Aria de control este un aspect important al structurii organizaționale. Vezi paginile în care este menționat termenul sferă de control Mediu extern al organizației

Mediul intern al organizației este un set al variabilelor sale interne.

Variabile interne sunt factori structura internă organizații, a căror parte principală este rezultatul deciziilor de management ale managementului. Principalele variabile ale mediului intern al oricărei organizații includ:

· scopurile organizaţiei;

· structura de management organizaţional (OSS);

· resurse;

· personalul.

Știți deja care sunt obiectivele și resursele organizației din capitolele și paragrafele anterioare. Vă veți familiariza cu principiile și metodele de motivare a personalului în următorul subiect. Aici vom arunca o privire mai atentă asupra conceptului de „structură organizațională”.

Structura organizatorica(structura organizațională de conducere) este totalitatea tuturor diviziilor companiei și a tuturor relațiilor dintre acestea în conformitate cu ierarhia (Fig. 24).

Orez. 24. Exemplu ilustrativ de imagine grafică

(organigrame) GCS ale întreprinderii

Decizia tipului și caracteristicilor structura organizatorica acceptate de conducerea superioară a companiei, iar proiectarea acesteia se bazează pe planuri strategice. Cu toate acestea, structura unei organizații se poate schimba dinamic în funcție de cerințele obiectivelor strategice ale companiei, precum și de tacticile alese pentru atingerea acestor obiective.

Procesul de construire a unei OSU se numește proiectare organizațională și constă din următoarele etape:

· departamentalizarea – împărțirea organizației pe orizontală în blocuri corespunzătoare celor mai importante domenii de activitate (funcții de business);

· stabilirea echilibrului de puteri între angajați și manageri;

· alocarea în continuare a unităților mai mici;

· definiție responsabilități de serviciu fiecare angajat.

Sfera de control. Unul dintre cei mai importanți parametri ai OSU este domeniul de control(altfel - controlul acoperirii sau scala de control).

Sfera de control este numărul de persoane subordonate unui manager la fiecare nivel de conducere.

Niveluri ierarhice. Un alt parametru important este numărul de niveluri ierarhice(niveluri de management) în sistemul de operare al întreprinderii. Combinații diferite ale acestor doi parametri dau diferite tipuri de OSU. În fig. 25 afișat:

a) OSU pe mai multe niveluri cu zone înguste de control la fiecare nivel;

b) sistem de operare „plat” (având un număr mic de nivele) cu zone largi de control la fiecare nivel.

Orez. 25. Diferențe între sistemele de operare în funcție de scară

controlabilitate și numărul de niveluri ierarhice

Care sunt avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre cele două prezentate în Fig. 25. structuri organizatorice?

Să luăm în considerare un sistem de operare cu mai multe niveluri (vezi Fig. 25. „a”). Prezența aici a unei sfere înguste de control (la scară mică de management) facilitează munca managerului la fiecare nivel al ierarhiei, totuși, fiecare manager trebuie să fie un specialist versatil pregătit, deoarece el trebuie să fie responsabil pentru mai multe domenii de activitate deodată. Să presupunem că organigrama (Fig. 25. „a”) descrie structura întreprindere producătoare, condus de Directorul General (nivel superior). Apoi, cei doi adjuncți ai săi - directori pe domenii de activitate - (al doilea nivel al ierarhiei) trebuie să fie responsabili de domenii precum marketing, cercetare și dezvoltare, achiziție de materii prime, producție și vânzare de produse.

În plus, un dezavantaj semnificativ al unui OSU cu mai multe niveluri este timpul lung necesar pentru ca informațiile să treacă de la nivel superior spre partea inferioară și în spate. Există posibilitatea de denaturare și pierdere informaţii.

De fiecare dată când trec informații

următorul nivel organizatoric,

a mai ramas doar 60% din ea.

Și pierderile cresc rapid, mai ales

în firme ierarhice cu un număr mare de

niveluri organizatorice.

K. Nordstrom, J. Ridderstrale

Să considerăm o OSU „plată” (vezi Fig. 25. „b”). Evident, problemele și avantajele OSU în acest caz se schimbă. O sferă largă de control complică munca unui manager, în timp ce număr mare specialiştii de la fiecare nivel permite o muncă mai specializată. Un număr mic de niveluri reduce timpul de trecere și procentul de pierdere a informațiilor. Cu toate acestea, gestionarea unor astfel de organizații necesită utilizarea altor principii care diferă de principiile managementului structurilor pe mai multe niveluri.

