Abordări ale managementului stocurilor. Abordări logistice moderne ale managementului stocurilor Abordări ale managementului stocurilor

Stocurile, ca orice alte resurse din întreprindere, necesită un management competent. Scopul unui sistem profesional de gestionare a stocurilor este de a vă oferi suficiente informații exacte pentru a vă asigura că există întotdeauna stoc. marja optima, care este cuprins în condițiile potrivite și la locul potrivit, adică. Aceasta înseamnă că costurile de stocare sunt menținute la minimum.

Care este esența gestiunii stocurilor?

Abordarea managementului stocurilor presupune necesitatea de a rezolva mai întâi o serie de probleme de mare importanță practică. Acestea includ:

• 1) stabilirea gradului necesar de specificare a stocurilor;
• 2) clasificarea rezervelor;
• 3) decizii de menținere a acurateței necesare a contabilității și evaluării rezervelor;
• 4) determinarea frecvenţei de inventariere a inventarului.

Care este importanța granularității inventarului?

Adesea, numărul de elemente de resurse care trec prin depozit este atât de mare încât nu are sens să controlezi stocurile fiecărui articol separat: aceasta este o sarcină prea costisitoare și consumatoare de timp. Prin urmare, rezervele diferitelor resurse sunt combinate în grupuri în funcție de unul sau altul. Cu toate acestea, cu cât iei în considerare rezervele tale mai puține detalii, cu atât mai puțină acuratețea controlului. Trebuie să alegeți nivelul optim de detaliu al inventarului care minimizează costurile și pierderile de stocare.

Dacă este imposibil să efectuați detalii satisfăcătoare, numărul de articole din stoc este încă prea mare și nu oferă un control convenabil și economic, atunci încercați să recurgeți la o altă modalitate de a vă simplifica munca. Aceasta este o clasificare a rezervelor pentru a evidenția elementele cele mai și mai puțin importante pentru control. Pentru o astfel de clasificare se folosește de obicei o metodă numită analiză ABC.

Ce este analiza ABC?

Primul pas în analiza ABC este de a determina o „valoare anuală a cerinței” (ARC) pentru fiecare articol de inventar. Se calculează prin înmulțirea mărimii consumului anual de stocuri din această poziție cu costul unitar al acestui tip de stocuri.

Apoi, trebuie să clasați toate pozițiile în funcție de SPC-ul lor. Poziția cu cel mai mare MWP este listată prima, poziția cu al doilea cel mai mare MWP este listată pe al doilea și așa mai departe. Această metodă de interpretare a datelor este cunoscută sub denumirea de analiză Pareto. Să numim pozițiile cu SGP cel mai mare grupa „A”, pe cele cu SGP cel mai mic - grupa „B” și pe cele cu SGP cel mai mic - grupa „C”. Stocul grupului "A" este de doar 5-10% din numărul total elemente, dar oferă 70-80% din totalul GWP. Grupa de stocuri „B” - acesta este stocul, care reprezintă valoarea medie a volumului anual de depozitare. Aceste articole pot reprezenta aproximativ 20% din numărul lor total și 15-20% din volumul total de stocare. Stocurile din grupa „C” reprezintă aproximativ 5% din volumul anual de depozitare, dar 70--80% din articolele din numărul lor total.

Principiul Pareto exprimă așa-numita regulă 80:20 (vezi modulul Managementul timpului). Când se aplică inventarului, această regulă prevede că în majoritatea firmelor doar 20% din articolele din stoc reprezintă 80% din totalul GWP. Cheia pentru un control eficient al stocurilor este să vă concentrați pe 20% din inventarul dvs., care reprezintă 80% din GWP. Acestea sunt stocuri din grupa „A”.

Politica bazată pe rezultatele analizei ABC este următoarea:

• · prognozarea necesarului de resurse din grupa „A” ar trebui efectuată cu mai multă atenție decât alte grupuri;
• · achiziții de resurse din grupa „A” de la furnizori mai de încredere decât grupul „C”;
• · Resursele grupei „A”, spre deosebire de grupele „B” și „C”, ar trebui supuse unui control mai atent în timpul depozitării și, dacă este posibil, plasate în locurile cele mai sigure;
• · acuratețea contabilizării produselor din grupa „A” ar trebui să fie mai mare și ar trebui să facă obiectul unor verificări mai frecvente.

Analiza ABC oferă o prognoză mai amănunțită, un control fizic, fiabilitatea aprovizionării și fiabilitatea maximă a contabilității și siguranța celor mai importante resurse (critice pentru organizație).

Cum se configurează un sistem de inventariere?

Pentru o contabilitate eficientă a stocurilor, trebuie să obțineți următoarele informații:

• Detalii despre mișcarea stocurilor - încasare, consum și sold;
• · evidența comenzilor neîndeplinite de furnizori și evidența similară a livrărilor incomplete către clienți;
• locația fiecărei poziții pe acțiuni;
• perioada de valabilitate a acestui stoc;
• · detalii de livrare, inclusiv timpul de livrare și nivelurile de stoc.

Pe baza acestor informații, trebuie să păstrați două tipuri de înregistrări de inventar:

• · înregistrări curente - arată mișcarea fiecărui articol din stoc. Toate stocurile grupului „A” necesită de obicei înregistrări curente. Cu toate acestea, în producție, practic toate tipurile de inventar sunt tratate în mod similar;
• · Înregistrări periodice – se țin periodic, zilnic, săptămânal sau chiar lunar, pentru a arăta modificările acumulate în fiecare articol din stoc. Astfel de înregistrări sunt aplicabile pentru stocurile din grupele „B” și „C”.

Există 2 sisteme de ținere a evidenței inventarului: manual și computerizat.

Ce este un sistem manual de evidență a inventarului?

Fundamentul oricărui sistem manual este o serie de carduri de inventar care conțin informațiile de care aveți nevoie pentru afacerea dvs. Astfel de carduri sunt depozitate vertical în sertare. Doar uitându-le pe toate, poți găsi cardul de care ai nevoie și poți citi ce scrie pe el.

Cardurile de stoc trebuie să fie numerotate și arhivate în funcție de numerele lor.

Aceste carduri pot fi folosite în două moduri:

• se menține un card pentru fiecare poziție a stocurilor și toată mișcarea stocurilor este înregistrată pe acesta; când cardul este complet completat, acesta este înlocuit cu unul nou, pe care se înregistrează soldul de pe vechiul card;
• Se creează un card separat pentru fiecare unitate de inventar. Când această unitate este vândută, cardul este scos. Acest lucru este valabil pentru articolele valoroase din stoc.

Primul sistem este aplicabil atât înregistrărilor de inventar curente, cât și periodice. Al doilea sistem este aplicabil numai pentru înregistrările curente.

Dacă aveți 200-300 de cărți, atunci este nevoie de mult timp pentru a găsi pe cea de care aveți nevoie. Există două moduri de a accelera căutarea cardurilor - folosiți carduri - indexuri și semne de culoare:

• · Cărțile indicatoare sunt cărți care conțin informații despre alte cărți. Acestea înregistrează diviziunea primară și/sau secundară a cărților. De exemplu, divizia principală ar putea fi o locație individuală de stoc. Diviziunea secundară poate fi grupul căruia îi aparține stocul. Pot exista multe sau puține astfel de cărți - după cum doriți, atâta timp cât vă ajută să găsiți rapid cardul de stoc dorit.
• · Marcaje de culoare - există coduri de culoare care sunt aplicate în partea de sus a cardului. Pentru separare pot fi folosite mai multe culori diverse grupuri stocurile sau locația acestora.

Ce este un sistem computerizat de evidență a inventarului?

Odată cu progresul accelerat al sistemelor informatice, multe firme mici și mijlocii au început să folosească computerele pentru a rezolva o gamă completă de sarcini, inclusiv gestionarea stocurilor.

Controlul computerizat al inventarului oferă multe beneficii:

• raportare rapidă;
• Reducerea costurilor cu forța de muncă și, în consecință, a costurilor;
• · capacitatea de a crea „rapoarte selective” care să arate doar zonele în care este necesară acțiune imediată (de exemplu, o listă de comenzi necesare);
• capacitatea de a face un număr mare de rapoarte pe baza acelorași date;
• Încrederea că toate rapoartele sunt corecte din punct de vedere matematic;
• · posibilitatea de a utiliza modul de corectare a erorilor, care previne introducerea de numere incorecte (de exemplu, majoritatea programelor nu vor accepta coduri pentru stocuri inexistente).

În acest sistem, în loc de carduri de stoc, utilizați afișajul și tastatura pentru a vizualiza și introduce date, iar rapoartele vor fi tipărite periodic pe imprimante.

Ce informații conțin cardurile de stoc?

