A kontroll terjedelme a szervezeti struktúra fontos szempontja. Lásd azokat az oldalakat, ahol az irányítási szféra kifejezés szerepel. A szervezet külső környezete

A szervezet belső környezete a belső változóinak halmaza.

Belső változók tényezők belső szerkezet szervezetek, amelyek nagy része vezetői döntések eredménye. Bármely szervezet belső környezetének fő változói a következők:

· a szervezet céljai;

· szervezeti irányítási struktúra (OSS);

· források;

· személyzet.

Az előző fejezetekből és bekezdésekből már tudja, mik a szervezet céljai és erőforrásai. A következő témakörben megismerkedhet a munkatársak motiválásának elveivel és módszereivel. Itt közelebbről megvizsgáljuk a „szervezeti struktúra” fogalmát.

Szervezeti felépítés(szervezeti vezetési struktúra) a vállalat összes részlegének és a közöttük lévő kapcsolatoknak a hierarchiának megfelelő összessége. (24. ábra).

Rizs. 24. Grafikus kép szemléltető példája

(organigramok) a vállalkozás GCS-je

Döntés a típusról és a jellemzőkről szervezeti felépítés a cég felső vezetése által elfogadott, kialakítása stratégiai terveken alapul. A szervezet felépítése azonban dinamikusan változhat attól függően, hogy a vállalat stratégiai céljai milyen követelményeket támasztanak, illetve milyen taktikát választanak e célok elérésére.

Az OSU felépítésének folyamatát szervezeti tervezésnek nevezzük, és a következő szakaszokból áll:

· részlegesítés – a szervezet horizontális felosztása a legfontosabb tevékenységi területeknek (üzleti funkcióknak) megfelelő blokkokra;

· az alkalmazottak és a vezetők közötti erőviszonyok megteremtése;

· kisebb egységek további kiosztása;

· meghatározás munkaköri kötelezettségek minden alkalmazott.

Ellenőrzési szféra. Az OSU egyik legfontosabb paramétere az ellenőrzési köre(egyébként - lefedettség ellenőrzése vagy vezérlő skála).

Irányítási szféra az egyes vezetési szinteken egy vezetőnek alárendelt személyek száma.

Hierarchia szintek. Egy másik fontos paraméter a hierarchia szintek száma(menedzsment szintek) a vállalati operációs rendszerben. E két paraméter különböző kombinációi különböző típusú OSU-t adnak. ábrán. 25 látható:

a) többszintű OSU szűk irányítási területekkel minden szinten;

b) „lapos” (kevés szinttel rendelkező) operációs rendszer, minden szinten széles vezérlési területtel.

Rizs. 25. Az operációs rendszerek közötti különbségek méretaránytól függően

ellenőrizhetősége és a hierarchiaszintek száma

Milyen előnyei és hátrányai vannak az ábrán bemutatott kettőnek? 25. szervezeti struktúrák?

Tekintsünk egy többszintű OCS-t (lásd 25. „a”). A szűk kontrollkör jelenléte (kisléptékű vezetés) megkönnyíti a vezető munkáját a hierarchia minden szintjén, azonban minden vezetőnek sokoldalúan képzett szakembernek kell lennie, mert egyszerre több tevékenységi területért kell felelnie. Tegyük fel, hogy az organogram (25. „a” ábra) írja le a szerkezetet gyártó vállalkozás, élén a vezérigazgatóval (legfelső szint). Ezután a két helyettesének – a tevékenységi területek igazgatóinak – (a hierarchia második szintje) olyan területekért kell felelnie, mint a marketing, a kutatás-fejlesztés, az alapanyag-beszerzés, a termékek gyártása és értékesítése.

Ezen túlmenően a többszintű OSU jelentős hátránya az, hogy hosszú időbe telik, amíg az információ áthalad legfelső szint az alsóra és a hátra. Fennáll a torzulás és a veszteség lehetősége információ.

Minden alkalommal, amikor áthalad az információ

következő szervezeti szint,

csak a 60%-a maradt meg.

A veszteségek pedig különösen gyorsan nőnek

nagyszámú hierarchikus társaságokban

szervezeti szintek.

K. Nordstrom, J. Ridderstrale

Vegyünk egy „lapos” OSU-t (lásd 25. „b”). Nyilvánvaló, hogy az OSU problémái és előnyei ebben az esetben helyet cserélnek. A széles ellenőrzési kör megnehezíti a vezető munkáját, míg nagy számban Az egyes szinteken lévő szakemberek speciálisabb munkát tesznek lehetővé. Kis számú szint csökkenti az áthaladási időt és az információvesztés százalékát. Az ilyen szervezetek irányítása azonban más, a többszintű struktúrák kezelésének elveitől eltérő elvek alkalmazását igényli.

ábrán. A 26. ábra egy diagramot mutat be, amely az orosz vállalatok szervezeti struktúráinak megoszlását mutatja a hierarchiaszintek száma szerint.

Rizs. 26. Orosz cégek forgalmazása

a hierarchia szintek száma szerint

Tanulmányozza ezt a diagramot, válaszoljon arra a kérdésre, hogy hány szintű hierarchiával rendelkezik a legtöbb hazai vállalat?

A hatalom típusai. Az operációs rendszer felépítésének és a szervezet működésének alapelveinek megfelelő megértéséhez fontos ismerni a szervezetben lévő hatáskörök (kapcsolatok) típusait.

Hatóság valakinek hivatalosan biztosított joga, hogy tegyen valamit.