În fig. Figura 26 prezintă o diagramă care arată distribuția structurilor organizaționale ale companiilor rusești după numărul de niveluri ierarhice.

Orez. 26. Distribuția companiilor rusești

după numărul de niveluri ierarhice

Studiați această diagramă și răspundeți la întrebarea, câte niveluri de ierarhie au majoritatea companiilor autohtone?

Tipuri de puteri. Pentru a înțelege corect principiile de construire a sistemului de operare și de funcționare a organizației, este important să cunoaștem tipurile de puteri (conexiuni) din organizație.

Autoritate este dreptul acordat oficial cuiva de a face ceva.

ÎN caz generalÎn management, există trei tipuri de autoritate: generală, liniară și funcțională.

Puterile generale implică dreptul de a lua decizii legate de stabilirea obiectivelor organizației, elaborarea unei strategii, acționarea într-o situație de criză etc. Astfel de puteri aparțin conducerii de vârf a organizației.

Autoritate de linie presupune prezenţa unui direct oficial conexiuni între manageri și interpreți, în cadrul cărora managerii dau ordine artiștilor interpreți, de ex. indica Ce, Când, Unde(și uneori Cum) trebuie să facă (sau, dimpotrivă, să nu facă) pentru a asigura atingerea scopului. În același timp, managerii de linie sunt responsabili pentru fiecare executant subordonat acestora și pentru coordonarea muncii.

Cu alte cuvinte, puterile liniare asigură influența managerială a managerului asupra executanților sub forma unui set de funcții specifice, inclusiv dreptul de a exercita influență asupra subordonatului. impact administrativ(anunțarea penalităților și recompenselor, concedierea etc.).

Autoritatea liniară personifică și simplifică relația dintre manageri și subordonați. Astfel, autoritatea de linie creează o ierarhie de management în organizație, numită lanțul de comandă(lanțul de autoritate).

De regulă, puterile de linie includ sarcinile de gestionare operațională a activităților principalelor divizii ale organizației (producție, vânzări, financiare etc.), organizarea muncii personalului, crearea condițiilor necesare pentru ca oamenii să își îndeplinească atribuțiile, menținerea unui climat moral și psihologic favorabil în echipă și etc.

Autoritate funcțională asigura influenta manageriala asupra executantilor sub forma unui set de functii specifice, fara dreptul de a exercita influenta administrativa. Ele sunt realizate prin conexiuni funcționale (indirecte). Asemenea puteri constau in faptul ca unii manageri au dreptul de a lua decizii care reglementeaza activitatile angajatilor direct subordonati altor manageri (de linie). Mai mult, aceste decizii sunt obligatorii pentru acești angajați.

Sunt chemați managerii care au dreptul de a exercita autoritate liniară asupra angajaților managerii de linie(directori de linie), și cei care au dreptul de a folosi numai puteri funcționale - manageri funcţionali(manageri funcționali).

De exemplu, șeful departamentului de resurse umane al unei întreprinderi are dreptul de a cere de la subalternii săi, angajații departamentului de resurse umane, să îndeplinească sarcini în limitele funcțiilor lor, precum și să îi recompenseze pentru munca bună sau să impună sancțiuni administrative pentru munca proastă. , adică în raport cu ei este manager de linie. Totodată, are și dreptul de a da instrucțiuni, în limitele funcțiilor sale, angajaților altor departamente, divizii și servicii (de exemplu, obligându-i să transmită datele relevante la timp). Cu toate acestea, el nu are drepturi administrative în legătură cu acestea, adică. este un manager funcțional.

Pentru a păstra principiul unității de comandă (subordonarea executanților unui singur manager de linie), conținutul și domeniul de aplicare al puterilor funcționale în organizații sunt strict reglementate. În mod obișnuit, astfel de competențe sunt învestite specialiștilor șefi ai companiei (contabil șef, economist șef etc.) și șefilor departamentelor și serviciilor relevante (de exemplu, departamentul de personal, departamentul de planificare etc.).

Puterile generale, liniare și funcționale se referă la puteri administrative. Pe lângă acestea, există și alte tipuri de puteri.

Puterile reprezentative prevede implementarea de către angajații desemnați în numele managementul funcţiilor precum coordonarea şi controlul activităţilor.