Indiferent de sistemul de înregistrare a stocurilor pe care îl utilizați, cardurile ar trebui să conțină următoarele informații:

• · Datele tuturor mișcărilor stocurilor -- necesare pentru a identifica inventarul cu mișcare lentă, data ultimei vânzări și data ultimei achiziții a unei comenzi etc.
• · Coduri de referință -- pentru comenzile de achiziție, numerele de factură, comenzile de producție și cererile de depozit.
• · Cantitate comandată -- Confirmă că stocul a fost comandat și marchează data comenzii.
• · Comandă în așteptare—Oferă o înregistrare cumulată a comenzilor de achiziție în așteptare, care este necesară atât pentru înregistrările financiare, cât și pentru livrarea mai rapidă.
• · Chitanță -- o înregistrare a tuturor chitanțelor de inventar.
• · Cheltuieli -- o înregistrare a consumului de stocuri. Poate fi folosit și pentru anulări de stocuri, de ex. cu diferenţa dintre evidenţa rezervelor şi cantitatea lor reală.
• · Restul - soldul curent al stocurilor conform inregistrarilor.
• · Stoc fizic -- soldul stocului conform inventarului periodic. Toate stocurile ar trebui recalculate cel puțin anual, dar cu un bun control, stocurile ar trebui verificate în mod regulat (săptămânal sau lunar), în special stocurile din grupa A.
• · Record de consum -- afișează toate achizițiile pentru 12 luni. Acest lucru este util pentru prognoza de cumpărare/vânzare și alte analize statistice.
• · Cantitate comandă -- Afișează volumul normal al comenzii. Când stocul se epuizează, acea cantitate va fi comandată din nou.
• · Furnizori -- Numele și numerele de telefon ale a trei furnizori pentru a accelera plasarea comenzilor.
• · Preț de vânzare -- ultimul preț de vânzare. Este utilizat la verificarea marcajelor de inventar și la reevaluare.
• · Preț de achiziție -- arată ultimul preț de achiziție. Folosit la verificarea profitului brut și a valorii de stoc la sfârșitul unei perioade.
• · Locație - arată unde se află stocul pentru o găsire mai ușoară.

Care sunt principalele metode de estimare a rezervelor?

Există două metode principale de estimare a stocurilor (materii prime și materiale) în termeni monetari:

• · Metoda FIFO (FIFO - first-in-first-out - "first in the first place"). Se presupune că stocul vechi este utilizat înainte de stocul nou și este potrivit pentru cazurile în care stocurile sunt separate, acestea pot fi distinse cu ușurință, iar apoi stocul cel mai vechi este utilizat mai întâi. Această metodă este folosită când mare importanță dobândește controlul calității, iar loturile de materie primă trebuie utilizate înainte de data expirării.
• · Metoda LIFO (LIFO - last-in-first-out - "the last in the first place"). Presupune că inventarul nou este utilizat înainte de inventarul vechi și este utilizat în cazurile în care furnizarea de inventar nou împiedică utilizarea celor vechi (de exemplu, lichid în recipiente mari) sau când trebuie să anulați o sumă mare pentru cost (dacă prețul resurselor furnizate crește în timp). Cu toate acestea, această metodă nu este utilizată pe scară largă.

Metoda prețului mediu este adesea folosită. Se presupune aici că stocurile sunt evaluate la prețul mediu al tuturor livrărilor.

Trebuie remarcat faptul că aceste metode ajută la estimarea rezervelor, dar nu reflectă mișcarea lor reală.

De ce inventarul de inventar?

Chiar dacă depuneți eforturi semnificative pentru a înregistra cu exactitate mișcarea stocurilor, corectitudinea conturilor trebuie confirmată periodic de inventar.

Din punct de vedere istoric, multe organizații efectuează un inventar al inventarului lor fizic o dată pe an. În timpul procedurii de inventariere, se numără numărul de unități de resurse ale fiecărui articol, se compară rezultatele cu datele contabile curente, care sunt confirmate sau nu, iar inexactitățile identificate sunt documentate. Se analizează apoi motivele abaterilor identificate, iar ajustarea corespunzătoare este introdusă în datele contabile. Pentru a efectua astfel de lucrări, este implicat o mulțime de personal cu înaltă calificare și echipamentele necesare, care în această perioadă nu pot fi utilizate în scopul propus.

Mai potrivită este o altă organizare a stocurilor, bazată pe clasificarea rezervelor obţinute în urma analizei ABC. Conform acestei abordări:

• Resursele alocate grupului „A” sunt verificate cel mai des, de exemplu, o dată pe lună;
• Resursele din grupa „B” sunt supuse inventarierii mai rar, de exemplu, o dată pe trimestru;

Resursele grupului „C” pot fi verificate la fiecare 6-12 luni.

Acest inventar oferă următoarele beneficii:

• Protejează împotriva întreruperilor în satisfacerea nevoilor de producție de resurse;
• elimină necesitatea unei ajustări anuale unice a stocurilor;
• Oferă personalului capacitatea de a estima cu exactitate stocurile.
• Identifică cauzele erorilor și stabilește măsuri pentru eliminarea acestora;
• face ca munca personalului special implicat în inventar să fie uniformă și constantă.

Abordarea managementului stocurilor presupune necesitatea de a rezolva mai întâi o serie de probleme de mare importanță practică.

Acestea includ:

• stabilirea nivelului necesar de detaliere a controlului stocurilor;
• clasificarea rezervelor;
• deciziile de a menține acuratețea necesară a contabilității stocurilor;
• determinarea frecvenţei inventarierii inventarului.

Adesea, numărul de elemente de resurse care trec prin depozit este atât de mare încât nu are sens să controlezi stocurile fiecărui articol separat: aceasta este o sarcină prea costisitoare și consumatoare de timp. Prin urmare, rezervele diferitelor resurse sunt combinate în grupuri în funcție de unul sau altul. Cu toate acestea, cu cât gradul de agregare contabilă a stocurilor este mai mare, cu atât acuratețea controlului este mai mică. Este necesar să alegeți nivelul optim de agregare care să minimizeze costurile și pierderile de la depozitare. Dacă nu este posibilă o agregare satisfăcătoare, numărul de articole de inventar este încă prea mare și nu oferă un control convenabil și economic, atunci managerii recurg la o altă modalitate de a-și simplifica munca. Aceasta este o clasificare a rezervelor pentru a evidenția elementele cele mai și mai puțin importante pentru control. Pentru o astfel de clasificare se folosește de obicei o metodă numită analiză ABC.

Analiza ABC. Aceasta este o aplicație în domeniul managementului stocurilor a abordării cunoscute sub numele de principiul Pareto. Abordarea Pareto indică faptul că într-un anumit set de obiecte reale există de obicei o minoritate critică și o majoritate trivială. Ideea este de a concentra resursele de management pe o minoritate critică de obiecte, lăsând un minim de atenție majorității banale. Analiza ABC vă permite să împărțiți rezervele în trei grupuri de clasificare pe baza unora dintre caracteristicile lor. Ar putea fi:

• cantitatea unei resurse cu un nume dat care a trecut prin depozit pentru o perioadă (an, trimestru etc.) în metri naturali (bucăți, tone, m3 etc.);
• la fel, dar din punct de vedere al valorii.

Articolele de inventar de clasa A sunt cele care reprezintă o cantitate anuală mare de resurse stocate. Aceste articole de stocuri pot constitui doar 5-10% din numărul total de articole, dar oferă 70-80% din cantitatea totală de stocuri în termeni naturali sau valorici. Clasa B este stocul care reprezintă valoarea medie a volumului anual de stocare. Aceste articole pot reprezenta aproximativ 20% din numărul lor total și 15-20% din volumul total de stocare. Stocurile rămase cu volum redus de depozitare formează clasa C. Ele reprezintă aproximativ 5% din volumul anual de depozitare, dar 70-80% din articolele din numărul lor total.

Politica bazată pe rezultatele analizei ABC este următoarea:

• prognozarea nevoilor de resurse ale grupului A ar trebui efectuată cu mai multă atenție decât alte grupuri;
• achiziții de resurse din grupa A de la furnizori mai de încredere decât grupul C;
• resursele grupului A, spre deosebire de grupele B și C, ar trebui controlate mai atent în timpul depozitării și, dacă este posibil, plasate în locurile cele mai sigure;
• acuratețea contabilizării produselor din grupa A ar trebui să fie mai mare și ar trebui să facă obiectul unor verificări mai frecvente.

Abordarea gestionării stocurilor cunoscută sub numele de analiză ABC oferă o mai bună prognoză, control fizic, securitate a aprovizionării și responsabilitate și siguranță maximă a celor mai semnificative resurse (critice pentru organizație).

Contabilitate. Acuratețea contabilă este o componentă eficientă a managementului producției (operaționale) și a sistemului de control al stocurilor. O politică de gestionare a stocurilor este de mică valoare dacă conducerea nu știe ce stoc are. Contabilitatea corectă permite organizațiilor să iasă din starea de „cunoaștere parțială” a ceea ce se întâmplă în sistemele de operare, inclusiv gestionarea stocurilor, vă permite să luați decizii informate cu privire la planificarea comenzilor și a transportului, concentrându-vă doar asupra acelor elemente de resurse care sunt într-adevăr cel mai necesar.

