A szervezeti változás stratégiáinak problémája. A kihívások azonosítása a stratégiai változás végrehajtása során

A stratégia megvalósítása magában foglalja a szükséges végrehajtását változások, amely nélkül még a legkidolgozottabb stratégia is megbukhat. Ezért bátran kijelenthetjük, hogy a stratégiai változtatás a kulcsa a stratégia végrehajtásának.

Végrehajtása stratégiai változások egy szervezetben nagyon nehéz feladat. A probléma megoldásának nehézségei elsősorban abból adódnak, hogy bármilyen változás megvalósul ellenállás, amely olykor olyan erős lehet, hogy a változtatásokat végrehajtók nem tudják leküzdeni. Ezért a változtatások végrehajtásához legalább a következőket kell tenni:

Feltárni, elemezni és előre jelezni, hogy a tervezett változás milyen ellenállásba ütközhet;

Csökkentse ezt az ellenállást (potenciális és valós) a lehető legkisebbre;

Létre kell hozni egy új állam status quo-ját.

Az ellenállás hordozói és a változás hordozói is emberek. Elvileg az emberek nem a változástól félnek, hanem attól, hogy megváltoznak. Az emberek attól tartanak, hogy a szervezetben bekövetkezett változások hatással lesznek munkájukra, a szervezetben betöltött pozíciójukra, i.e. a fennálló status quo. Ezért arra törekszenek, hogy megakadályozzák a változásokat, hogy ne kerüljenek egy olyan új, számukra nem teljesen világos helyzetbe, amelyben másként kell majd csinálniuk a dolgokat, mint amit eddig megszoktak, és mást kell tenniük, mint amit tettek. előtt.

A változáshoz való attitűd két tényező állapotának kombinációjának tekinthető: 1) a változás elfogadása vagy el nem fogadása; 2) a változáshoz való hozzáállás nyílt vagy rejtett demonstrációja (5.3. ábra).

5. ábra 3 Mátrix „változás - ellenállás”

A szervezet vezetése beszélgetések, interjúk, kérdőívek és egyéb információgyűjtési formák alapján próbálja meg kideríteni, hogy a változásokra milyen reakciók lesznek megfigyelhetők a szervezetben, a szervezet munkatársai közül kik fognak támogatói pozíciót betölteni. a változásokat, és azt, hogy ki kerül a fennmaradó három pozíció valamelyikébe. Ez a fajta előrejelzés különösen fontos a nagy szervezetekben, illetve azokban a szervezetekben, amelyek meglehetősen hosszú ideje változás nélkül léteznek, mivel ezekben a szervezetekben a változással szembeni ellenállás meglehetősen erős és kiterjedt lehet.

A változással szembeni ellenállás csökkentése kulcsszerepet játszik a változás végrehajtásában. A potenciális ellenállási erők elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy feltárjuk a szervezet azon egyes tagjait vagy a szervezet azon csoportjait, amelyek ellenállnak a változásnak, és megérthetjük a változás el nem fogadásának indítékait. A potenciális ellenállás csökkentése érdekében hasznos összefogni az embereket kreatív csoportok, amely elősegíti a változást, a munkavállalók széles körét bevonja a változási program kidolgozásába, és kiterjedt magyarázó munkát végez a szervezet dolgozói körében, amelynek célja, hogy meggyőzze őket a változtatás szükségességéről a szervezet előtt álló problémák megoldása érdekében.

A változás sikere attól függ, hogy a vezetés hogyan hajtja végre azt. A menedzsereknek emlékezniük kell arra, hogy a változtatások során be kell mutatniuk magas szintű bizalom helyességében és szükségességében, és lehetőség szerint próbáljon az lenni, következetes a változási program végrehajtásában. Ugyanakkor mindig emlékezniük kell arra, hogy az emberek álláspontja változhat a változás során. Ezért nem szabad figyelniük a változással szembeni enyhe ellenállásra, és normálisan kell kezelniük azokat az embereket, akik kezdetben ellenálltak a változásnak, majd megállították ezt az ellenállást.