Sunt desemnați angajații individuali (precum și comisiile și comitetele temporare sau permanente) care îndeplinesc funcția de coordonare. puteri de coordonare. Astfel de competențe sunt exercitate prin elaborarea de soluții sau proiecte comune de către mai multe departamente. Persoanele sau departamentele care sunt învestite cu puteri de coordonare au dreptul, în numele conducerii superioare, de a coordona activitățile departamentelor și angajaților individuale și de a le direcționa într-o direcție compatibilă cu obiectivele organizației.

Puterile de control si raportare angajații sunt însărcinați să îndeplinească, în limitele stabilite, funcțiile de verificare a activităților departamentelor (și angajaților individuali) și de obținere a informațiilor necesare de la aceștia. Pot fi conferite puteri similare unitati speciale(de exemplu, departamentul de control și audit, serviciu de monitorizare), precum și servicii funcționale (de exemplu, contabilitate).

Puterile de conciliere sunt că titularii lor sunt obligați să își exprime atitudinea față de deciziile luate în cadrul competențelor administrative sau de coordonare. Acestea includ:

· aprobări obligatorii (competențe de consiliere extinse). Uneori este identificat un tip special de aprobare obligatorie - puteri de precauție. Sunt disponibile, de exemplu, serviciului juridic, ai cărui angajați verifică conformitatea deciziilor managementului cu normele legale în vigoare. Cu toate acestea, managerii au dreptul de a ignora opinia specialiștilor „de avertizare”, asumându-și întreaga responsabilitate pentru posibilele consecințe;

· puteri paralele (astfel de puteri dau dreptul de a respinge deciziile individuale ale conducerii de linie, uneori sunt numite puteri de blocare. De exemplu, contabilul-șef al unei întreprinderi are puteri de blocare, deoarece, fără acordul său, o decizie referitoare la activitati financiare companii).

Adesea în management conceptul „ puterile personalului”. Ele înseamnă un ansamblu de competențe diverse exercitate de un aparat administrativ special al societății, numit sediu. Puterile personalului includ adesea: puteri funcționale, de conciliere și reprezentative.

Astfel, structura puterilor care apar în organizații poate fi ilustrată printr-o diagramă (Fig. 27).

Orez. 27. Tipuri de autoritate în management

Centralizarea si descentralizarea managementului. Un alt parametru important al sistemului de operare al oricărei companii este raportul nivelurilor centralizareŞi descentralizare management.

În centralizat structuri organizatorice, rezerve ale conducerii superioare O majoritatea puterilor.

În descentralizatÎn structurile organizatorice, puterile sunt delegate (transferate) nivelurilor inferioare de conducere.

Mare valoare are alegerea echilibrului optim între centralizarea și descentralizarea funcțiilor de putere în organizație, deoarece Eficacitatea managementului depinde de aceasta. Centralizarea excesivă a managementului duce la faptul că activitățile organizației depind aproape în totalitate de cel mai înalt nivel de management. Totodata, managerii de mijloc si inferiori joaca doar rolul de ghiduri si executori ai deciziilor de top management. În astfel de companii, de regulă, creativitatea, inovația și independența managerilor nu sunt încurajate. Pe de altă parte, pentru conducerea superioară acest lucru este plin de seriozitate consecințe negative, precum: suprasarcini mari (care determină o scădere a eficienței muncii lor); necesitatea angajării în management operațional în detrimentul planurilor și programelor pe termen lung etc.

Descentralizarea, care se bazează pe conceptul de „delegare a puterilor”, ne permite să rezolvăm aceste probleme și alte câteva probleme.

Delegarea de autoritate- Acesta este transferul unei părți din funcțiile managerului către alți manageri sau angajați pentru a atinge obiectivele specifice ale organizației.

Delegarea de autoritate este utilizată pentru optimizarea sistemului de management al companiei. Baza delegării de autoritate este convingerea că angajații care lucrează la o anumită problemă înțeleg situația mai bine decât managerul și le este mai ușor să găsească soluția potrivită.

Atunci când delegați autoritatea, este foarte important să luați în considerare două circumstanțe:

· în primul rând, funcțiile și responsabilitatea suplimentară pentru implementarea lor pot fi transferate numai acelor angajați ale căror competențe, calități profesionale și personale îndeplinesc anumite cerințe (de exemplu, cum ar fi responsabilitatea, experiența de lucru vastă, independența, dorința de a se angaja în activități de management, abilități de comunicare , etc. .p.);

· în al doilea rând, împreună cu responsabilitatea suplimentară, acestor angajați trebuie să li se acorde drepturi adecvate care să le permită să ia decizii de management.