IN általános eset A menedzsmentben háromféle tekintély létezik: általános, lineáris és funkcionális.

Általános hatáskörök magában foglalja a szervezeti célok kitűzésével, stratégia kidolgozásával, krízishelyzetben való fellépéssel stb. kapcsolatos döntési jogot. Az ilyen jogkörök a szervezet felső vezetését illetik.

Vonal jogosultsága feltételezzük egy közvetlen jelenlétét hivatalos menedzserek és előadók közötti kapcsolatok, amelyeken belül a menedzserek megbízásokat adnak az előadóknak, pl. jelezze Mi, Amikor, Ahol(és néha Hogyan) meg kell tenniük (vagy éppen ellenkezőleg, nem kell tenniük) a cél elérése érdekében. Ugyanakkor a közvetlen vezetők felelősek minden, nekik alárendelt előadóért és a munka koordinációjáért.

Más szavakkal, a lineáris jogkörök biztosítják az előadóművészek irányítói befolyását meghatározott funkciók halmaza formájában, beleértve a gyakorlási jogot. adminisztratív hatása(büntetések és jutalmak kihirdetése, elbocsátás stb.).

A lineáris tekintély megszemélyesíti és leegyszerűsíti a vezetők és a beosztottak közötti kapcsolatot. Így a vonali jogosultság létrehozza a szervezet irányítási hierarchiáját, ún parancsnoki lánc(hatósági lánc).

A szakági hatáskörbe rendszerint a szervezet főbb részlegeinek (termelés, értékesítés, pénzügyi stb.) tevékenységeinek operatív irányításának, a személyzeti munka megszervezésének, a feladataik ellátásához szükséges feltételek megteremtésének feladatai tartoznak, kedvező erkölcsi és pszichológiai légkör fenntartása a csapatban stb.

Funkcionális tekintély adminisztratív befolyás gyakorlásának joga nélkül biztosítson vezetői befolyást az előadóművészekre meghatározott funkciók formájában. Funkcionális (indirekt) kapcsolatokon keresztül valósulnak meg. Az ilyen jogkörök abból állnak, hogy egyes vezetőknek joguk van döntéseket hozni a más (vonali) vezetőknek közvetlenül alárendelt munkavállalók tevékenységét szabályozó döntések meghozatalára. Ezen túlmenően ezek a döntések kötelezőek ezekre a munkavállalókra.

Hívják azokat a vezetőket, akiknek joguk van az alkalmazottak felett lineáris hatalmat alkalmazni vonalvezetők(vonali vezetők), valamint azok, akiknek csak funkcionális hatáskörök használatára van joguk - funkcionális vezetők(funkcionális vezetők).

Például egy vállalkozás HR osztályának vezetőjének jogában áll követelni a beosztottaitól, a HR osztály dolgozóitól, hogy feladataik keretein belül végezzék el feladataikat, valamint jutalmazzák őket jó munkájukért, vagy adminisztratív szankciókat szabjanak ki rossz munkáért. , azaz velük kapcsolatban közvetlen vezető. Ugyanakkor joga van arra is, hogy feladatkörének keretein belül utasításokat adjon más osztályok, osztályok és szolgálatok dolgozóinak (például kötelezze őket a vonatkozó adatok időben történő benyújtására). Azokkal kapcsolatban azonban nem rendelkezik adminisztratív jogokkal, i.e. funkcionális menedzser.

A parancsegység elvének megőrzése érdekében (az előadók csak egy vonalvezetőnek vannak alárendelve) a szervezetekben a funkcionális hatáskörök tartalma és köre szigorúan szabályozott. Az ilyen jogosítványok jellemzően a vállalat vezető szakembereit (főkönyvelő, vezető közgazdász stb.) és az érintett osztályok és szolgáltatások vezetőit (például humánerőforrás osztály, tervezési osztály stb.) ruházzák fel.

Az általános, lineáris és funkcionális hatványok utalnak közigazgatási hatáskörök. Ezeken kívül léteznek más típusú hatáskörök is.

Képviseleti jogosítványok biztosítják a végrehajtást kijelölt alkalmazottak által nevében olyan funkciók kezelése, mint a tevékenységek koordinálása és ellenőrzése.

A koordinációs feladatot ellátó egyéni alkalmazottak (valamint ideiglenes vagy állandó bizottságok és bizottságok) kerülnek kijelölésre koordinációs hatáskörök. Ezeket a jogköröket több részleg közös megoldásainak vagy projektjeinek kidolgozása révén gyakorolják. A koordinációs jogkörrel felruházott személyeknek vagy osztályoknak joguk van a felső vezetés nevében az egyes osztályok és alkalmazottak tevékenységét koordinálni és a szervezet céljaival összhangban lévő irányba irányítani.

Ellenőrzési és jelentési jogkörök Az alkalmazottak meghatározott keretek között ellátják az osztályok (és az egyes alkalmazottak) tevékenységének ellenőrzését és a szükséges információk beszerzését. Hasonló jogkörök ruházhatók fel speciális egységek(például ellenőrzési és audit osztály, monitoring szolgáltatás), valamint funkcionális szolgáltatások (például számvitel) esetében.