Nagy befolyás azt befolyásolja, hogy a menedzsmentnek milyen mértékben sikerül megszüntetnie a változással szembeni ellenállást stílus a változtatás végrehajtása. A vezető lehet kemény és rugalmatlan az ellenállás megszüntetésében, de lehet rugalmas is. Úgy gondolják, hogy az autokratikus stílus csak nagyon specifikus helyzetekben lehet hasznos, amelyek megkövetelik a nagyon fontos változásokkal szembeni ellenállás azonnali megszüntetését. A legtöbb esetben elfogadhatóbbnak tartják azt a stílust, amelyben a vezetés csökkenti a változással szembeni ellenállást azáltal, hogy megnyeri azokat, akik kezdetben ellenezték a változást. Ebből a szempontból nagyon sikeres a részvételen alapuló vezetési stílus, amelyben a szervezet számos tagja részt vesz a problémák megoldásában.

Amikor megoldódott konfliktusok, amelyek a szervezetben a változás során felmerülhetnek, a vezetők különböző vezetési stílusokat alkalmazhatnak. A leghangsúlyosabb stílusok a következők:

versengő stílus, az erő hangsúlyozása, a kitartáson, a jogok érvényesítésén alapuló, azon alapszik, hogy a konfliktusok megoldása feltételezi a győztes és a vesztes jelenlétét;

visszavonulási stílus abban nyilvánul meg, hogy a vezetés alacsony kitartást tanúsít, ugyanakkor nem törekszik arra, hogy a szervezet másként gondolkodó tagjaival együttműködjön;

a kompromisszum stílusa azt sugallja, hogy a vezetés mérsékelten ragaszkodik a konfliktus megoldására vonatkozó megközelítései végrehajtásához, és ugyanakkor mérsékelt hajlandóságot mutat a vezetés részéről az együttműködésre az ellenállókkal;

rögzítési stílus, kifejezte a vezetés azon törekvését, hogy együttműködést alakítsanak ki a konfliktus megoldásában, ugyanakkor gyengén ragaszkodnak az általa javasolt határozatok elfogadásához;

együttműködési stílus, Jellemzője, hogy a vezetés törekszik mind a változási szemlélet megvalósítására, mind a szervezet másként gondolkodó tagjaival való együttműködési kapcsolatok kialakítására.

Nem lehet egyértelműen kijelenteni, hogy az említett öt stílus közül bármelyik elfogadhatóbb a konfliktusok megoldására, néhány pedig kevésbé. Minden attól függ, hogy milyen a helyzet, milyen változás történik, milyen problémákat oldanak meg, és milyen erők állnak ellen. Fontos figyelembe venni a konfliktus természetét is. Teljesen helytelen azt feltételezni, hogy a konfliktusoknak mindig csak negatív, destruktív természetük van. Minden konfliktus negatív és pozitív elveket is tartalmaz. Ha a negatív elv érvényesül, akkor a konfliktus destruktív jellegű, és ebben az esetben minden olyan stílus alkalmazható, amely hatékonyan képes megelőzni a konfliktus romboló következményeit. Ha a konfliktus pozitív eredményekhez vezet, például kihozza az embereket a közömbös állapotból, új kommunikációs csatornákat hoz létre, vagy növeli a szervezeti tagok tájékozottságát a benne zajló folyamatokról, akkor fontos ezt kihasználni. a változásokkal kapcsolatban felmerülő konfliktusok megoldásának stílusa, amely hozzájárulna a lehető legszélesebb körben való megjelenéshez. pozitív eredményeket a változtatás végrehajtása.

A változtatást be kell fejezni létesítéseúj status quo a szervezetben. Nagyon fontos nemcsak a változással szembeni ellenállás megszüntetése, hanem annak biztosítása is, hogy a szervezet új állapota ne csak formálisan alakuljon ki, hanem a szervezet tagjai elfogadják és valósággá váljanak. Ezért a vezetésnek nem szabad összetévesztenie a valóságot a formálisan kialakított új struktúrákkal vagy kapcsolatok normáival. Ha a változtatás végrehajtását célzó intézkedések nem vezettek új, stabil status quo kialakulásához, akkor a változást nem lehet befejezettnek tekinteni, és a végrehajtását mindaddig folytatni kell, amíg a régi helyzetet újjal fel nem váltják a szervezetben.

A változás elfogadása felé. A gyakorlat azt mutatja, hogy a változások ellenállásba ütköznek az alkalmazottak részéről, ha a pszichológiai kényelem légköre megváltozik, vagy rejtett fenyegetéseket éreznek egy személy pozícióját a szervezetben. A munkavállalók jellemzően több okból is negatívan viszonyulnak az esetleges változásokhoz, mint pl  

Melyek a főbb problémák, amelyek egy szervezetben felmerülnek a stratégiai változások végrehajtása során?  