În plus, managerii superiori, delegând o parte din puterile lor altor angajați, nu ar trebui să uite de recompensele lor materiale (de exemplu, o creștere salariile, plata bonusurilor etc.). O atenție insuficientă acordată regulilor de delegare a autorității poate anula toate eforturile de îmbunătățire a performanței organizației sau chiar poate paraliza complet activitatea acesteia.

Organizații birocratice și adaptative. Cu toată varietatea de tipuri de OSU, acestea pot fi împărțite în două grupuri:

O) birocratic(mecanistic);

b) adaptativ structuri (organice).

Termenul "mecanist" indică faptul că organizațiile construite pe acest principiu sunt foarte asemănătoare cu un mecanism (uneori se spune că „funcționează ca un ceas”). La prima vedere, acest lucru este bun. Cu toate acestea, nu ar trebui să se grăbească să tragă concluzii.

Termenul „organic” sugerează că astfel de organizații sunt similare ca structură și dezvoltare cu un organism viu, iar al doilea nume, „adaptativ”, reamintește că aceste organizații, spre deosebire de cele birocratice, se pot adapta rapid (adică se pot adapta) la schimbările care apar. în mediul extern. Deci, de exemplu, atunci când cererea pentru orice bunuri se modifică, organizația adaptivă trece rapid la producția unui alt produs etc.

Care este diferența dintre tipurile de organizații birocratice și cele adaptative? În fig. 28. dat trăsături caracteristice aceste două structuri. Studiați-le și gândiți-vă ce tip de organizație este cel mai eficient în condițiile actuale de piață, în schimbarea cerințelor și tehnologiilor consumatorilor etc. Ce împiedică organizațiile birocratice să se adapteze rapid la schimbările din piață, modă, tehnologie etc.? Dați exemple de companii pe care le cunoașteți și gândiți-vă ce tip de organizație au.

Abandonăm structurile ierarhice în favoarea celor informale.

Acest lucru este deosebit de important pentru comunitatea de afaceri. Refuzul birocrației

a devenit una dintre principalele tendințe ale ultimului deceniu.

J. Welch

Orez. 28. Semne ale organizațiilor birocratice și adaptative

Întotdeauna vor exista eschimoși care vor lucra pentru rezidenți

Congo instrucțiuni despre cum să te comporți în cea mai urâtă căldură.

Stanislav Jerzy Lec

Numărul de persoane care raportează unui singur manager reprezintă intervalul de control. Spațiul de control este un aspect important al structurii organizaționale. Dacă un număr destul de mare de oameni raportează unui singur manager, atunci vorbim de o sferă largă de control, care are ca rezultat o structură de management plată. Dacă sfera de control este îngustă, adică puțini oameni raportează fiecărui manager, putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. În general, organizațiile mari cu structuri plate au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile cu structuri pe mai multe niveluri.

În practică, aria de control în cadrul unei organizații variază adesea foarte mult, atât între nivelurile de management, cât și între zonele funcționale.

Nevoia de coordonare, care a existat dintotdeauna, devine cu adevărat urgentă atunci când munca este împărțită clar atât pe orizontală, cât și pe verticală, așa cum este cazul în marile organizații moderne. Dacă managementul nu creează mecanisme formale de coordonare, oamenii nu pot lucra împreună. Fără o coordonare formală adecvată, este ușor pentru diferite niveluri, zone funcționale și indivizi să se concentreze pe servirea propriilor interese, mai degrabă decât a intereselor organizației în ansamblu.

Un alt domeniu al diviziunii muncii într-o organizație este formularea sarcinilor. O sarcină este o sarcină prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie finalizată într-un mod prestabilit într-un interval de timp predeterminat. Din punct de vedere tehnic, sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Pe baza deciziei managementului cu privire la structură, fiecare poziție include o serie de sarcini care sunt privite ca contribuții esențiale la atingerea obiectivelor organizației. Se crede că, dacă o sarcină este îndeplinită într-un asemenea mod și într-un interval de timp prescris, organizația va funcționa cu succes.

Obiectivele organizaționale sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii. Aceasta înseamnă lucrul cu oameni, obiecte (mașini, materii prime, unelte), informații. De exemplu, pe o linie de asamblare tipică din fabrică, munca oamenilor constă în lucrul cu obiecte. Sarcina unui maestru este în principal să lucreze cu oamenii. În același timp, sarcinile unui trezorier corporativ sunt legate în principal de informare.