Chiar dacă o organizație depune eforturi semnificative pentru a stabili un sistem de înregistrare cu acuratețe a mișcării stocurilor, corectitudinea înregistrărilor ar trebui confirmată periodic prin audituri sau inventare. Din punct de vedere istoric, multe organizații efectuează un inventar al inventarului lor fizic o dată pe an. În timpul procedurii de inventariere, se numără numărul de unități de resurse ale fiecărui articol, se compară rezultatele cu datele contabile curente, care sunt confirmate sau nu, iar inexactitățile identificate sunt documentate. Se analizează apoi motivele abaterilor identificate, iar ajustarea corespunzătoare este introdusă în datele contabile. Pentru a efectua astfel de lucrări, este implicat o mulțime de personal cu înaltă calificare și echipamentele necesare, care în această perioadă nu pot fi utilizate în scopul propus. Mai potrivită este o altă organizare a stocurilor, bazată pe clasificarea rezervelor obţinute în urma analizei ABC. Conform acestei abordări:

• resursele alocate grupului A sunt verificate cel mai des, de exemplu, o dată pe lună;
• resursele grupei B sunt supuse inventarierii mai rar, de exemplu, o dată pe trimestru;
• resursele grupului C pot fi revizuite la fiecare 6-12 luni. Să dăm un exemplu de organizare a unui astfel de inventar permanent.

Inventarul permanent oferă următoarele beneficii:

• protejează împotriva întreruperilor în satisfacerea nevoilor de producție de resurse;
• elimină necesitatea unei ajustări anuale unice a stocurilor;
• permite personalului să estimeze cu exactitate stocurile:
• Identifică cauzele erorilor și stabilește măsuri pentru eliminarea acestora;
• face ca munca personalului special implicat în inventar să fie uniformă și constantă.

Introducere ................................................ . ................................................ .. ........3

1 Esența și direcțiile principale de utilizare a planificării financiare……………………………………………………………………………….6

1.1. Esența planificării financiare și funcțiile acesteia în managementul întreprinderii……………………………………………………………6

1.2. Procesul de planificare financiară……………………………..7

1.3. Instrumente de planificare financiară. Planificarea financiară pe termen scurt ca instrument de management………..10

1.3.1. Componentele capitalului de lucru……………………………..11

1.3.2 Abordări ale managementului inventarului întreprinderii………….14

1.3.3 Tipuri de creanțe. Nivelul acestuia și factorii care îl determină………………………………………………………………………….17

1.3.4 Metode de gestionare a fluxurilor de numerar ale unei întreprinderi ... 21

2. Planificare financiară pe termen scurt pe exemplul Mitsubishi AutoTechCenter LLC…………………………………………………...25

2.1. Caracteristicile și analiza situației financiare a întreprinderii... 25

2.2. Buget Bani. Conținutul și etapele de compilare ... .31

2.3. Analiza eficacității utilizării capitalului de lucru………37

Concluzie………………………………………………………………………………….39

Lista literaturii utilizate………………………………………………………….41

Introducere

Compania are întotdeauna nevoia de a determina nevoia de capital și de a identifica o evaluare prospectivă a stării sale. Pentru aceasta se realizeaza management financiar al carui scop este utilizarea optima a resurselor financiare disponibile ale firmei. Planificarea financiară este o parte a managementului financiar. Planificarea financiară este un proces de dezvoltare a sistemului planuri financiareși indicatorii planificați (normativi) pentru a asigura dezvoltarea companiei cu resursele financiare necesare și pentru a crește eficiența acesteia. activitati financiareîn perioada următoare. Orice companie trebuie să maximizeze bunăstarea proprietarilor săi, care este exprimată prin indicatori de rentabilitate ridicată, asigurând în același timp sustenabilitatea financiară a dezvoltării. În consecință, planificarea financiară urmărește atingerea unei stări puternice și durabile a companiei, asigurând totodată nevoia deplină de resurse financiare pentru a-și consolida poziția pe piață. Un astfel de obiectiv reflectă dualitatea sarcinilor de planificare financiară: pe de o parte, este necesară stabilitatea situației financiare a companiei în viitorul apropiat și, pe de altă parte, este necesară îmbunătățirea performanței financiare pe termen lung. termen. Dar îmbunătățirea viitoare a indicatorilor financiari, ca urmare a atractivității afacerii, depinde în mare măsură de componente precum: creșterea profitabilității, rotația normală a activelor, reducerea debitorilor prin prevenirea întârzierii plăților, instrumentele pieței financiare pe termen scurt. Puterea poziției financiare a companiei în viitorul apropiat ar trebui considerată o garanție a puterii afacerii pe termen lung. Prin urmare, o problemă esențială a planificării financiare este găsirea optimului în utilizarea resurselor financiare limitate pentru prezent și viitor. La fel de indicatori financiari sunt rezultatul producției comerciale și al altor activități ale companiei, apoi planificarea financiară se realizează după elaborarea altor planuri. Mai mult, indicatorii financiari nu pot fi planificați izolat de alți indicatori de performanță. Justificarea lor completează procesul de planificare în firmă, reflectând rezultatele tuturor celorlalte planuri. Indicatorii planurilor financiare sunt elaborați ținând cont de riscul de neplăți, creșterea inflației și alte circumstanțe de forță majoră. Planurile” sunt elaborate în conformitate cu scopurile misiunii strategiei companiei și, dacă este necesar, sunt supuse ajustărilor. Planificarea financiară determină capacitatea firmei de a-și finanța activitățile.

Planificarea activităților organizației are două aspecte strâns legate și interdependente: economic general - din punct de vedere al teoriei firmei și managerial - în funcție de management, care constă în capacitatea de a prezice activitățile companiei și de a utiliza această prognoză pentru dezvoltarea acestuia. (V.V. Kovalev, 2002)

Important parte integrantă sistemul de management financiar este un mecanism de gestionare a activelor circulante. Faptul este că dezvoltarea unui mecanism perfect de gestionare a activelor curente ale organizațiilor și aplicarea efectivă a acestuia în practică este extrem de relevante problema in prezent.

Bazat pe cele de mai sus, scopul acestei lucrări a fost de a analiza procesele de gestionare a activelor circulante pe exemplul unei anumite companii.

În legătură cu scopul, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

· identifica esența și metodele de bază ale planificării financiare;

· analiza situatiei financiare a companiei;

identificarea necesității unor surse suplimentare de finanțare;

· să aleagă sursele de finanţare;

· să analizeze eficacitatea utilizării capitalului de lucru;

pentru a îmbunătăți sistemul de planificare financiară prin elaborarea unui plan financiar previzibil

Ca subiect de cercetare, este luat în considerare procesul de planificare financiară pe termen scurt la Mitsubishi AutoTechCenter LLC.

Capitolul 1 Esența și principalele direcții de utilizare a planificării financiare.

1.1.Esenţa planificării financiare şi funcţiile acesteia în managementul întreprinderii

Cel mai important element al activității antreprenoriale este planificarea, inclusiv financiară. Gestionarea financiară eficientă a unei întreprinderi este posibilă numai atunci când se planifică toate fluxurile financiare, procesele și relațiile unei întreprinderi.

Într-o economie de piață, planificarea la o întreprindere antreprenorială este internă, adică. nu poartă elemente directive. Scopul principal al planificării financiare interne este de a oferi oportunități optime pentru o activitate economică de succes, de a obține fondurile necesare pentru aceasta și, în cele din urmă, de a obține profitabilitatea întreprinderii. Planificarea este legată, pe de o parte, de prevenirea acțiunilor eronate în domeniul finanțelor, pe de altă parte, de scăderea numărului de oportunități neutilizate. Astfel, planificarea financiară este procesul de elaborare a unui sistem de planuri financiare și de indicatori planificați (normativi) pentru a asigura dezvoltarea unei întreprinderi antreprenoriale cu resursele financiare necesare și îmbunătățirea eficienței activităților sale financiare în perioada viitoare.

Principalele obiective ale planificării financiare a întreprinderii sunt:

Asigurarea resurselor financiare necesare pentru activități de producție, investiții și financiare;

Determinarea modalităților de investire eficientă a capitalului, evaluarea gradului de utilizare rațională a acestuia;

Identificarea rezervelor în fermă pentru creșterea profitului prin utilizarea economică a fondurilor;

Stabilirea de relații financiare raționale cu bugetul, băncile și contractorii;

Respectarea intereselor acționarilor și ale altor investitori; control a starea financiara, solvabilitatea și bonitatea întreprinderii.

Importanța planificării financiare pentru o întreprindere este că aceasta:

Inglobeaza obiectivele strategice dezvoltate sub forma unor indicatori financiari specifici;

Oferă oportunități de a determina viabilitatea proiectelor financiare;

Acesta servește ca instrument pentru obținerea de finanțare externă.

1.2. Procesul de planificare financiară

Pe baza obiectivelor cu care se confruntă planificarea financiară într-o întreprindere, se poate observa că acesta este un proces complex care include mai multe etape (vezi Fig. 1).

Principalele etape ale planificării financiare în întreprindere

În prima etapă, performanța financiară a întreprinderii pt perioada anterioară pe baza celor mai importante documente financiare - bilant, contul de profit si pierdere, situatia fluxului de numerar. O atenție principală este acordată unor indicatori precum volumul vânzărilor, costurile, valoarea profitului primit. Analiza efectuată face posibilă evaluarea rezultatelor financiare ale întreprinderii și identificarea problemelor cu care se confruntă.