Békéltető jogkörök birtokosai kötelesek kifejezni hozzáállásukat az adminisztratív vagy koordinációs jogkör keretében hozott döntésekhez. Ezek a következők:

· kötelező jóváhagyások (kibővített tanácsadói jogkör). Néha a kötelező jóváhagyás speciális típusát azonosítják - figyelmeztető jogosítványokat. Rendelkezésére állnak például a jogi szolgálatnak, amelynek alkalmazottai ellenőrzik a vezetői döntések hatályos jogi normáknak való megfelelését. A menedzsereknek azonban joguk van figyelmen kívül hagyni a „figyelmeztető” szakemberek véleményét, teljes felelősséget vállalva a lehetséges következményekért;

· párhuzamos jogosítványok (az ilyen jogosítványok jogot adnak az egyes vonalvezetési döntések elutasítására, néha blokkoló jogkörnek is nevezik. Blokkolási jogkörrel rendelkezik pl. egy vállalkozás főkönyvelője, mert az ő hozzájárulása nélkül egy pénzügyi tevékenységek cégek).

A menedzsmentben gyakran az a koncepció, személyzeti jogkör." Különféle jogkörök összességét jelentik, amelyeket a vállalat speciális adminisztratív apparátusa, az ún központ. A személyzeti hatáskör gyakran a következőket foglalja magában: funkcionális, egyeztető és képviseleti jogkör.

Így a szervezetekben felmerülő jogkörök szerkezete diagrammal szemléltethető (27. ábra).

Rizs. 27. A jogosítvány típusai a vezetésben

Az irányítás centralizálása és decentralizálása. Bármely vállalat operációs rendszerének másik fontos paramétere a szintek aránya központosításÉs decentralizálás menedzsment.

Központosítva szervezeti struktúrák, felsővezetői tartalékok O a legtöbb hatalom.

Decentralizáltban A szervezeti struktúrákban a jogkörök az alacsonyabb vezetési szintekre delegálódnak (átadják).

Nagy érték megválaszthatja az optimális egyensúlyt a hatalmi funkciók központosítása és decentralizálása között a szervezetben, mert Az irányítás eredményessége ettől függ. Az irányítás túlzott központosítása ahhoz vezet, hogy a szervezet tevékenysége szinte teljes mértékben a legmagasabb szintű vezetéstől függ. Ugyanakkor a közép- és alsó vezetők csak a vezetői döntések irányítói és végrehajtói szerepet töltenek be. Az ilyen vállalatoknál általában nem ösztönzik a vezetők kreativitását, innovációját és függetlenségét. Másrészt a felső vezetés számára ez komoly nehézségekkel jár negatív következményei, mint például: nagy túlterhelések (ami a munkájuk hatékonyságának csökkenését okozza); az operatív irányításba való bekapcsolódás szükségessége a hosszú távú tervek és programok rovására stb.

A decentralizáció, amely a „hatósági átruházás” koncepcióján alapul, lehetővé teszi számunkra, hogy megoldjuk ezeket és néhány más problémát.

Hatóság átruházása a vezető funkcióinak egy részének átruházása más vezetőkre vagy alkalmazottakra meghatározott szervezeti célok elérése érdekében.

A hatáskör átruházása a vállalat irányítási rendszerének optimalizálására szolgál. A hatáskör-átruházás alapja az a meggyőződés, hogy az adott problémán dolgozó munkatársak jobban átlátják a helyzetet, mint a vezető, és könnyebben találják meg a megfelelő megoldást.

A felhatalmazás átruházásakor nagyon fontos két körülményt figyelembe venni:

· először is, a további funkciók és azok végrehajtásáért való felelősség csak azoknak a munkavállalóknak ruházható át, akiknek kompetenciái, szakmai és személyes tulajdonságai megfelelnek bizonyos követelményeknek (például felelősség, széleskörű munkatapasztalat, függetlenség, vezetői tevékenységre való hajlandóság, kommunikációs készség). stb. .o.);

· másodszor, a többletfelelősség mellett ezeknek a munkavállalóknak megfelelő jogokat kell biztosítani, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy vezetői döntéseket hozzanak.

Ezenkívül a felsővezetőknek, amikor hatáskörük egy részét más alkalmazottakra ruházzák át, nem szabad megfeledkezniük anyagi jutalmaikról (pl. bérek, bónuszok kifizetése stb.). A hatáskör-átruházás szabályaira való elégtelen figyelem semmissé tehet minden, a szervezet teljesítményének javítására irányuló törekvést, vagy akár teljesen megbéníthatja annak munkáját.

Bürokratikus és alkalmazkodó szervezetek. Az OSU sokféle típusával két csoportra oszthatók:

A) bürokratikus(mechanisztikus);

b) alkalmazkodó(szerves) szerkezetek.

A "mechanikus" kifejezés azt jelzi, hogy az ezen az elven felépített szervezetek nagyon hasonlítanak egy mechanizmushoz (néha azt mondják, hogy „óraként működnek”). Első pillantásra ez jó. Nem szabad azonban elsietni a következtetéseket.

Az „organikus” kifejezés azt sugallja, hogy az ilyen szervezetek felépítésükben és fejlettségükben hasonlóak egy élő szervezethez, második elnevezésük pedig „adaptív” arra emlékeztet, hogy ezek a szervezetek – a bürokratikusakkal ellentétben – gyorsan tudnak alkalmazkodni (azaz alkalmazkodni) a bekövetkező változásokhoz. a külső környezetben. Így például, ha bármely áru iránti kereslet megváltozik, az adaptív szervezet gyorsan áttér egy másik termék előállítására stb.

Mi a különbség a bürokratikus és az adaptív típusú szervezetek között? ábrán. 28. adott jellegzetes vonásait ez a két szerkezet. Tanulmányozza ezeket, és gondolja át, hogy milyen típusú szervezet a leghatékonyabb a mai piaci körülmények, a változó fogyasztói igények és technológiák, stb. Mi akadályozza meg a bürokratikus szervezeteket abban, hogy gyorsan alkalmazkodjanak a piac, a divat, a technológia stb. változásaihoz? Mondjon példákat az Ön által ismert cégekre, és gondolja át, milyen típusú szervezettel rendelkeznek.