Alte două puncte importante ale lucrării sunt frecvența de repetare a unei sarcini date și timpul necesar pentru a o îndeplini. O operațiune de mașină, de exemplu, ar putea consta în efectuarea sarcinii de a găuri de o mie de ori pe zi. Fiecare operațiune durează doar câteva secunde. Cercetătorul îndeplinește sarcini variate și complexe, iar acestea pot să nu se repete deloc în timpul zilei, săptămânii sau anului. Unele dintre sarcini necesită un cercetător câteva ore sau zile pentru a le îndeplini. În general, putem spune că munca managerială este mai puțin monotonă, de natură repetitivă și timpul necesar pentru finalizarea fiecărui tip de muncă crește pe măsură ce munca managerială trece de la nivelurile inferioare la cele superioare.

Tehnologie

Tehnologia ca factor în mediul intern este mult mai importantă decât cred mulți oameni. Majoritatea oamenilor văd tehnologia ca ceva legat de invenții și mașini, cum ar fi semiconductori și computere. Cu toate acestea, sociologul Charles Perrow, care a scris pe larg despre impactul tehnologiei asupra organizațiilor și societății, descrie tehnologia ca un mijloc de transformare a materiilor prime – fie că sunt oameni, informații sau materiale fizice – în produse și servicii dorite.

Tehnologia presupune standardizare și mecanizare. Adică, utilizarea pieselor standard poate facilita în mod semnificativ procesul de producție și reparare. În prezent, există foarte puține produse al căror proces de producție nu este standardizat.

Pagină
2

Integrarea este posibilitatea de acțiuni coordonate a multor oameni

Nevoia de coordonare, mereu prezentă, devine cu adevărat urgentă atunci când munca este împărțită clar atât pe orizontală, cât și pe verticală, așa cum este cazul în marile organizații moderne. Dacă managementul nu creează mecanisme formale de coordonare, oamenii nu vor putea lucra împreună. Fără o coordonare formală adecvată, este ușor pentru diferite niveluri, zone funcționale și indivizi să se concentreze pe servirea propriilor interese, mai degrabă decât a intereselor organizației în ansamblu.

Că. putem spune că procesul de integrare este procesul de realizare a unității de eforturi a tuturor subsistemelor organizației pentru a-și atinge sarcinile și scopurile.

Unitatea de efort nu oferă diviziilor organizației posibilitatea de a o trage în ea directii diferite, își dispersează forța și capacitățile și atinge obiectivele generale ale organizației.

Pentru a integra eficient organizația, conducerea superioară trebuie să țină cont constant de obiectivele generale ale organizației și, de asemenea, să le reamintească constant angajaților să-și concentreze eforturile asupra obiectivelor generale. Nu este absolut suficient ca fiecare departament și fiecare angajat al organizației să lucreze eficient pe cont propriu. Conducerea trebuie să privească organizația ca pe un sistem deschis.

Modelul procesului de integrare este că, cu cât compania este mai integrată, cu atât are mai mult succes.

Metode de realizare a integrării eficiente. Pentru organizațiile integrate care funcționează într-o manieră durabilă mediuși folosind tehnologia de producție în masă, metodele asociate cu dezvoltarea și stabilirea de reguli și proceduri, structurile ierarhice de management sunt potrivite. Organizațiile care operează într-un mediu mai variabil și care utilizează o varietate de tehnologii de proces și produse consideră adesea că este mai potrivit să se integreze prin relații individuale, comitete și întâlniri interdepartamentale.

Dacă integrarea implică unitatea eforturilor și scopurilor, atunci procesul de diferențiere presupune, dimpotrivă, distribuirea acestor eforturi și obiective în cadrul organizației între diferitele sale componente.

Diferențierea ar trebui să fie maximă în cadrul unor astfel de organizații ale căror activități se bazează pe creativitate (de exemplu, unele institute de cercetare),

Modelul procesului de diferențiere este că, cu cât mediul organizației este mai complex, cu atât diferențierea este mai mare.

Concentrarea producției și consolidarea companiei contribuie la diferențierea funcțiilor între diferitele niveluri ale sistemului de management.

De exemplu, funcțiile de planificare anticipată, reechipare tehnică Este recomandabil să se rezolve centralizat la nivelurile superioare ale sistemului de management, iar problemele de management operațional la nivelurile inferioare ale acestuia.

Diferenţierea problemelor rezolvate central şi descentralizat se reflectă în structura aparatului de management. Astfel, diferențierea dezvoltării indicatorilor planificați a dus la un moment dat la extinderea serviciilor economice ale întreprinderii.

Diviziunea specializată a muncii este direct legată de procesele de integrare și diferențiere.