A doua etapă este elaborarea unei strategii financiare și a unei politici financiare în principalele domenii ale activității financiare a întreprinderii. În această etapă, sunt întocmite principalele documente de prognoză care se referă la planurile financiare pe termen lung și sunt incluse în structura planului de afaceri dacă acesta este elaborat la întreprindere.

Pe parcursul implementării celei de-a treia etape, prin întocmirea planurilor financiare curente sunt precizați și precizați principalii indicatori ai documentelor financiare de prognoză.

În a patra etapă, indicatorii planurilor financiare sunt andocate cu planuri de producție, comerciale, de investiții, construcții și alte planuri și programe dezvoltate de o întreprindere antreprenorială.

A cincea etapă este implementarea planificării financiare operaționale prin dezvoltarea planurilor financiare operaționale.

Planificarea prevede implementarea activităților curente de producție, comerciale și financiare ale întreprinderii, afectând rezultatele financiare finale ale activităților sale în ansamblu.

Procesul de planificare financiară la întreprindere se încheie cu analiza și controlul asupra implementării planurilor financiare. Această etapă constă în determinarea rezultatelor financiare finale reale ale întreprinderii, compararea acestora cu indicatorii planificați, identificarea motivelor abaterilor de la indicatorii planificați și elaborarea măsurilor de eliminare a fenomenelor negative.

Planificarea financiară într-o întreprindere include trei subsisteme principale:

Planificare financiară în perspectivă;

Planificare financiară curentă;

Planificare financiară operațională.

Fiecare dintre aceste subsisteme are anumite forme de planuri financiare elaborate și limite clare ale perioadei pentru care sunt elaborate aceste planuri (a se vedea Tabelul 1).

Tabelul 1 - Subsistemul de planificare financiară

Toate subsistemele de planificare financiară sunt interconectate și realizate într-o anumită secvență. Etapa inițială de planificare este prognozarea direcțiilor principale ale activității financiare a întreprinderii, realizată în procesul de planificare pe termen lung. În această etapă se determină sarcinile și parametrii planificării financiare curente. La rândul său, baza elaborării planurilor financiare operaționale se formează tocmai în stadiul planificării financiare curente.

1.3. Instrumente de planificare financiară. Planificarea financiară pe termen scurt ca instrument de management.

Planificarea financiară în domeniul deciziilor financiare începe cu numerar. Numerarul este doar unul, dar cel mai important obiect al planificării financiare pe termen scurt, domeniul de aplicare a planificării acoperă și astfel de componente ale capitalului de lucru, cum ar fi încasările așteptate (conturi de încasat), ușor de realizat valori mobiliareși conturi de plătit.

1.3.1. Componentele capitalului de lucru

Activele curente și pasivele curente sunt denumite colectiv capital de lucru. Activele curente sunt mai mari decât pasivele pe termen scurt. Astfel, valoarea capitalului de lucru net este pozitivă (activul curent minus pasivele curente). (Kolas B., 2004)

Elementele capitalului de lucru fac parte din fluxul continuu al tranzacțiilor comerciale. Cumpărarea duce la o creștere a stocurilor și a conturilor de plătit, producția duce la creștere produse terminate, vanzarea duce la o crestere a creantelor si a numerarului disponibil si in conturi. Acest ciclu de operațiuni se repetă de multe ori și în cele din urmă se reduce la încasări și plăți în numerar. Perioada în care se realizează cifra de afaceri a fondurilor este durata ciclului de producție și comercial.

Structura capitalului de lucru este determinată de raportul dintre elementele individuale și reflectă specificul ciclului de funcționare și arată, de asemenea, ce parte active circulante este finanțat din fonduri proprii și împrumuturi pe termen lung și care este finanțat din surse pe termen scurt. Împărțirea capitalului de lucru în propriu și împrumutat indică sursele de origine și formele de furnizare a capitalului de rulment către întreprindere pentru utilizare permanentă sau temporară.

Prin derulare activitate economică, întreprinderea achiziționează materii prime și materiale, plătește transportul și alte servicii, suportă costul stocării stocurilor și asigură plăți amânate cumpărătorilor. Prin urmare, există o nevoie constantă de fonduri lichide, adică. în capitalul de lucru propriu, capitalul de lucru propriu este determinat de diferența dintre activele curente și pasivele pe termen scurt, adică este vorba de numerar liber care se află în permanență în circulație a corporației. Capitalul de lucru propriu este adesea denumit capital de lucru net sau capital de lucru net, precum și nevoi financiare și operaționale. Valoarea minimă a acestora ar trebui să fie de cel puțin 10% din totalul activelor circulante, pentru ca firma să nu-și piardă solvabilitatea.

Managementul capitalului de rulment se reduce la rezolvarea a 2 probleme:

determinarea dimensiunii și structurii optime a capitalului de lucru,

· găsirea surselor de formare și acoperire și a raportului dintre acestea (structură), suficiente pentru a asigura un program de producție pe termen lung și funcționarea eficientă a întreprinderii.

Acest cadru este de natură strategică. În activitățile zilnice, este rezolvată sarcina de a asigura lichiditatea întreprinderii, adică capacitatea de a-și îndeplini obligațiile de plată la timp, de a achita în timp util conturile de plătit pe termen scurt. Practica soluționării acestor probleme este determinată de strategia întreprinderii în materie de formare și finanțare a capitalului de lucru.

Există 3 strategii pentru formarea capitalului de lucru:

Precaut. Implică un nivel ridicat de numerar în întreprindere, inventar. Totodată, volumul vânzărilor este stimulat de politica de acordare activă a creditelor către cumpărători, ceea ce duce la un nivel ridicat al creanțelor. Această abordare garantează reducerea la minimum a riscurilor privind furnizarea întreprinderii cu capital de lucru, dar cu siguranță va afecta eficiența utilizării acestora, deoarece această strategie creează active inactive, crește costurile și, prin urmare, reduce cifra de afaceri și profitul întreprinderii.

Restrictiv. Se presupune că numerarul, valorile mobiliare, stocurile și creanțele sunt menținute la minimum. În absența eșecurilor în producție și în condițiile în care volumul vânzărilor, toate costurile, perioada de implementare a comenzii, termenii de plată sunt cunoscute cu precizie - orice întreprindere ar prefera această procedură pentru formarea capitalului de lucru, deoarece asigură cel mai eficient nivel de utilizare a capitalului de lucru. Cu toate acestea, situația se schimbă dramatic în fața incertitudinii, deoarece orice eșec în implementarea activităților întreprinderii va duce la pierderi semnificative.

Moderat. Este optim din punct de vedere al raportului dintre venit și risc. Se caracterizează prin faptul că asigură satisfacerea cât mai completă a nevoilor curente în toate tipurile de active circulante și crearea de rezerve normale de asigurare în cazul doar a celor mai tipice eșecuri în cursul activităților întreprinderii. În acest sens, este opusul unei strategii prudente. O strategie moderată oferă o medie pentru condițiile economice reale, raportul dintre nivelul de risc și nivelul de utilizare efectivă a capitalului de lucru. (V.M. Popova, S.I. Lyapunova, 2006)

Formarea capitalului de lucru are loc în cadrul dilemei „risc – rentabilitate”. Fiecare strategie corespunde metodelor de formare/finanţare a capitalului de lucru. Soluția la această problemă este determinată de alegerea unei strategii de finanțare a fondului de rulment, adică de determinarea principiilor de finanțare a părții constante și variabile a capitalului de lucru. (Stoyanova E.S., Bykova E.V., Blank I.A., 1998)

Una dintre componentele importante ale activelor circulante sunt conturile de încasat.

O altă componentă importantă a activelor circulante sunt stocurile. Stocurile pot consta din materii prime, materiale și componente, lucrări în curs, precum și produse finite care așteaptă expedierea și livrarea către consumator. Companiile investesc în stocuri. Costurile de întreținere a stocurilor sunt alcătuite nu numai din costul depozitării și costul riscului asociat cu deteriorarea sau învechirea produselor, ci și din costul de oportunitate al strângerii de capital, de exemplu. rata rentabilității pe care o investiție în rezerve ar oferi într-o aplicație alternativă.

Abordări de management al inventarului întreprinderii

Pentru majoritatea afacerilor, stocurile sunt cel mai important activ. Stocurile sunt fie mărfuri achiziționate pentru vânzare ulterioară, fie stocuri de bunuri și materiale utilizate pentru producție. Produse noi sau alte bunuri. Structura inventarului de mărfuri și materiale: producție (materii prime și materiale în stoc, lucrări în curs), stocuri de produse finite. (S. Ross, 2000)

Gestionarea stocurilor presupune: asigurarea mărimii totale a stocurilor necesare, asigurarea structurii optime a stocurilor, minimizarea costului de întreținere a acestora și asigurarea controlului efectiv asupra stocurilor.