A változtatások során a feladatok és technológiák figyelembevételekor jellemzően munkatervezés, szociotechnikai rendszerek, minőségi körök, üzleti folyamatok újratervezése, teljes körű minőségirányítási módszerek kerülnek alkalmazásra. A struktúra megváltoztatására összpontosítva alkalmazkodó típusaikat alkalmazzák: párhuzamos, metrikus és hálózati. A stratégiai változáshoz például nyílt tervezési rendszer alkalmazása szükséges. Az átfogó szervezeti változási programok, függetlenül attól, hogy mire összpontosítanak, gyakran magukban foglalják a szervezet több aspektusának egyidejű megváltoztatását. A vezetőket és az alkalmazottakat tájékoztatni kell, és tisztában kell lenniük azokkal a lehetséges etikai problémákkal, amelyek a szervezet változási folyamatát kísérik.  

Létrehozáskor tehát olyan változtatásokat kell végrehajtani a cégben, amelyek ellenállást válthatnak ki (és általában ki is válthatnak). Ez a probléma a stratégiai irányítási rendszer megvalósítását nagyobb mértékben érinti, mint más változtatásokat, hiszen a stratégiai magatartásra való átállás megköveteli, hogy mindenki, aki benne dolgozik, újragondolja a vállalat tevékenységét. Ezért az, hogy a vállalat vezetése és alkalmazottai nem ismerik kellőképpen a szervezeti változtatások szükségességét, és az ehhez szükséges megfelelő intézkedések hiánya tönkreteheti a menedzsment javítására irányuló szándékot.  

A vállalat küldetésének megfogalmazása és a szabályozó dokumentumok kidolgozása (vagy módosítása) után a változások diagnosztizálására és végrehajtására irányuló munka elvégzéséhez szükséges egy olyan kreatív dolgozói csapat kialakítása, amely képes a vállalkozás szervezeti kultúráját új értékek felé irányítani, amelynek lényegét a fogyasztói problémák határozzák meg. És ez a változás harmadik szakasza. Nyilvánvalóan olyan kreatívan gondolkodó dolgozókból kell állnia a csapatnak, akik nem félnek a változástól, bátran alkalmazzák az új koncepciókat, képesek érvelni álláspontjukat a nyilvános vitákban, és természetesen tiszteletet élveznek a csapatban. A csapattal szemben támasztott egyik legfontosabb követelmény az egyesítő cél elérése (nem tévesztendő össze a marketingterv céljával). Ez a cél a szervezeti kultúra megváltoztatása, ezért stratégiai fontosságú a vállalkozás számára. Ezt a célt a csapat minden tagjának meg kell osztania. Soroljuk fel a csapattal szemben támasztott lényeges követelményeket (egy gól kivételével).  

A szellemi dolgozók stratégiai jelentősége akkor vált nyilvánvalóvá, amikor a szakképzett munkaerő hiánya, különösen a műszaki területeken, fokozza a versenyt az emberi erőforrásokért. Sőt, ezek a hiányok várhatóan tovább súlyosbodnak. Ezek a tendenciák arra kényszerítik a stratégiai tervezést, hogy a közelmúltnál lényegesen nagyobb figyelmet fordítson a humán erőforrás problémájára. A stratégiai siker kilátásait nagymértékben meghatározza a vállalat humánerőforrás-gazdálkodásának képessége. Fontosak lehetnek az alkalmazottak és a kezelésük módja. A versenyképesség szempontjából fontos szerepük miatt a munkavállalók egyre nagyobb figyelmet kapnak a nagy szervezetek szervezeti tervezésében. A kutatások kimutatták, hogy a kifinomultabb és alaposabb humánerőforrás-tervezés, toborzás és kiválasztási stratégiák fokozott termelékenységgel járnak, különösen a tőkeigényes szervezetekben. Az Egyesült Államokban közel ezer céget vizsgáló nagyszabású tanulmány azt is megállapította, hogy a jó munkavégzési gyakorlatok alacsonyabb forgalommal, magasabb termelékenységgel, valamint hatékonyabb rövid- és hosszú távú pénzügyi teljesítménnyel járnak, vezetve a híres menedzsmentelméleti szakértőt, J. Pfeffert. kijelenteni, hogy az embereken keresztüli versenyben való sikeresség elérése jelentős változást jelent a munkaügyi és foglalkoztatási kapcsolatokról alkotott gondolkodásmódunkban. Ez azt jelenti, hogy a sikert emberekkel való együttműködéssel kell elérni, nem pedig helyettesítéssel vagy cselekvési képességük korlátozásával. Ez azt jelenti, hogy a munkaerőt stratégiai előnyök forrásának kell tekinteni, nem pedig bevételi tételnek, amelyet minimalizálni vagy teljesen el kell kerülni. Az a cég, amely elfogadja ezeket a szempontokat, gyakran képes felülmúlni és felülmúlni versenytársait.  

