy az üzleti jelenségek széles skáláját értelmezze, csak kevés általános kijelentéssel.

Másodszor, a célok lehetővé teszik ezeknek az állításoknak a gyakorlatban történő tesztelését.

Harmadszor, lehetővé válik a viselkedés előrejelzése.

Negyedszer, a döntések jelentősége a meghozataluk folyamatában tesztelhető, és nem utána.

Ötödször, a múltbeli tapasztalatok elemzésével javítható a jövőbeli teljesítmény. Ez azért lehetséges, mert a megkívánt eredmények arra kényszerítik, hogy részletesen megtervezze, mire van szüksége a vállalkozásnak a célok eléréséhez, és ki kell dolgoznia a célok hatékony elérésének módjait.

A célmenedzsment magában foglalja annak megfejtését, hogy mi is az üzletvezetés. Ez és az eredmények folyamatos ellenőrzése lehetővé teszi a fenti öt előny realizálását.

De továbbra sem világos, hogy mik legyenek a szervezet üzleti céljai. Druckert idézve: "A célok nélkülözhetetlenek minden olyan területen, ahol a teljesítmény és az eredmények közvetlenül és életbevágóan befolyásolják egy vállalkozás fennmaradását és jólétét." Pontosabban nyolc üzleti terület van, ahol termelési célokat lehet meghatározni. Ez:

• piac kialakítása,
• innovációk,
• Termelékenység,
• fizikai és anyagi erőforrások,
• Jövedelmezőség,
• A menedzsment hatékonysága és fejlesztése,
• A munkavállaló teljesítménye és viselkedése,
• Nyilvános elfogadás.

Az ezekre a területekre vonatkozó célok kitűzésének eldöntésekor figyelembe kell venni a reális időparaméterek beállításának lehetőségét és azok mérését. A mérési eszközök azért fontosak, mert láthatóvá és „valóssá” teszik a dolgokat. Megmondják a menedzsernek, hogy mire kell összpontosítania. Sajnos a mérési módszerek az üzleti élet számos területén nagyon primitív szinten maradnak. A célok időzítésének mérlegelésekor az üzlet jellege jelentős. A faiparban ma az ültetés ötven éves termelési lehetőség. A ruházati cikkek gyártásában a több hetes átfutási idő hosszú idő is lehet.

A célmenedzsment talán legfontosabb része az egyes vezetőkre gyakorolt ​​hatás, amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy fejleszthesse legfontosabb erőforrását, a vezetőket. Ez a vezetői önkontroll fejlődésének köszönhető, amely erősebb motivációt és hatékonyabb tanulást eredményez. Ennek a vezetési stílusnak az a lényege, hogy minden vezető reális célokat tűz ki maga elé. Ezeknek a céloknak meg kell határozniuk, hogy a vezető hogyan járul hozzá a cég átfogó céljainak eléréséhez az üzlet minden területén. Szükséges, hogy a kitűzött célokat a vezetés magasabb szintjein ellenőrizzék - hogy megbizonyosodjanak arról, hogy azok elérhetőek (nem túl magasak és nem túl alacsonyak). De nem lehet eléggé hangsúlyozni az egyes vezetők célkitőzésbe való bevonásának fontosságát, mint motivációs tényezıt. Ha a vezetők valóban szeretnének javítani teljesítményükön és ennek megfelelő hasznot húzni a rendszerből, akkor közvetlen információt kell adni, amely lehetővé teszi számukra, hogy értékeljék saját eredményeiket. Ez merőben eltér néhány cég körülményeitől, ahol egyes csoportok, különösen a könyvelők a menedzsment „titkosrendőreként” dolgoznak. Azt, hogy az egyes menedzsereknek saját célokat kell kitűzniük, korlátozza a modern üzleti élet természete és az, amit Drucker a félrevezető három erőnek nevez. Ez:

• A legtöbb menedzser munkájának specializációja,
• Van egy hierarchia
• Különbségek az üzleti életben zajló jövőképben

Mindez növeli a zavarok, konfliktusok lehetőségét a szervezetekben. Az objektív menedzsment egy módja annak, hogy megkerüljük ezeket a nehézségeket azáltal, hogy az egyes vezetők feladatát összekapcsoljuk a vállalat általános céljaival. Ennek megvalósítása figyelembe veszi a modern üzleti élet fontos szempontjait. Az irányítás már nem egy ember munkája. Még a vezérigazgató sem dolgozik elszigetelten. A menedzsment egy csoportos tevékenység, és a célok megléte rávilágít arra, hogy az egyes menedzserek hozzájárulnak a csoport egészéhez. Az ügyvezető vezető feladata a legjobb vezetői csapat kiválasztása, és ha beépített minősítési rendszerrel vannak célok, akkor ez lehetővé teszi a megfelelő választást.

A célmenedzsment lehetővé teszi az adminisztratív dolgozók számára, hogy hatékonyak legyenek. Fontos szempont a hatékonyság tanulásának lehetősége. Drucker ragaszkodik ahhoz, hogy a vezetői személyzet önfejlesztése központi szerepet tölt be a szervezet folyamatos fejlesztésében, mivel a szakképzett munkaerő válik a fő erőforrássá. A célrendszer lehetővé teszi a vezetők számára, hogy értékeljék saját teljesítményüket, és ezáltal fokozzák a tanulási folyamatot. Ez úgy történik, hogy rámutat a személy erősségeire, és rámutat arra, hogyan tehetők produktívabbá (régi prioritások újradefiniálásával vagy újak felállításával a döntéshozatali minták javításával). A célok és eredmények rendszeres áttekintése lehetővé teszi a vezetők számára, hogy tudják, hol és mikor dolgoznak a leghatékonyabban, és ezt hogyan lehet elérni. Ennek eredményeként fejleszthetik készségeiket saját területükön.

Sőt, a célmenedzsment segít leküzdeni néhány olyan erőt, amelyek megpróbálják megosztani a szervezetet azáltal, hogy egyértelműen összekapcsolja az egyes vezetők feladatát a vállalat általános céljaival. Ez lehetővé teszi a tanulást, és ennek eredményeként minden vezetőt egyéni képességeik lehető legjobb megvalósításához vezet. És végül, ami a legfontosabb, növeli a vezetők motivációját és fejleszti részvételüket a szervezet tevékenységében. Ennek eredményeként a szervezet által kitűzött célokat rendkívüli teljesítményt elérő hétköznapi emberek érik el.