Procesul de gestionare a stocurilor constă din următorii pași:

1. Analiza stocurilor de bunuri si materiale in perioada precedenta;

2. Determinarea scopurilor formării rezervelor;

3. Optimizarea cantității totale de rezerve și a grupurilor individuale ale acestora;

4. Construirea unui sistem eficient de control asupra circulației stocurilor.

Prima etapă presupune analiza rulajului stocurilor și a suficienței (insuficienței) acestora pentru a asigura continuitatea procesului de producție.

La a doua etapa, toate stocurile trebuie grupate corespunzator pentru a: asigura activitati de productie, asigura un proces continuu de comercializare a produselor finite sau stocuri destinate revandarii, acumulare de stocuri sezoniere.

În contextul fiecărui tip, se disting grupuri:

stocuri de stocare curentă - o parte actualizată constant a stocurilor,

consumate uniform în procesul de producere sau vânzare a produselor.

A treia etapă, gestionarea curentă a stocurilor, este reducerea la minimum a costurilor asociate cu stocul curent. Crearea stocurilor este condiționată de două circumstanțe: trebuie plătite prețuri mari pentru loturi mici de mărfuri, există riscul opririi procesului de producție în cazul încălcării condițiilor de furnizare a materiilor prime și materialelor în conformitate cu prevederile încheiate. contracte.

Foarte des, cantitatea de stocuri este mai mare decât necesarul pentru fiecare zi curentă. Prin urmare, este necesar să se găsească dimensiunea optimă a stocului în ceea ce privește riscul și rentabilitatea întreprinderii. Pentru a face acest lucru, este necesar să se identifice toate costurile pentru menținerea inventarului. Costurile de întreținere a stocurilor constau din următoarele tipuri:

§ Costul achiziționării de bunuri și materiale, în funcție de nevoile anuale de producție ale întreprinderii (program de producție). Sunt necesare informații despre cantitatea de bunuri și materiale și prețul acestora.

§ Plasarea sau executarea comenzilor (asociată cu organizarea recepției de bunuri și materiale pentru întreprindere: contracte, întreținere personal, livrare, control livrări).

§ Cheltuieli de depozitare a stocurilor (acceptare, depozitare, radiere de bunuri si materiale avariate, furate, asigurare).

Pentru a minimiza costurile de menținere a stocurilor curente la nivelul corespunzător, se folosește o abordare bazată pe conceptul de lot optim al comenzii (livrare). Cu cât o afacere plasează mai multe comenzi, cu atât cheltuiește mai mulți bani pentru comandă. Dar, cu cât compania plasează mai puține comenzi, cu atât comanda este mai mare, ceea ce duce la o creștere a costurilor curente de stocare a stocurilor. Și toate acestea la același nivel de producție și consum de stocuri.

În a patra etapă, sarcina este de a construi un sistem eficient de control al mișcării stocurilor - identificarea în timp util a stocurilor excedentare sau a stocurilor. „Sistemul ABC” a devenit larg răspândit: împărțirea întregului set de stocuri de bunuri și materiale în 3 categorii, în funcție de costul acestora, volumul, frecvența cheltuielilor în procesul de producție și consecințele negative asupra rezultatelor finale ale întreprinderii. (V.M. Popova, S.I. Lyapunova, S.G. Mlodik, 2006)

Grupa „A”: un număr limitat de cele mai valoroase tipuri de rezerve care necesită o contabilitate și un control constant și atent, eventual zilnic. Pentru ei este obligatoriu să calculeze dimensiunea optimă a comenzii. Aceasta poate include 3-4 tipuri de mărfuri, al căror cost scade la 60% din costul mărfurilor și materialelor.

Grupa „B”: este alcătuită din acele tipuri de bunuri și materiale care sunt mai puțin importante pentru întreprindere și care sunt evaluate și verificate în timpul inventarierii lunare. Se recomandă aplicarea calculului mărimii optime a comenzii pentru aceasta. Aceasta include până la 6 articole care reprezintă 30% din cantitatea totală de bunuri și materiale consumate.

Grupa „C”: o gamă largă de tipuri rămase de bunuri și materiale de valoare mică, achiziționate de obicei în în număr mare. Ele reprezintă 10% din costul total, numărul de articole nu este limitat.

Astfel, cele mai importante în ceea ce privește grupurile de control „A” și „B”, și ar trebui să fie date Atentie speciala. Proporția ABC este considerată optimă: 75% - 20% - 5%.

Informații similare.

Unul dintre cele mai populare concepte de logistică din lume, pe baza căruia au fost dezvoltate și funcționează un număr mare de sisteme logistice, este conceptul de „Cerințe/planificarea resurselor” - RP („cerințe/planificarea resurselor”).

Sistemele de bază bazate pe conceptul de RP în producție și aprovizionare sunt sistemele MRP I / MRP II - „Materiale / cerințe de fabricație / planificare resurse” (Materiale / sisteme de planificare a cerințelor de producție pentru resurse) și distribuția (distribuție) - DRP I / DRP II - „Cerințele de distribuție / planificarea resurselor” (Sisteme de planificare a distribuției produselor / resurselor). MRP și DRP sunt sisteme de control push.

Sistemul MRP I a fost dezvoltat în SUA la mijlocul anilor 1950, dar abia în anii 1970 s-a răspândit atât în ​​SUA, cât și în Europa. Conform definiției specialistului american J. Orliska, unul dintre principalii dezvoltatori ai sistemului MRP, sistemul de „planificare a cerințelor materiale (MRP-system) în sens restrâns constă dintr-o serie de proceduri legate logic, reguli decisive și cerințe care traduc programul de producție într-un lanț de cerințe”, sincronizate în timp. Și „acoperiri” planificate ale acestor cerințe pentru fiecare articol din inventarul componentelor necesare pentru îndeplinirea programului. Sistemul MRP reprogramează secvența cerințelor și a acoperirilor ca urmare a modificărilor fie în programul de producție, fie în structura inventarului, fie în atributele produsului.”

Sistemele MRP funcționează cu materiale, componente, semifabricate și piesele acestora, a căror cerere depinde de cererea de produse finite specifice.

Principalele obiective ale sistemelor MRP sunt:

• - satisfacerea nevoii de materiale, componente si produse pentru planificarea productiei si livrarea catre consumatori;
• - mentinerea unor niveluri scazute de stoc;
• - planificarea operatiunilor de productie, grafice de livrare, operatiuni de achizitie.

În procesul de realizare a acestor obiective MRP, sistemul asigură fluxul de cantități planificate de resurse și stocuri de produse în timpul utilizat pentru planificare. Sistemul MRP își începe activitatea cu determinarea cât și în ce timp este necesar să se producă produsul final. Sistemul determină apoi timpul și cantitățile necesare de resurse materiale pentru a satisface nevoile programului de producție.

Intrarea sistemului MRP sunt comenzile consumatorilor, susținute de previziuni ale cererii pentru produsele finite ale companiei, care sunt incluse în programul de producție. Deci în MRP factorul cheie este cererea consumatorilor.

Baza de date privind resursele materiale conține toate informațiile solicitate despre gama și principalii parametri (atribute) materiilor prime, materialelor, componentelor, semifabricatelor etc., necesari pentru producerea (asamblarea) produselor sau pieselor acestora. În plus, conține normele de consum de resurse pe unitatea de producție.

Baza de date de inventar informează sistemul și personalul de conducere despre disponibilitatea și mărimea producției, asigurărilor și a altor stocuri necesare de resurse materiale din depozitul companiei, precum și apropierea acestora de nivelurile critice în ceea ce privește necesitatea reaprovizionării acestora.

Problemele care apar în procesul de implementare a sistemului MRP se referă la dezvoltarea informațiilor, a software-ului și a suportului matematic pentru calcule și la alegerea unui complex de echipamente informatice și de birou.

Sistemele bazate pe abordarea MRP au o serie de dezavantaje și limitări, dintre care principalele sunt:

• - utilizarea sistemelor MRP necesită o cantitate semnificativă de calcule, pregătirea și prelucrarea preliminară a unei cantități mari de informații inițiale, ceea ce mărește timpul de conducere al ciclurilor de producție și logistică;
• - o crestere a costurilor logistice pentru procesarea comenzilor si transport atunci cand compania se straduieste sa reduca nivelul stocurilor sau sa treaca la productie de inalta frecventa in volume mici;
• - insensibilitate la schimbările pe termen scurt ale cererii, deoarece acestea se bazează pe controlul și reaprovizionarea nivelurilor stocurilor la punctele fixe de comandă;
• - un număr mare de defecțiuni în sistem datorită naturii sale complexe și dimensiunii mari.

Din punct de vedere operațional, conceptul de logistică RP poate fi utilizat și în sistemele de distribuție, care a stat la baza sintezei. sisteme externe DRP (Planificarea cerințelor de distribuție). Sistemele DRP sunt distribuția logicii de construcție MRP către canalele de distribuție a produselor finite. Cu toate acestea, aceste sisteme, deși au un concept logistic comun „RP”, sunt în același timp diferite.