Elhagyjuk a hierarchikus struktúrákat az informális struktúrák javára.

Ez különösen fontos az üzleti közösség számára. A bürokrácia megtagadása

az elmúlt évtized egyik fő trendjévé vált.

J. Welch

Rizs. 28. A bürokratikus és alkalmazkodó szervezetek jelei

Mindig lesznek eszkimók, akik a lakóknak fognak dolgozni

Kongói utasítások, hogyan kell viselkedni a legrosszabb hőségben.

Stanislav Jerzy Lec

Az egy menedzsernek beszámoló személyek száma az ellenőrzési tartományt jelenti. A kontroll terjedelme a szervezeti struktúra fontos szempontja. Ha egy vezetőnek elég sok ember számol be, akkor széles ellenőrzési körről beszélünk, ami egy lapos irányítási struktúrát eredményez. Ha szűk az ellenőrzési kör, vagyis kevesen számolnak be egy-egy vezetőnek, akkor többszintű struktúráról beszélhetünk. Általánosságban elmondható, hogy a lapos felépítésű nagy szervezetek kevesebb irányítási réteggel rendelkeznek, mint a többszintű struktúrájú, hasonló méretű szervezetek.

A gyakorlatban a szervezeten belüli ellenőrzési tartomány gyakran nagyon eltérő, mind a vezetési szintek, mind a funkcionális területek között.

A mindig is létező koordináció szükségessége akkor válik igazán sürgetővé, ha a munka egyértelműen horizontálisan és vertikálisan megoszlik, ahogy az a nagy modern szervezetekben történik. Ha a vezetés nem hoz létre formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudnak együtt dolgozni. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen a saját érdekeik kiszolgálására koncentrálhatnak, nem pedig a szervezet egészének érdekeire.

A szervezet munkamegosztásának másik területe a feladatok megfogalmazása. A feladat egy előírt munka, munkakörök sorozata vagy olyan munkadarab, amelyet előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához rendelik. A vezetőségnek a struktúrára vonatkozó döntése alapján minden pozícióhoz számos olyan feladat tartozik, amelyek alapvetően hozzájárulnak a szervezet céljainak eléréséhez. Úgy gondolják, hogy ha egy feladatot az előírt módon és határidőn belül teljesítenek, akkor a szervezet sikeresen teljesít.

A szervezeti célkitűzéseket hagyományosan három kategóriába sorolják. Ez emberekkel, tárgyakkal (gépek, nyersanyagok, szerszámok), információkkal való munka. Például egy tipikus gyári összeszerelő soron az emberek munkája tárgyakkal való foglalkozásból áll. A mester feladata elsősorban az emberekkel való munka. A vállalati pénztáros feladatai ugyanakkor főként tájékoztatással kapcsolatosak.

A munka további két fontos pontja az adott feladat ismétlésének gyakorisága és az elvégzéséhez szükséges idő. Egy gépi művelet például abból állhat, hogy naponta ezerszer lyukakat fúrnak. Minden művelet csak néhány másodpercet vesz igénybe. A kutató sokrétű, összetett feladatokat lát el, amelyek napközben, héten vagy év közben egyáltalán nem ismétlődnek. Egyes feladatok elvégzéséhez a kutatónak több órára vagy napra van szüksége. Általánosságban elmondható, hogy a vezetői munka kevésbé monoton, ismétlődő jellegű, és az egyes munkatípusok elvégzéséhez szükséges idő növekszik, ahogy a vezetői munka alacsonyabb szintről magasabb szintre kerül.

Technológia

A technológia, mint a belső környezet egyik tényezője sokkal fontosabb, mint azt sokan gondolják. A legtöbb ember úgy tekint a technológiára, mint valami találmányokra és gépekre, például félvezetőkre és számítógépekre. Charles Perrow szociológus azonban, aki sokat írt a technológia szervezetekre és társadalomra gyakorolt ​​hatásáról, úgy írja le a technológiát, mint a nyersanyagokat – legyen szó emberekről, információkról vagy fizikai anyagokról – kívánt termékekké és szolgáltatásokká alakítani.

A technológia szabványosítást és gépesítést jelent. Vagyis a szabványos alkatrészek használata jelentősen megkönnyítheti a gyártási és javítási folyamatot. Manapság nagyon kevés olyan termék létezik, amelynek gyártási folyamata nem szabványos.

oldal
2

Az integráció sok ember összehangolt cselekvésének lehetősége

A mindig jelenlévő koordináció szükségessége akkor válik igazán sürgőssé, ha a munka horizontálisan és vertikálisan is egyértelműen megoszlik, ahogy az a nagy modern szervezetekben történik. Hacsak a vezetés nem hoz létre formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudnak majd együtt dolgozni. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen a saját érdekeik kiszolgálására koncentrálhatnak, nem pedig a szervezet egészének érdekeire.

Hogy. azt mondhatjuk, hogy az integrációs folyamat az a folyamat, amelynek során a szervezet valamennyi alrendszere erőfeszítéseinek egységét eléri feladatai és céljai elérése érdekében.

Az erőfeszítések egysége nem ad lehetőséget a szervezet részlegeinek arra, hogy belerángassák különböző irányokba, szétszórja erejét és képességeit, és elérje a szervezet általános céljait.