Pentru ca o organizație să-și atingă obiectivele, sarcinile trebuie coordonate printr-o diviziune verticală a muncii. Diagrama verticală este prezentată în figură.

Un manager de nivel superior controlează activitățile managerilor de nivel mediu și inferior, adică, în sens formal, are putere și statut mai mare. Diferențierea pe verticală este legată de ierarhia organizației în profunzime. Cu cât sunt mai mulți pași între lucrătorii de nivel superior și operaționali, cu atât organizația este mai complexă. Structura verticală este formată din niveluri de putere dispuse într-o ordine ierarhică. Puterea este distribuită între funcții și liderii care ocupă aceste poziții. Figura arată, de asemenea, poziția lucrătorilor într-o structură verticală. Scopul este văzut ca un ghid pentru fluxul de conexiuni și putere.

Diferențierea orizontală reflectă gradul de diviziune a muncii între unitățile individuale. Cu atât mai mult în organizație diverse domenii necesită cunoștințe și abilități specializate, cu atât este mai complex pe orizontală. Specializarea orizontală vizează diferențierea funcțiilor și acoperă: definirea muncii și definirea relației dintre diverse tipuri munca care poate fi efectuată de una sau mai multe persoane diferite. Diviziunea orizontală a muncii este locul în care managerul de nivel superior are control direct asupra a trei manageri: managerul de nivel mediu (producție), managerul de nivel mediu (contabilitatea) și managerul de nivel mediu (marketing). La rândul lor, RSU (manageri de nivel mediu) au control direct asupra RNU (manageri de nivel scăzut) corespunzătoare și au control direct asupra unui anumit număr de performeri. Aceasta poate fi privită ca funcționalizare (varietatea sarcinilor care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele organizației), în urma căreia se formează anumite unități specializate.

Desen. Schema diviziunii orizontale a muncii.

Sfera de control.

Numărul de persoane care raportează unui singur manager reprezintă intervalul de control. Spațiul de control este un aspect important al structurii organizaționale. Dacă un număr destul de mare de oameni raportează unui singur manager, atunci vorbim de o sferă largă de control, care are ca rezultat o structură de management plată. Dacă sfera de control este restrânsă, de ex. Puțini oameni raportează fiecărui manager putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. În general, organizațiile mari cu structuri plate au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile cu structuri pe mai multe niveluri. Nu există un interval perfect de control. Multe variabile din cadrul organizației în sine și din mediul extern o pot influența. Mai mult, nici aria de control, nici „înălțimea” relativă a structurii unei organizații nu este o funcție de dimensiunea organizației.

Goluri

O organizație, prin definiție, este un grup de oameni cu obiective conștiente, comune. O organizație poate fi văzută ca un mijloc pentru un scop care le permite oamenilor să realizeze în mod colectiv ceea ce ei nu au putut realiza individual. Obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care un grup se străduiește să le atingă lucrând împreună. În timpul procesului de planificare, managementul dezvoltă obiective și le comunică membrilor organizației. Acest proces este un mecanism de coordonare puternic, deoarece permite membrilor organizației să știe spre ce ar trebui să urmărească.

Diversitatea obiectivelor. O organizație poate avea o varietate de obiective, în special pentru diferite tipuri de organizații. Organizațiile care se angajează în afaceri se concentrează în primul rând pe crearea de bunuri sau servicii specifice în cadrul unor constrângeri specifice - cost și profit. Acest obiectiv se reflectă în obiective precum rentabilitatea și productivitatea. Organisme guvernamentale, institutele de predare și spitalele non-profit nu caută să facă profit. Dar sunt îngrijorați de costuri. Iar acest lucru se reflectă într-un set de obiective, formulate ca furnizarea de servicii specifice în cadrul anumitor constrângeri bugetare.

Această diversitate de focalizare se extinde și mai mult, deoarece organizațiile mari au multe obiective. Pentru a obține profit, de exemplu, o afacere trebuie să-și formuleze obiective în domenii precum cota de piață, dezvoltare produse noi, calitatea serviciilor, instruirea și selecția managerilor și chiar responsabilitatea socială. Organizații non-profit au, de asemenea, obiective diverse, dar sunt probabil să se concentreze mai mult pe responsabilitatea socială. Orientarea determinată de obiective pătrunde în toate deciziile managementului ulterioare.