Funcționarea sistemelor DRP se bazează pe cererea consumatorilor, care nu este controlată de firmă. Sistemele DRP funcționează în condiții de incertitudine a cererii. Acest mediu extern incert impune cerințe și restricții suplimentare asupra politicii de gestionare a stocurilor de produse finite în rețelele de distribuție. Sistemele DRP planifică și gestionează nivelul stocurilor la bazele și depozitele unei firme în propria rețea de distribuție sau cu angrosisti.

Instrumentul fundamental al managementului logistic în sistemele DRP este programul care coordonează întregul proces de aprovizionare și reaprovizionare a stocurilor de produse finite în rețeaua de distribuție. Acest grafic este format pentru fiecare unitate de stocare alocată și fiecare verigă a sistemului logistic asociat cu formarea stocurilor în canalul de distribuție. Programele de reaprovizionare și epuizare sunt integrate în cerințele generale de reaprovizionare a stocurilor de produse finite în depozitele firmei sau ale angrosilor.

Sistemele de management al vânzărilor bazate pe schema DRP permit firmelor să obțină anumite avantaje în marketing și logistică. Beneficiile organizaționale de marketing includ:

• - imbunatatirea nivelului de serviciu prin reducerea timpului de livrare a produselor finite si satisfacerea asteptarilor consumatorilor;
• - îmbunătățirea promovării noilor produse pe piață;
• - capacitatea de a anticipa și anticipa deciziile de marketing pentru promovarea produselor finite cu niveluri scăzute de stoc;
• - coordonarea îmbunătățită a gestionării stocurilor de produse finite cu alte funcții ale firmei;
• - o capacitate excepțională de a răspunde cerințelor consumatorilor prin serviciul asociat coordonării gestiunii stocurilor de produse finite.

Printre avantajele logistice ale sistemelor DRP se numără:

• - reducerea costurilor de logistică asociate depozitării și gestionării stocurilor de produse finite datorită coordonării livrărilor;
• - reducerea nivelurilor stocurilor datorita determinarii exacte a marimii si a locului de aprovizionare;
• - reducerea nevoii de spatiu de depozitare prin reducerea stocurilor;
• - reducerea componentei de transport a costurilor logistice datorita eficientei părere la comenzi;
• - coordonarea îmbunătățită între activitățile de logistică din distribuție și producție.

Concept logistic „just-in-time”.

Cel mai răspândit concept în lume este conceptul de „just-in-time” - J I T („just-in-time”). Apariția acestui concept este atribuită sfârșitului anilor 1950, când compania japoneză Toyota Motors, apoi alte companii de automobile din Japonia, au început să implementeze în mod activ sistemul KANBAN. Denumirea „just-in-time” conceptului a fost dată puțin mai târziu de americani, care au încercat să folosească această abordare și în industria auto. Sloganul original al conceptului J I T a fost eliminarea potențială a stocurilor de materiale, componente și semifabricate în procesul de producție de asamblare a mașinilor și a unităților principale ale acestora. Formularea inițială a fost că, dacă se dă programul de producție (distragerea atenției de la cerere sau comenzi pentru moment), atunci este posibil să se organizeze mișcarea în acest mod. fluxurile de materiale că toate materialele, componentele și semifabricatele vor ajunge în cantitatea potrivită, la locul potrivit și la timp pentru producerea sau asamblarea produsului finit.

Din punct de vedere logistic, J I T este o logică binară destul de simplă de gestionare a stocurilor fără nicio restricție asupra cerinței unui inventar minim, în care fluxurile de resurse materiale sunt atent sincronizate cu nevoia acestora. Stabilit de programul de producție pentru lansarea produselor finite. În viitor, ideologia lui J I T a fost promovată cu succes în sisteme de distribuție, marketing pentru produse finite. Având în vedere extinderea largă a abordării J I T în diverse zone afacerile moderne pot fi definite după cum urmează:

J I T este un concept modern de construire a sistemelor logistice în producție (management operațional), aprovizionare și distribuție, bazat pe sincronizarea livrării resurselor materiale și a produselor finite în cantitățile necesare până la momentul în care o legătură din sistemul logistic are nevoie de ele, în pentru a minimiza costurile, legate de stocuri.

Conceptul de J I T este strâns legat de ciclul logistic și componentele acestuia. Multe sisteme logistice moderne bazate pe abordarea JIT sunt axate pe componente scurte ale ciclurilor logistice, ceea ce necesită un răspuns rapid al sistemului logistic la schimbările cererii și, în consecință, în programul de producție.

Conceptul logistic al J I T este caracterizat de următoarele caracteristici principale:

• - stocuri minime (zero) de resurse materiale, produse finite;
• - cicluri scurte de producție (logistică);
• - volume mici de producție de produse finite și reaprovizionarea stocurilor (provizionare);
• - relatii pentru achizitionarea resurselor materiale cu un numar redus de furnizori si transportatori de incredere;
• - suport informaţional eficient;
• - calitate superioară a produselor finite și a serviciilor logistice.

Implementarea conceptului J I T, de regulă, îmbunătățește calitatea produselor și serviciilor finite, minimizează stocurile în exces și poate, în principiu, schimba stilul corporativ de management prin integrarea activităților logistice complexe.

Sistemele logistice care folosesc ideologia J I T sunt sisteme de tragere în care plasarea comenzilor pentru reaprovizionarea stocurilor de resurse materiale sau de produse finite are loc numai atunci când numărul acestora într-un anumit nivel atinge un nivel critic. În acest caz, stocurile sunt „trase” prin canalele de distribuție fizică de la furnizori sau intermediari logistici din sistemul de distribuție.

sistem KANBAN.

Sistemul KANBAN a fost dezvoltat de Toyota Motors Corporation (care înseamnă „card” în japoneză). Sistemul KANBAN este prima implementare a sistemelor logistice „pull” în producție, care a fost implementată în aproximativ 10 ani de la începutul dezvoltării de către Toyota.

Factorii cheie în implementarea acestui sistem au fost:

• - organizarea raţională şi echilibrul producţiei;
• - control total al calitatii in toate etapele procesului de productie si a calitatii materiilor prime de la furnizori;
• - parteneriat numai cu furnizori și transportatori de încredere;
• - Creșterea responsabilității profesionale și moralul ridicat al muncii a întregului personal.

Încercările inițiale ale concurenților americani și europeni de a muta automat schema KANBAN în producție fără a lua în considerare acești factori și alți factori din mediul logistic au eșuat.

Sistemul KANBAN, aplicat pentru prima dată de Toyota Motors Corporation în 1972 la uzina Takahama (Nagoya, Japonia), este un sistem de organizare a unui flux continuu de producție care este capabil de restructurare rapidă și practic nu necesită stocuri de siguranță. Esența sistemului KANBAN este aceea. ca toate unitățile de producție ale fabricii, inclusiv liniile de asamblare finală, să fie aprovizionate cu resurse materiale numai în cantitatea și în timpul necesar pentru îndeplinirea comenzii specificate de unitatea consumatoare. Astfel, spre deosebire de abordarea tradițională a producției, divizia structurală-producător nu are un program general de producție rigid, ci își optimizează activitatea în limitele comenzii, conform ciclului de producție și tehnologic al diviziei firmei.

Mijlocul de transmitere a informațiilor în sistem este un card kanban special într-un plic de plastic. Două tipuri de carduri sunt comune: selecția și ordinea de producție. Fișa de selecție indică numărul de piese (componente, semifabricate) care trebuie preluate la locul de prelucrare (asamblare) anterior, în timp ce fișa de comandă de producție indică numărul de piese care trebuie fabricate (asamblate) la producția anterioară. site-ul. Aceste carduri circulă atât în ​​cadrul întreprinderilor Toyota, cât și între corporație și companiile care cooperează cu aceasta, precum și la întreprinderile sucursalelor. Astfel, cardurile kanban transportă informații despre cantitățile consumate și produse.

În sistem nu există depozitare la fața locului, deoarece se folosesc doar containere care sunt mutate de la un centru de procesare la altul folosind transport tehnologic.

Fiecare container complet umplut are atașat un card „kanban” cu următoarele informații:

• - codul componentei (produs semifabricat);
• - Descriere;
• - produse (finale, intermediare) la care se folosesc aceste componente;
• - numărul (codul lucrătorului) unde este produsă componenta;
• - numarul centrului de prelucrare (cod muncitor) pe care il foloseste aceasta componenta;
• - numărul de componente pentru un container dat;
• - numarul de containere (carduri kanban) in apropierea centrului de procesare.

Informațiile de pe cardurile atașate containerelor se referă la un anumit container și fixează volumul acestuia și detaliile corespunzătoare enumerate mai sus. În procesul de gestionare a fiecărei operațiuni folosind tehnologia logistică KANBAN sunt implicate doar carduri gratuite, separate de container.

KANBAN este un sistem tipic de producție „pull”, în care containerele de piese (care constituie stocul de producție) sunt mutate doar în funcție de consumul în locațiile ulterioare.

Elementele importante ale KANBAN sunt un sistem informatic care include nu numai carduri, ci și grafice de producție, transport și aprovizionare, harti tehnologice, panouri luminoase de informare etc.; un sistem de reglementare a nevoilor și rotației profesionale a personalului: un sistem de control total și selectiv al calității produselor; sistem de nivelare a producției și o serie de altele.