Maga a stratégia megvalósítása számos változtatást tartalmaz, amelyek nélkül a legkidolgozottabb stratégia is kudarcot vallhat. Nyugodtan kijelenthetjük, hogy a stratégiai változás a stratégia megvalósításának kulcsa. A stratégiai változás végrehajtása egy szervezetben nagyon nehéz feladat. A probléma megoldásának nehézségeit mindenekelőtt az határozza meg, hogy minden változás mindenképpen ellenállásba ütközik, amely olyan erős lehet, hogy a változtatásokat végrehajtók nem tudják leküzdeni. Ezért a stratégiai változtatások érdekében legalábbis fontos:

• feltárni, elemezni és előre jelezni, hogy a tervezett változás milyen ellenállásba ütközhet;
• csökkentse ezt az ellenállást a lehető legkisebbre;
• megteremteni ennek az új államnak a status quo-ját.

Válasz a stratégiai változásokra

Az ellenállás hordozói, akárcsak a változás hordozói, emberek. Azt mondhatjuk, hogy az emberek nem félnek a változástól, félhetnek attól, hogy megváltoznak. Az ember attól tart, hogy a szervezeti változások hatással lesznek a munkájára, a szervezetben betöltött pozíciójára vagy a fennálló status quo-ra. Ez alapján igyekeznek beleavatkozni a változásokba, hogy ne kerüljenek olyan, számukra nem teljesen egyértelmű és új helyzetbe, amelyben az embereknek sok mindent másképp kell majd csinálniuk, mint amit eddig megszoktak, ill. csináljanak valami mást, mint amit korábban tettek.

A változáshoz való viszonyulást általában faktorállapotok kombinációjának tekintik (1. ábra):

1. a változás elfogadása vagy el nem fogadása;
2. a változáshoz való hozzáállás nyílt vagy rejtett demonstrációja.

Rizs. 1. Mátrix "változás - ellenállás"

A szervezet vezetője beszélgetésekben, interjúkban, felmérés az információgyűjtés egyéb formáinál pedig meg kell próbálni megérteni, hogy a változásra milyen reakciók figyelhetők meg a szervezetben, kik vehetik át a változások támogatói pozícióját, és kik kerülnek a fennmaradó pozíciókba. Az ilyen előrejelzések különösen fontosak a nagy szervezetekben és a hosszú ideje változás nélkül létező szervezetekben, mivel az ilyen szervezetekben a változással szembeni ellenállás meglehetősen erőssé válhat.

A változással szembeni ellenállás csökkentése

A stratégiai változásokkal szembeni ellenállás csökkentése kulcsfontosságú a változás végrehajtásához. A lehetséges ellenállási erők elemzése segít azonosítani a szervezet azon egyéni tagjait vagy csoportjait, akik ellenállnak a változásnak, és megértik a változás elutasításának indítékait. A potenciális ellenállás csökkentése érdekében az embereket kreatív csoportokba kell tömöríteni, amelyek hozzájárulnak a változáshoz, nagyszámú munkavállalót vonnak be a viselkedésváltoztatási program kidolgozásába, és magyarázó munkát végeznek a munkavállalók körében, amelyek célja, hogy meggyőzzék őket a szükségességről. a szervezet előtt álló problémák megoldását célzó változtatásokért .