A szervezet hatékony integrációja érdekében a felső vezetésnek folyamatosan szem előtt kell tartania a szervezet általános céljait, és ugyanúgy folyamatosan emlékeztetnie kell a dolgozókat, hogy erőfeszítéseiket az átfogó célokra összpontosítsák. Egyáltalán nem elég, ha a szervezet egyes részlegei és alkalmazottai önállóan hatékonyan dolgoznak. A vezetőségnek nyitott rendszerként kell tekintenie a szervezetre.

Az integrációs folyamat mintázata, hogy minél integráltabb a vállalat, annál sikeresebb.

Módszerek a hatékony integráció elérésére. Fenntartható módon működő integrált szervezetek számára környezetés tömeggyártási technológiát alkalmazva alkalmasak a szabályok és eljárások kidolgozásához és kialakításához kapcsolódó módszerek, hierarchikus irányítási struktúrák. A változatosabb környezetben működő, változatos folyamat- és terméktechnológiát alkalmazó szervezetek gyakran találják megfelelőbbnek az egyéni kapcsolatokon, bizottságokon és osztályközi értekezleten keresztül történő integrációt.

Ha az integráció az erőfeszítések és a célok egységét jelenti, akkor a differenciálódás folyamata éppen ellenkezőleg, ezen erőfeszítések és célok szervezeten belüli elosztását jelenti a különböző összetevők között.

A megkülönböztetésnek maximálisnak kell lennie azokon a szervezeteken belül, amelyek tevékenysége kreativitásra épül (például egyes kutatóintézetek),

A differenciálódási folyamat mintázata az, hogy minél összetettebb a szervezet környezete, annál nagyobb a differenciálódás.

A termelés koncentrációja és a vállalat konszolidációja hozzájárul a funkciók differenciálásához az irányítási rendszer különböző szintjei között.

Például előre tervezési funkciók, műszaki újrafelszerelés Az irányítási rendszer felső szintjein központilag, alsó szintjein pedig az operatív irányítás kérdéseit célszerű megoldani.

A központilag és decentralizáltan megoldott problémák differenciálása megjelenik a menedzsment apparátus felépítésében. Így a tervezett mutatók kialakításának egy időben történő differenciálása a vállalkozás gazdasági szolgáltatásainak bővüléséhez vezetett.

A speciális munkamegosztás közvetlenül kapcsolódik az integrációs és differenciálódási folyamatokhoz.

Ahhoz, hogy egy szervezet elérje céljait, vertikális munkamegosztással kell összehangolni a feladatokat. A függőleges diagram az ábrán látható.

A felső szintű vezető irányítja a közép- és alsó szintű vezetők tevékenységét, azaz formális értelemben nagyobb hatalma és státusza van. A vertikális differenciálás mélyen összefügg a szervezet hierarchiájával. Minél több lépés van a legfelső szintű és az operatív dolgozók között, annál összetettebb a szervezet. A vertikális struktúra hierarchikus sorrendbe rendezett hatalmi szintekből áll. A hatalom megoszlik a pozíciók és az ezeket betöltő vezetők között. Az ábra függőleges szerkezetben is mutatja a dolgozók helyzetét. A célt a kapcsolatok és a hatalom áramlásának útmutatójának tekintik.

A horizontális differenciálás az egyes egységek közötti munkamegosztás mértékét tükrözi. Minél többet a szervezetben különböző területeken speciális ismereteket és készségeket igényel, horizontálisan annál összetettebb. A horizontális specializáció a funkciók megkülönböztetésére irányul, és lefedi: a munka meghatározását és a kapcsolat meghatározását. különféle típusok olyan munka, amelyet egy vagy több különböző személy végezhet. A horizontális munkamegosztás az, ahol a felső szintű vezető közvetlenül irányít három vezetőt: a középszintű vezetőt (termelés), a középszintű vezetőt (számvitel) és a középszintű vezetőt (marketing). Az RSU (középszintű menedzserek) viszont közvetlen irányítást gyakorol a megfelelő RNU (alacsony szintű menedzserek) felett, és közvetlen irányítást gyakorol bizonyos számú előadó felett. Ez felfogható funkcionalizációnak (a szervezet céljainak elérése érdekében elvégzendő feladatok sokfélesége), melynek eredményeként kialakulnak bizonyos szakosodott egységek.

Rajz. A horizontális munkamegosztás sémája.

Ellenőrzési szféra.

Az egy menedzsernek beszámoló személyek száma az ellenőrzési tartományt jelenti. A kontroll terjedelme a szervezeti struktúra fontos szempontja. Ha egy vezetőnek elég sok ember számol be, akkor széles ellenőrzési körről beszélünk, ami egy lapos irányítási struktúrát eredményez. Ha az ellenőrzési kör szűk, pl. Egy-egy vezetőnek kevesen számolnak be, többszintű struktúráról beszélhetünk. Általánosságban elmondható, hogy a lapos felépítésű nagy szervezetek kevesebb irányítási réteggel rendelkeznek, mint a többszintű struktúrájú, hasonló méretű szervezetek. Nincs tökéletes irányítási tartomány. A szervezeten belüli és a külső környezet számos változója befolyásolhatja. Ezen túlmenően, sem az irányítás terjedelme, sem a szervezet szerkezetének relatív „magassága” nem függ a szervezet méretétől.