Utilizarea practică a sistemului KANBAN și apoi a versiunilor sale modificate pot îmbunătăți semnificativ calitatea produselor: scurtarea ciclului logistic, crescând astfel semnificativ cifra de afaceri a capitalului de lucru al firmelor: reducerea costurilor de producție: eliminarea practic a stocurilor de siguranță. O analiză a experienței mondiale de utilizare a sistemului KANBAN de către multe firme de inginerie renumite arată că acesta face posibilă reducerea stocurilor cu 50%. marfă - cu 8% cu o accelerare semnificativă a cifrei de afaceri a capitalului de lucru și îmbunătățirea calității.

sistem ORT.

ORT aparține clasei de sisteme micrologistice „pull” care integrează procesele de aprovizionare și producție. Principiul principal al acestui sistem este identificarea așa-numitelor „gâte de sticlă” sau resurse critice în procesul de producție. În esență, ORT este o versiune computerizată a KANBAN, cu diferența că sistemul ORT previne blocajele în rețeaua logistică de aprovizionare-producție, iar sistemul KANBAN elimină efectiv blocajele care au apărut deja. Stocurile de materii prime și materiale, dimensiunea lucrărilor în curs de desfășurare, tehnologia de fabricație, personalul etc. pot acționa ca resurse critice care afectează eficiența sistemului logistic Întreprinderile care utilizează sistemul ORT nu caută să maximizeze sarcina asupra personalului care efectuează operațiuni necritice, deoarece acest lucru determină creșterea nedorită a stocurilor de lucrări în curs. Eficacitatea sistemului ORT din punct de vedere logistic este de a crește producția, de a reduce costurile de producție și de transport și de a reduce stocurile de lucrări în curs.

Metoda ABC este cea mai simplă modalitate de a gestiona inventarul.

Atunci când gestionați inventarul, este important să țineți cont de faptul că mărfurile stocate variază foarte mult în ceea ce privește investiția monetară, profitul potențial, volumul, eventualele daune din lipsuri și lipsuri. De exemplu, un producător de echipamente electrice poate stoca generatoare electrice, bobine de sârmă, diverse șuruburi și piulițe. A acorda o atenție egală fiecăruia dintre aceste subiecte este complet nerealist și inutil. În schimb, o abordare mai inteligentă este distribuirea eforturilor de gestionare a stocurilor în funcție de importanța relativă a articolelor aflate în depozit.

Metoda ABC clasifică stocurile după o anumită măsură specifică a importanței, de obicei utilizarea monetară anuală a unui anumit produs (adică, valoarea monetară a unei unități a unui produs în stoc înmulțită cu utilizarea anuală a acelei mărfuri). În conformitate cu aceasta, sunt distribuite activități de control și management al stocurilor.

De regulă, sunt utilizate trei clase de obiecte:

1) A (foarte important);

2) B (subiecte de importanță medie);

3) C (cel mai puțin important).

Cu toate acestea, numărul real de categorii variază de la întreprindere la întreprindere, în funcție de nivelul de „detaliu” ales și de rafinarea activităților de gestionare a stocurilor. Când se utilizează trei clase, clasa A este de la 10% la 20% din numărul total de articole în volum și de la 60% la 70% din preț. La celălalt „pol de importanță”, articolele din clasa C pot reprezenta până la 60% din punct de vedere al volumului de depozitare și doar aproximativ 10-15% din punct de vedere al prețului. Desigur, acest raport poate varia în practică, dar, de obicei, foarte puține articole din stoc reprezintă cea mai mare parte din valoarea stocului, așa că ar trebui să primească mai multă atenție în gestionarea generală a stocurilor.

Metoda ABC - clasificarea stocurilor în conformitate cu un anumit indicator de importanță; în conformitate cu acest indicator se repartizează toate activitățile de control și management al stocurilor.

Pe fig. 4 prezintă o comparație a diferitelor grupe de stocuri în procentajul acestora în funcție de cantitate și valoare. După cum se poate observa din figură, grupa A reprezintă doar 10% în cantitate, dar peste 60% în valoare din toate stocurile. Astfel, stocurile din grupa A trebuie controlate cu atenție și menținute la un nivel relativ scăzut. Pe de altă parte, sunt disponibile și alte stocuri de bază, cum ar fi șuruburi și piulițe, dar sunt ieftine și pot fi permise în cantități mari. Acestea sunt stocuri din categoria C. Stocurile din grupa B trebuie controlate ținând cont de poziția lor intermediară.

§2.2. Model de nevoi justificate economic (eoq)

Un alt model care vă permite să dezvoltați o decizie de management eficientă în sfera financiară a unei organizații este modelul de nevoi justificate economic (EOQ).

Modelul nevoilor de afaceri este o metodă binecunoscută de calculare a nivelului optim de comandă care va genera costul minim anual de păstrare a stocurilor și costul de onorare a comenzii pentru un anumit volum de producție. Cu toate acestea, prețul de achiziție al articolului nu este inclus în total deoarece nu afectează cantitatea comenzii, cu excepția cazului în care se aplică reduceri de cantitate.

Modelul de bază are mai multe condiții și premise de bază, dintre care unele pot părea idealiste:

1) toate calculele se referă la un singur tip de produs;

2) se cunosc normele cererii anuale;

3) cererea este distribuită uniform pe toată perioada anuală, astfel încât nivelul consumului este relativ stabil;

4) timpul de executare a ordinelor nu se modifică;

5) fiecare comandă ajunge ca o singură livrare;

6) reducerile cantitative nu se aplică.

Ciclul începe cu primirea unei comenzi pentru Q unități care sunt consumate cu o rată constantă pe o anumită perioadă de timp. Când rămâne suficient stoc pentru a satisface cererea curentă în timpul de livrare a comenzii, o comandă este trimisă furnizorului pentru un lot similar în Q unitati. Deoarece rata consumului de stoc și onorarea comenzilor este inițial setată să fie constantă, comanda va fi primită exact în momentul în care nivelul stocului devine zero. În consecință, comenzile sunt distribuite în așa fel încât să se evite atât stocurile în exces, cât și stocurile insuficiente (Fig. 5)

Cantitatea optimă de comandă este un compromis rezonabil între costul de stocare și costul de onorare a comenzii: pe măsură ce cantitatea comenzii se modifică, un tip de cost crește, iar celălalt scade. De exemplu, dacă cantitatea de comandă este relativ mică, atunci nivelul mediu al stocurilor va fi scăzut și costurile de depozitare în mod corespunzător scăzute. Cu toate acestea, dacă volumul comenzii este mic, atunci va fi necesară reînnoirea comenzii destul de des, ceea ce va crește costul anual de onorare a comenzii (în special, costul de livrare a transportului, acceptarea mărfurilor). Dimpotrivă, costul anual de onorare a comenzilor poate fi redus prin achiziționarea de cantități mari la intervale mai lungi – dar acest lucru va duce la creșterea nivelului mediu al stocurilor și la creșterea costului de depozitare. Aceste două cazuri extreme sunt prezentate în

fig.6

Astfel, soluția ideală nu este cantitatea de comandă prea mare și nici prea mică. Suma exactă va depinde de costul specific de stocare și de onorare a comenzii.

Costul anual de depozitare se calculează prin înmulțirea nivelului mediu al stocurilor la îndemână cu costul anual al deținerii unei unități de mărfuri, chiar dacă unitatea nu va fi depozitată în depozit un an întreg. Nivelul mediu al stocurilor este doar jumătate din volumul comenzilor. Nivelul inventarului se modifică uniform de la Q unități la 0, cu o medie (Q + 0) / 2, sau Q/2. Costul mediu anual al menținerii unei unități de stoc este notat cu H, în timp ce costul total anual de stocare este definit ca:

,

Unde Q (cantitate)- volumul comenzii;

H- costul mediu al mentinerii unei unitati de stoc

Deci costul de stocare este o funcție liniară a Q. Costul stocării se modifică direct proporțional cu modificarea volumului comenzii Q, așa cum se arată în Fig.7

Pe de altă parte, costul anual de onorare a comenzii va scădea pe măsură ce volumul comenzii crește, deoarece pentru un anumit nivel de cerere anuală, cu cât este mai mare volumul comenzii, cu atât mai puține comenzi trebuie efectuate. De exemplu, dacă cererea anuală este de 12.000 de unități și cantitatea pe comandă este de 1.000 de unități, atunci trebuie efectuate 12 comenzi pe an. Dar dacă Q = 2000 de unități, atunci sunt necesare doar 6 comenzi; cu Q = 3000 de unități vor fi necesare 4 comenzi. În acest fel:

,

Unde D (cerere)- cerere anuală,

Q (cantitate)- volumul comenzii.