Obiectivele unității. În departamente, precum și în întreaga organizație, este necesară dezvoltarea obiectivelor. De exemplu, obiectivul unui departament financiar ar putea fi reducerea pierderilor de credit la 1% din vânzări. Departamentul de marketing din aceeași organizație ar putea avea obiectivul de a reduce reclamațiile consumatorilor cu 20% în următorul an.

Obiectivele unității în diverse organizatii care au activități similare vor fi mai aproape unele de altele decât obiectivele unităților din aceeași organizație angajate în activități diferite. Obiectivele departamentului de marketing de la Sony Corporation vor fi mai aproape de obiectivele aceluiași departament de la Procter & Gamble decât de obiectivele departamentului de producție al Sony însuși. Din cauza acestor diferențe între obiectivele divizionare, conducerea trebuie să depună eforturi pentru a le coordona. Principalul punct de ghidare în acest sens ar trebui să fie obiectivele generale ale organizației. Obiectivele unităților ar trebui să aducă o contribuție concretă la obiectivele organizației în ansamblu și să nu intre în conflict cu obiectivele altor departamente.

Structura

Structura organizatorică- acestea sunt relații logice între nivelurile de management și zonele funcționale, construite într-o formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

Două concepte principale legate de structură; diviziunea specializată a muncii și sfera de control.

Relația dintre obiective și structură

Diviziunea specializată a muncii. Diviziunea muncii este prezentă în orice organizație. În majoritatea organizațiilor moderne, diviziunea muncii nu înseamnă distribuție aleatorie munca între oameni existenți. O trăsătură caracteristică este diviziunea specializată a muncii - atribuirea acestei lucrări la specialişti adică cei care sunt capabili să o realizeze cel mai bine din punctul de vedere al organizaţiei în ansamblu. Diviziunea muncii manageriale între experții în marketing, finanțe și producție este un exemplu clar în acest sens. Împărțirea muncii de producere a unei mașini în numeroase operațiuni mici, cum ar fi instalarea farurilor, poate fi, de asemenea, considerată ca specific specializarea muncii.

Pe în acest momentîn toate organizaţiile, cu excepţia celor mai mici, există diviziunea orizontală a muncii după linii specializate. Dacă organizația este suficient de mare ca dimensiune, specialiștii sunt de obicei grupați într-o zonă funcțională. Cum se implementează exact diviziunea muncii într-o organizație este o întrebare care se referă la cele mai semnificative decizii de management. Alegerea zonelor funcționale determină structura de bază a organizației și, în mare măsură, capacitatea acesteia de a funcționa cu succes. Eficiența și caracterul adecvat al modului în care munca este împărțită între oameni - de la vârf în jos până la primul nivel al organizației - determină în multe cazuri cât de productivă poate fi o organizație în comparație cu concurenții săi. La fel de important este modul în care se realizează vertical diviziunea muncii.

Sfera de control și niveluri de management (exemplu de ierarhie verticală)

Volumul de control. Diviziunea verticală a muncii, adică separarea muncii de coordonare de executarea efectivă a sarcinilor, este necesară pentru munca de grup de succes. Delibera Diviziunea verticală a muncii într-o organizație are ca rezultat o ierarhie a nivelurilor de conducere Caracteristica centrală a acestei ierarhii este subordonarea formală a indivizilor la fiecare nivel. O persoană la cel mai înalt nivel de conducere poate avea mai mulți manageri de nivel mediu care îi raportează, reprezentând diferite domenii funcționale. Acești manageri de mijloc pot avea, la rândul lor, mai mulți manageri de linie subordonați. De exemplu, un manager de producție poate avea până la 10 supraveghetori în subordinea lui, inclusiv manageri de tură și diverse zone funcționale. Ierarhia pătrunde în întreaga organizație, coborând la nivelul personalului non-managerial. Figura 3.3 oferă un exemplu de ierarhie verticală.

Numărul de persoane care raportează unui singur manager reprezintă intervalul de control. Sfera de control este un aspect important al structurii organizatorice. Dacă un număr destul de mare de oameni raportează unui singur manager, atunci vorbim de o sferă largă de control, care are ca rezultat o structură de management plată. Dacă sfera de control este îngustă, adică puțini oameni raportează fiecărui manager, putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. În general, organizațiile mari cu structuri plate au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile cu structuri pe mai multe niveluri. Relația dintre intervalul de control și structura organizațională este ilustrată în Fig. 3.4.