Gólok

A szervezet definíció szerint emberek csoportja, akiknek tudatos, közös céljaik vannak. A szervezet egy olyan eszköznek tekinthető, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy közösen megvalósítsák azt, amit egyénileg nem tudtak megvalósítani. A célok meghatározott végállapotok vagy kívánt eredmények, amelyeket egy csoport közös munkával igyekszik elérni. A tervezés során a vezetés kidolgozza a célokat és kommunikálja azokat a szervezeti tagokkal. Ez a folyamat erőteljes koordinációs mechanizmus, mert lehetővé teszi a szervezet tagjainak, hogy tudják, mire kell törekedniük.

A célok sokfélesége. Egy szervezetnek sokféle célja lehet, különösen a különböző típusú szervezetek esetében. Azok a szervezetek, amelyek üzleti tevékenységet folytatnak, elsősorban meghatározott áruk vagy szolgáltatások létrehozására összpontosítanak meghatározott korlátok között – költség és nyereség. Ez a cél olyan célokban tükröződik, mint a jövedelmezőség és a termelékenység. Kormányzati szervek, az oktatóintézetek és a nonprofit kórházak nem törekednek nyereségre. De aggódnak a költségek miatt. Ez pedig egy olyan célrendszerben jelenik meg, amely meghatározott szolgáltatások nyújtásaként fogalmazódik meg bizonyos költségvetési korlátok között.

Ez a sokszínűség még tovább terjed, mivel a nagy szervezeteknek sok célja van. Ahhoz, hogy egy vállalkozás például profitot termeljen, célokat kell megfogalmaznia olyan területeken, mint a piaci részesedés, a fejlődés új termékek, a szolgáltatások minősége, a vezetők képzése és kiválasztása, sőt a társadalmi felelősségvállalás is. Nonprofit szervezetek különböző céljaik is vannak, de valószínűleg nagyobb hangsúlyt fektetnek a társadalmi felelősségvállalásra. A célok által meghatározott orientáció minden későbbi vezetői döntést áthat.

Egységcélok. Az osztályokon és az egész szervezetben is szükséges a célok kialakítása. Például egy pénzügyi osztály célja az lehet, hogy a hitelezési veszteségeket az értékesítés 1%-ára csökkentse. Ugyanebben a szervezetben a marketing osztály célja lehet, hogy a következő évben 20%-kal csökkentse a fogyasztói panaszokat.

Egységcélok be különféle szervezetek amelyek hasonló tevékenységet folytatnak, közelebb állnak egymáshoz, mint az azonos szervezet különböző tevékenységet folytató egységeinek céljai. A Sony Corporation marketing osztályának céljai közelebb állnak a Procter & Gamble ugyanazon részlegének céljaihoz, mint magának a Sony gyártási részlegének a céljaihoz. A divíziós célok ezen eltérései miatt a vezetésnek erőfeszítéseket kell tennie ezek összehangolására. Ebben a tekintetben a fő irányadó pontnak a szervezet átfogó céljainak kell lennie. Az egységek céljainak konkrétan hozzá kell járulniuk a szervezet egészének céljaihoz, és nem ütközniük kell velük más osztályok céljait.

Szerkezet

Szervezeti felépítés- ezek logikai kapcsolatok a vezetési szintek és a funkcionális területek között, olyan formában kiépítve, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

A szerkezettel kapcsolatos két fő fogalom; speciális munkamegosztás és ellenőrzési szféra.

A célok és a struktúra kapcsolata

Speciális munkamegosztás. A munkamegosztás minden szervezetben jelen van. A legtöbb modern szervezetben a munkamegosztás nem azt jelenti véletlenszerű eloszlás meglévő emberek közötti munka. Jellemző jellemzője a speciális munkamegosztás - ennek a feladatnak a kijelölése szakemberek vagyis azok, akik a szervezet egésze szempontjából a legjobban képesek végrehajtani. Jó példa erre a marketing, a pénzügyi és a termelési szakértők közötti vezetői munkamegosztás. Az autógyártás munkájának felosztása számos apró műveletre, mint például a fényszórók beszerelése, úgy is felfogható. különleges munkaügyi szakirány.

On pillanatnyilag a legkisebbek kivételével minden szervezetben van horizontális munkamegosztás speciális vonalak mentén. Ha a szervezet mérete elég nagy, a szakembereket általában egy funkcionális területen belül csoportosítják. A legjelentősebb vezetői döntésekhez kapcsolódó kérdés, hogy pontosan hogyan valósítható meg a munkamegosztás egy szervezetben. A funkcionális területek megválasztása meghatározza a szervezet alapvető felépítését és nagymértékben sikeres működési képességét. A munkavégzés hatékonysága és helyénvalósága az emberek között – a legfelső szinttől a szervezet legelső szintjéig – sok esetben meghatározza, hogy egy szervezet mennyire produktív versenytársaihoz képest. Ugyanilyen fontos a végrehajtás módja függőleges munkamegosztás.

Az ellenőrzési és irányítási szintek köre (példa a vertikális hierarchiára)

A vezérlés hangereje. A sikeres csoportmunkához a vertikális munkamegosztás, vagyis a koordinációs munka elválasztása a tényleges feladatok végrehajtásától szükséges. Szándékos A szervezet vertikális munkamegosztása a vezetői szintek hierarchiáját eredményezi. Ennek a hierarchiának a központi jellemzője az egyének formális alárendeltsége minden szinten. A vezetés legmagasabb szintjén lévő személyhez több középszintű vezető is tartozhat, akik különböző funkcionális területeket képviselnek. Ezeknek a középvezetőknek viszont több közvetlen beosztottja is lehet. Például egy termelési vezetőnek akár 10 felügyelője is lehet alárendelve, beleértve a műszakvezetőket és a különböző funkcionális területeket. A hierarchia az egész szervezetet áthatja, lemegy a nem vezető személyzet szintjére. A 3.3. ábra egy függőleges hierarchiára mutat példát.