Spre deosebire de costul de stocare, costul unei comenzi este practic independent de volumul comenzii; indiferent de volum, se efectuează unele lucrări pentru procesarea și controlul execuției comenzii, chiar și verificarea cantității și calității lotului de mărfuri primit nu depinde foarte mult de volumul comenzii, deoarece loturile mari sunt verificate selectiv, și nu complet. In consecinta, costul comenzii este fix, constant. Valoarea anuală a comenzii este o funcție de numărul de comenzi pe an și de costul pe comandă:

,

Unde D- cerere anuală;

Q- volumul comenzii;

S- costul comenzii.

Deoarece numărul de comenzi pe an ( D/Q) scade odata cu cresterea Q, costul anual al comenzii este invers raportat cu volumul comenzii, așa cum se arată în Fig.

Costuri totale anuale (costul total - TC) asociate stocării stocurilor și comenzilor, dacă sunt comandate la un moment dat Q unitati:

Unde D- indicator al cererii, de obicei numărul de unități pe an;

Q- volumul comenzii, in unitati;

S- costul comenzii, în ruble;

H- costul depozitării, de obicei o sumă anuală pe unitate.

Rețineți că Dși H ar trebui măsurat în aceeași perioadă, cum ar fi o lună sau un an. În Fig.8 arată că curba costului total are o formă de U și că minimul său are loc în punctul în care costul de stocare este egal cu costul comenzii.

Expresia pentru cantitatea optimă de ordin Qo poate fi obținută folosind calcule algebrice. Punctul minim al curbei costului total poate fi obținut prin diferențiere TS relativ Q, echivalând rezultatul cu zero și rezolvând ecuația pentru Q. În acest fel:

Prin urmare:

Indicatorul minim al costurilor totale se obține prin înlocuirea cu Q o în loc de Q. Astfel, pentru o cerere anuală dată, putem calcula costul unei comenzi, costul anual de depozitare pe unitate de marfă, cantitatea optimă (economică) de comandă:

Distribuitorul de imprimante se așteaptă să vândă aproximativ 10.000 de unități dintr-un anumit model de imprimantă anul viitor. Costul anual de depozitare este de 400 de ruble. pentru imprimantă, costul comenzii este de 3 mii de ruble. Compania funcționează 288 de zile pe an.

Care este cantitatea de comandă economică?

De câte ori pe an ar trebui să reînnoiesc o comandă?

Care este durata ciclului comenzii?

D = 10.000 de imprimante pe an

H = 400 de ruble. pe an pe unitate

S = 3000 de ruble.

Q o = 387 imprimante

.

Durata ciclului comenzii:

Costul depozitării este uneori exprimat ca procent din prețul de achiziție al unei unități de mărfuri (mai degrabă decât ca o sumă pe unitate). Cu toate acestea, deoarece dobânda este convertită în valoare în numerar, formula EOQ încă se aplică.

Compania asamblează computere și cumpără anual 4.000 de plăci de bază pentru 3.000 de ruble fiecare. o bucată. Costul comenzii este de 1 mie de ruble, iar costul anual de stocare este de 20% din prețul de achiziție. Calculați cantitatea optimă și costul total anual al comenzii și păstrării stocurilor.

D = 4000 de plăci de bază pe an

S = 1000 de ruble.

H \u003d 0,20 sau 600 de ruble.

Q o = 115 plăci de bază

.

Vă rugăm să rețineți că, în cazul unui lot de comandă economică, costul stocării este egal cu costul comenzii, așa cum se arată în Fig.

Costul depozitării și costul comenzii, precum și cererea anuală - toate acestea, prin însăși natura lor, sunt cifre orientative, nu pot fi calculate cu exactitate (de exemplu, pe baza înregistrărilor contabile). Uneori, managerul nu calculează, ci pur și simplu stabilește un anumit cost de stocare. În consecință, volumul economic al unei comenzi ar trebui să fie considerat un indicator aproximativ și nu un indicator exact. Deci, este destul de acceptabil să rotunjiți valoarea rezultată; calculele cu o precizie de câteva zecimale pot da o impresie falsă a preciziei acestui indicator. Se pune întrebarea: în ce măsură este acceptabilă o astfel de dimensiune a lotului „aproximativă” din punct de vedere al costurilor minime? Răspunsul este că curba costurilor din jurul punctului EOQ este relativ plată, mai ales în dreapta acestui punct. Prin urmare, indicatorul mărimii lotului economic poate fi considerat destul de stabil (vezi 8).

Pentru stocurile de produse finite, sarcina de a minimiza costurile de operare pentru întreținerea acestora este de a determina dimensiunea optimă a lotului de produse fabricate (în loc de dimensiunea medie a lotului de livrare). Dacă un anumit produs este produs în loturi mici, atunci costurile operaționale de stocare a stocurilor sale sub formă de produse finite ( H) va fi minimă. În același timp, odată cu această abordare a procesului operațional, costurile operaționale asociate cu reajustări frecvente a echipamentelor, pregătirea producției etc. vor crește semnificativ ( S). Folosind în locul indicatorului volumului de producție consum (Q o) indicatorul volumului de producție planificat, putem determina în mod similar dimensiunea optimă a lotului de produse fabricate și dimensiunea medie optimă a stocului de produse finite pe baza modelului EOQ. .

Concluzie:

În procesul de finalizare a lucrării de curs „Politica de gestionare a stocurilor”, în conformitate cu scopul acesteia, au fost colectate și sistematizate informații privind justificarea teoretică și metodologia de gestionare a stocurilor întreprinderii;

În cadrul acestui curs au fost rezolvate sarcinile stabilite la începutul studiului, adică:

sunt luate în considerare diferite interpretări ale conceptului, esenței și clasificării rezervelor;

se arată rolul funcțional al stocurilor în procesul de producție;

a analizat metodele de control al stocurilor și aplicarea lor în condițiile rusești;

a studiat abordări metodologice ale problemei managementului inventarului întreprinderii;

Din această lucrare se pot trage o serie de concluzii:

Acel management al stocurilor este un set complex de activități subordonate unuia dintre obiectivele strategice ale politicii financiare - asigurarea unui proces de producție neîntrerupt și a vânzărilor de produse, minimizând în același timp costurile curente.

Într-o economie de piață, contabilitatea de gestiune este o necesitate obiectivă, deoarece fiecare întreprindere alege în mod independent direcțiile de dezvoltare, tipurile de produse, volumele de producție, politicile de comercializare a produselor, politicile sociale și de investiții etc., atunci este nevoie să acumuleze informații despre toate acești parametri, obțineți acreditările necesare;

Lista surselor folosite:

Basovsky L.E. Director financiar: manual - M.: INFRA-M, 2003;

Brigham Yu., Gapensky L. Management financiar. Pe. din engleza. ed. V.V. Kovalev. Sankt Petersburg, Școala de Economie, 2007;

Gadzhinsky A. M. Logistica. M .: Centrul de informare și implementare „Marketing”, 2004;

Karaseva I.M. Management financiar: un manual pentru specializarea „Management org.”. - M.: Omega-L., 2006;

Kozheykina E.I. Logistica de marketing în managementul stocurilor unei întreprinderi moderne / E.I. Kozheikina, Yu.N. Tarasov / Buletinul SUSU. Seria „Piață: Teorie și practică”. - 2006 nr. 4 (59);

Kovalev V.V., Kovalev Vit.V. Management financiar: Note de curs cu sarcini și teste: tutorial. - M .: Prospect, 2010;

Kovalev V.V. Curs de management financiar: manual. - M.: TK Velby, Editura Prospekt, 2008;

Kovalev VV Management financiar; teorie și practică. - Ed. a II-a, Revised.idop. - M.: TK Velby, Editura Prospect, 2007;

Logistică. Ed. B. A. Anikina. - M.: INFRA-M, 2005;

Starkova N.A. Management financiar: Manual / RGATA numit dupa P.A. Solovyov. - Rybinsk, 2007;

Tehnologii de management financiar: manual. indemnizație / V.V. Bykovsky, N.V. Martynova, L.V. Minko, V.L. Parkhomenko, E.V. Bykovskaia. - Tambov: Editura Tambov. stat tehnologie. un-ta, 2008. - Partea 1 .;

Managementul organizației: Manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2005

Management financiar: un manual pentru universități / ed. acad. P.G. Pol - ed. a 2-a, revizuită. si adauga. - M.: UNITI-DANA, 2004;

Jurnalul „Manualul Economistului” nr. 2, 2008;

1. www.e-college.ru;

2. www.financialmanager.ru

3. www.prostobiz.ru

1 Kovalev V.V. Curs de management financiar: manual. - M .: TK Welby, Editura Prospekt, 2008, - p.165

2 www.prostobiz.ru

3 Gadzhinsky A. M. Logistica.  M.: Centrul de informare şi implementare „Marketing”, 2004 - p.183

4 Gadzhinsky A.M. Revista Manualul Economistului, nr. 2, 2008

5 Karaseva I.M. Management financiar: un manual pentru specializarea „Management org.”. - M.: Omega-L., 2006 - p. 55

7 Logistica. Ed. B. A. Anikina.- M .: INFRA-M, 2005. - p.384

8 Starkova N.A. Management financiar: Manual / RGATA numit dupa P.A. Solovyov. - Rybinsk, 2007 - p. 142-143