A változás sikerét az határozza meg, hogy a vezetés hogyan hajtja végre azt. A menedzsernek emlékeznie kell arra, hogy a változtatás végrehajtása során nagy bizalmat kell tanúsítania annak szükségessége és helyessége iránt, és lehetőség szerint igyekeznie kell következetesen végrehajtani a változási programot. Ugyanakkor a menedzsernek mindig emlékeznie kell arra, hogy a változás végrehajtásával az emberek pozíciója megváltozhat; Figyelem enyhe ellenállás a változással szemben, és normális bánásmód azokkal, akik korábban ellenálltak a változásnak, majd megállították ezt az ellenállást.

A változás végrehajtásának stílusa jelentősen befolyásolja azt, hogy a vezető mennyire tudja megszüntetni a változással szembeni ellenállást. Az ellenállás megszüntetésekor a vezető lehet kemény és hajthatatlan, vagy lehet rugalmas. Általánosan elfogadott, hogy a tekintélyelvű stílus csak meghatározott helyzetekben hasznos, amikor fontos változtatások során az ellenállás gyors megszüntetését igénylik. Többnyire elfogadhatóbb az a stílus, amelyben a vezető csökkenti a változással szembeni ellenállást azáltal, hogy megnyeri azokat, akik kezdetben ellenezték a változást. E tekintetben meglehetősen sikeres a részvételen alapuló vezetési stílus, amelyben a szervezet számos tagja bevonható a problémák megoldásába.

Konfliktusok a stratégiai változás során

A szervezetben a változás során felmerülő konfliktusok feloldásakor a vezető különböző vezetési stílusokat alkalmazhat. A legnépszerűbb stílusok a következők:

• versengő stílus, amely az erőt, a kitartást, a jogok érvényesülését hangsúlyozza, és feltételezi, hogy a konfliktusmegoldás magában foglalja a győztes és a vesztes jelenlétét;
• az önkizárás stílusa, amely abban nyilvánul meg, hogy a vezetőt alacsony kitartás jellemzi, és nem törekszik arra, hogy a szervezet másként gondolkodó tagjaival együttműködjön;
• a kompromisszum stílusa, amely magában foglalja a vezető mérsékelt ragaszkodását a konfliktusmegoldási megközelítésének megvalósításához, és egyben a vezető mérsékelt együttműködési vágyát az ellenállókkal;
• alkalmazkodási stílus, amely a vezető azon vágyában fejeződik ki, hogy együttműködést alakítson ki a konfliktus megoldásában, ugyanakkor gyengén ragaszkodik a javasolt döntések elfogadásához;
• kollaboratív stílus, amelyre jellemző, hogy a vezető mind a változáshoz való hozzáállásának megvalósítására, mind a szervezet másként gondolkodó tagjaival való együttműködésre törekszik.

Nyilvánvaló, hogy a felsorolt ​​stílusok bármelyike ​​elfogadhatóbb konfliktushelyzetben, néhány pedig kevésbé. Mindent a helyzet határoz meg, és az, hogy milyen változás történik, milyen problémákat oldanak meg és milyen erők állnak ellen. Figyelembe kell venni a konfliktus jellegét is.

Vegyük észre, hogy a konfliktusoknak nem mindig csak negatív, destruktív természetük van. Minden konfliktusnak van negatív és pozitív kezdete is. Amikor a negatív elv érvényesül, a konfliktus destruktív jellegű, és ebben az esetben minden olyan stílus alkalmazható, amely megakadályozhatja a konfliktus destruktivitását. Ha a konfliktus pozitív eredményekhez vezet, akkor a változással összefüggő konfliktusok megoldásának olyan stílusát kell alkalmazni, amely a pozitív változási eredmények széles skáláját segíti elő.

A változásoknak szükségszerűen egy új status quo létrejöttével kell véget érniük a szervezetben. Nagyon fontos nemcsak a stratégiai változásokkal szembeni ellenállás megszüntetése, hanem annak biztosítása is, hogy a szervezet új helyzete ne csak formálisan alakuljon ki, hanem a szervezet minden tagja által elfogadottá váljon.

Következtetés

Tehát a vezetésnek nem szabad tévednie, és a valóságot új, formálisan kialakított struktúrákkal vagy normákkal helyettesítenie kell a szervezetben. Ha akciókat a változás végrehajtása nem vezetett új, stabil status quo kialakulásához, ezért a változás nem tekinthető befejezettnek, és a megvalósításon folytatni kell addig a pillanatig, amíg a régi helyzetet valóban új váltja fel. egy a szervezetben.