Az egy menedzsernek beszámoló személyek száma az ellenőrzési tartományt jelenti. Irányítási szféra fontos szempont a szervezeti felépítésben. Ha egy vezetőnek elég sok ember számol be, akkor széles ellenőrzési körről beszélünk, ami egy lapos irányítási struktúrát eredményez. Ha szűk az ellenőrzési kör, vagyis kevesen számolnak be egy-egy vezetőnek, akkor többszintű struktúráról beszélhetünk. Általánosságban elmondható, hogy a lapos felépítésű nagy szervezetek kevesebb irányítási réteggel rendelkeznek, mint a többszintű struktúrájú, hasonló méretű szervezetek. Az irányítási tartomány és a szervezeti struktúra közötti kapcsolatot a ábra szemlélteti. 3.4.

Magas és lapos szervezeti struktúrák

ábra A szervezetében. 3,4 13 vezető, mindegyikük 2-vel egyenlő. Ennek eredményeként a szervezetnek 6 vezetési szintje van. A B szervezetben, ahol az irányítási tartomány egyenlő b-vel, csak 3 szint van, annak ellenére, hogy a vezetők összlétszáma nagyobb. Ne feledje, hogy konkrét számokat választottak a koncepció illusztrálására. A gyakorlatban a szervezeten belüli ellenőrzési tartomány gyakran igen eltérő a vezetési szinteken és a funkcionális területeken egyaránt.

Nincs tökéletes irányítási tartomány. A szervezeten belüli és a külső környezet számos változója befolyásolhatja. Ezen túlmenően sem az ellenőrzési tartomány, sem a szervezet struktúrájának relatív „magassága” nem függ a szervezet méretétől.

Koordináció szükségessége. A mindig is létező koordináció szükségessége akkor válik igazán sürgetővé, ha a munka egyértelműen horizontálisan és vertikálisan megoszlik, ahogy az a nagy modern szervezetekben történik.

Ha a vezetés nem hoz létre formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudják elvégezni a munkát. együtt. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen a saját érdekeik kiszolgálására koncentrálhatnak, nem pedig a szervezet egészének érdekeire.

A szervezet egésze és minden egysége céljainak megfogalmazása és kommunikálása csak egy a sok koordinációs mechanizmus közül. Minden egyes irányítási funkció sajátos szerepet tölt be a speciális munkamegosztások koordinálásában. A vezetőknek mindig fel kell tenniük maguknak a kérdést, hogy mi a koordinációs feladataik, és mit tesznek ezek teljesítése érdekében.

A szervezet munkamegosztásának másik területe a feladatok megfogalmazása.

Feladat

A feladat egy meghatározott munkakör, munkasorozat vagy munkadarab, amelyet előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához rendelik. A vezetés struktúrára vonatkozó döntése alapján minden munkakör számos olyan feladatot tartalmaz, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez elengedhetetlenül hozzájárulnak (3.5. ábra). Úgy gondolják, hogy ha egy feladatot az előírt módon és határidőn belül teljesítenek, akkor a szervezet sikeresen teljesít.

A pozíciók, a struktúra és a célok kapcsolata

A feladat jellemzői. A szervezeti célkitűzéseket hagyományosan három kategóriába sorolják. Ez munka emberekkel, tárgyakkal(gépek, alapanyagok, szerszámok), információ. Például egy tipikus gyári összeszerelő soron az emberek munkája tárgyakkal való foglalkozásból áll. A mester feladata elsősorban az emberekkel való munka. A vállalati pénztáros feladatai ugyanakkor főként tájékoztatással kapcsolatosak.

A munka további két fontos pontja az adott feladat ismétlésének gyakorisága és az elvégzéséhez szükséges idő. Egy gépi művelet például abból állhat, hogy naponta ezerszer lyukakat fúrnak. Minden művelet csak néhány másodpercet vesz igénybe. A kutató sokrétű, összetett feladatokat lát el, amelyek napközben, héten vagy év közben egyáltalán nem ismétlődnek. A feladatok egy része több órát vagy akár napot is megkövetel a kutatótól. Általánosságban elmondható, hogy a vezetői munka kevésbé monoton, ismétlődő jellegű, és az egyes munkatípusok elvégzéséhez szükséges idő növekszik, ahogy a vezetői munka alacsonyabb szintről magasabb szintre kerül.

Feladatok és specializáció. Történeti szempontból a feladatok jellegében és tartalmában bekövetkezett változások szorosan összefüggtek a specializáció alakulásával. Ahogy Adam Smith a kitűzőkészítés híres példájában (3.1. példa) rámutatott, ha a munkát szakemberek között osztják fel, nem pedig egy embert végeznek, a lehetséges előnyök óriásiak. Az 1776-ban megjelent The Wealth of Nations című könyv egyik példáját az ipari forradalom lendületének tekintik. A korabeli vállalkozók hamar rájöttek, hogy a szakosodási feladatok növelik a profitot, mert a termelékenység növekedése csökkenti a termelési költségeket. A feladat-specializáció gyorsan sok egyszerű műveletbe került. Ettől kezdve egészen a közelmúltig tendencia volt a specializáció fokozására, és ezáltal a teljes munka kisebb műveletekre történő felosztására. Századunkban a technológiai innováció, valamint a technológia és a munkaerő-specializáció szisztematikus kombinációja olyan mélysé és bonyolulttá tette a feladat-specializációt, amelyről Smith még nem is álmodott.

3.1. PÉLDA

A tűk, amelyektől az egész világ ugrásra késztetett

A tűkészítésre való termelés specializálódásának előnyeinek alábbi leírása Adam Smith Wealth of Nations című könyvéből származik, és elősegítette az ipari forradalom beindítását, amely a történelem fontos pillanata.

Munkamegosztás nélkül egy munkás alig tudott napi egy gombostűt készíteni, de 20-at biztosan nem. De aztán elkezdték ezt a munkát úgy végezni, hogy a gombostűgyártás nemcsak önálló gyártássá vált, hanem meg is osztották. több különálló szakaszba, amelyek mindegyike külön produkciót kezdett képviselni.

Egy ember kihúzta a drótot, egy másik megigazította, egy harmadik darabokra vágta, egy negyedik a végét élezte, az ötödik az egyik végét megmunkálta, hogy fejet csináljon, ketten hurkot csináltak. Egy független műtét során fel kellett húzni ezt a fejet, egy másikat

külön művelet a tűfehérítés. Már a gombostűk papírra helyezése is önálló feladat. Így a csap teljes gyártása egyértelműen mintegy 16 különálló műveletre oszlott, amelyeket egyes gyárakban tulajdonképpen minden egyes munkás végzett, míg másokban egy személy gyakran két-három műveletet végzett. Ez azt jelenti, hogy tíz ember együtt dolgozik napi 48 ezer gombostűt. Más szavakkal, ez személyenként napi 4600 tűt jelent. De. ha mindezt egymástól függetlenül tették volna, akkor nem csináltak volna 20-at egyedül, esetleg nem egyenként, ha nincs helyes munkamegosztás.

Valójában bizonyos mértékig a vezető munkájának összetettsége függ a neki beosztott személyek számától. A nehézség a szám növekedésével nő interperszonális kapcsolatok. Valójában ha a jelentések száma aritmetikailag növekszik, akkor a kapcsolatok száma exponenciálisan növekszik.

Például M menedzsernek két A és B beosztottja van. A köztük lévő kapcsolatok összesen hat, két közvetlen egyéni kapcsolat (M A-val, M B-vel), két közvetlen csoportkapcsolat. (M A/B-vel és M B/A-val), valamint két keresztkötés (A B-vel és B A-val). Ha M menedzser hozzáad még egy beosztottat, akkor potenciális kapcsolatok jelennek meg: 3 közvetlen egyetlen, 9 közvetlen csoport, 6 kereszt, azaz. az összes csatlakozás száma 18-ra nő.

V. Grakunais francia tanácsadó fejlesztette ki a 30-as években. a „kapcsolatelmélet” képletei, amelyek egyik változata így néz ki:

K = n,

ahol K a kapcsolatok száma, n a szabályozhatósági norma.

Grakunais úgy vélte, hogy az irányíthatósági norma n, i.e. az ellenőrzés hatóköre nem haladhatja meg a 8 egységet. IN különböző forrásokból ez a szám 7 és 12 között változik.

Természetesen egy ilyen kvantitatív megközelítés bizonyos esetekben hasznos, azonban kétségtelen korlátai nyilvánvalóak. Az ilyen képletek absztrakciók, és nem szabad összetéveszteni a valósággal. „Végül is előfordulhat, hogy a kapcsolatok közül sok nem egy adott pillanatban jön létre, és ha mégis létrejön, akkor nem mindig kapcsolódik a vezetés és az alárendeltség viszonyához. Mindezek a kapcsolatok lehetségesek, de általában nem egyidejűek, és nem jellemzik a vezető tényleges leterheltségét."

Általánosságban elmondható, hogy a beosztottak számának korlátja nagyon eltérő lehet. A vezető professzionalizmusának növelése lehetővé teszi a beosztottak számának növelését. Ezt a folyamatot a technológia típusa, az információs rendszerek fejlettségi foka, a csapat szociálpszichológiai paraméterei és a környezeti tényezők is befolyásolják.

Az ellenőrzési szféra fontos a konfiguráció, a szervezeti forma kialakításához. Tegyük fel, hogy a vállalatnak 48 alkalmazottja van, és az irányítási tartomány vagy a maximális ellenőrzési tartomány 8. Ezután hat vezetőt kell bevezetnünk a vállalatba a hierarchia különböző szintjein. ábrán. 8-9. -vel hasonló szerkezetet mutat szűk ellenőrzési kör .

Rizs. 8.9. Szűk vezérlési tartomány

De a szervezet másképp is kialakítható, ha a hierarchia egy szintjét eltávolítjuk, ekkor két vezető irányítja mind a 48 alkalmazottat, vagy mindegyikük 24 alkalmazottat. Az irányítási tartomány 8-ról 24-re való növelésével hat vezetői pozíciót szüntettünk meg, és egy széles ellenőrzési tartományú struktúrát hoztunk létre (8.10. ábra).

Rizs. 8.10. Széles körű vezérlés

Az irányítási szféra megválasztása, amint fentebb megjegyeztük, a körülményektől függ, a hierarchia azonos szintjén eltérő lehet.

Donnelly, Gibson és Ivantsevich a következő ajánlásokat fogalmazza meg az ellenőrzés hatókörének kiterjesztésére:

1) minél képzettebbek és kompetensebbek a felettesek és beosztottak, annál szélesebb lehet az ellenőrzés köre;