Structuri organizatorice înalte și plate

În organizația A din fig. 3.4 13 manageri, fiecare dintre ei având un interval de control egal cu 2. Ca urmare, organizația are 6 niveluri de management. În organizația B, unde intervalul de control este egal cu b, există doar 3 niveluri, în ciuda unui număr total mai mare de manageri. Rețineți că au fost alese numere specifice pentru a ilustra conceptul. În practică, aria de control în cadrul unei organizații variază adesea foarte mult atât la nivel de management, cât și la zonele funcționale.

Nu există un interval perfect de control. Multe variabile din cadrul organizației în sine și din mediul extern o pot influența. Mai mult, nici aria de control, nici „înălțimea” relativă a structurii unei organizații nu este o funcție de dimensiunea organizației.

Nevoia de coordonare. Nevoia de coordonare, care a existat dintotdeauna, devine cu adevărat urgentă atunci când munca este împărțită clar atât pe orizontală, cât și pe verticală, așa cum este cazul în marile organizații moderne.

Dacă managementul nu creează mecanisme formale de coordonare, oamenii nu vor putea face treaba. împreună. Fără o coordonare formală adecvată, este ușor pentru diferite niveluri, zone funcționale și indivizi să se concentreze pe servirea propriilor interese, mai degrabă decât a intereselor organizației în ansamblu.

Formularea și comunicarea obiectivelor organizației ca întreg și ale fiecărei unități ale acesteia este doar unul dintre multele mecanisme de coordonare. Fiecare funcție de conducere joacă un rol specific în coordonarea diviziunilor specializate ale muncii. Liderii trebuie să se întrebe întotdeauna care sunt responsabilitățile lor de coordonare și ce fac pentru a le îndeplini.

Un alt domeniu al diviziunii muncii într-o organizație este formularea sarcinilor.

Sarcină

O sarcină este o sarcină prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie finalizată într-un mod prestabilit într-un interval de timp predeterminat. Din punct de vedere tehnic, sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Pe baza deciziei managementului cu privire la structură, fiecare post include o serie de sarcini care sunt privite ca contribuții esențiale la atingerea obiectivelor organizației (Figura 3.5). Se crede că, dacă o sarcină este îndeplinită într-un asemenea mod și într-un interval de timp prescris, organizația va funcționa cu succes.

Relația dintre poziții, structură și obiective

Caracteristicile sarcinii. Obiectivele organizaționale sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii. Aceasta este munca cu oameni, obiecte(mașini, materii prime, unelte), informaţii. De exemplu, pe o linie de asamblare tipică din fabrică, munca oamenilor constă în lucrul cu obiecte. Sarcina unui maestru este în principal să lucreze cu oamenii. În același timp, sarcinile unui trezorier corporativ sunt legate în principal de informare.

Alte două puncte importante ale lucrării sunt frecvența de repetare a unei sarcini date și timpul necesar pentru a o îndeplini. O operațiune de mașină, de exemplu, ar putea consta în efectuarea sarcinii de a găuri de o mie de ori pe zi. Fiecare operațiune durează doar câteva secunde. Cercetătorul îndeplinește sarcini variate și complexe, iar acestea pot să nu se repete deloc în timpul zilei, săptămânii sau anului. Unele dintre sarcini necesită un cercetător câteva ore sau chiar zile pentru a le îndeplini. În general, putem spune că munca managerială este mai puțin monotonă, de natură repetitivă și timpul necesar pentru finalizarea fiecărui tip de muncă crește pe măsură ce munca managerială trece de la nivelurile inferioare la cele superioare.

Sarcini și specializare. Din punct de vedere istoric, schimbările în natura și conținutul sarcinilor au fost strâns legate de evoluția specializării. Așa cum a subliniat Adam Smith în celebrul său exemplu de fabricare a acelor (Exemplu 3.1), atunci când munca este împărțită între specialiști, mai degrabă decât ca o singură persoană să o facă, beneficiile potențiale sunt enorme. Un exemplu din The Wealth of Nations, publicat în 1776, este văzut ca un impuls pentru revoluția industrială. Antreprenorii vremii au realizat rapid că sarcinile de specializare au crescut profiturile, deoarece productivitatea crescută a redus costurile de producție. Specializarea sarcinilor și-a găsit rapid drumul în multe operațiuni simple. De atunci și până de curând a existat o tendință de creștere a specializării și, prin urmare, de a împărți întreaga activitate în operațiuni mai mici. În secolul nostru, inovația tehnologică și combinația sistematică dintre tehnologie și specializarea forței de muncă au făcut ca specializarea sarcinilor să fie profundă și complexă într-o măsură nevisită de Smith.

EXEMPLU 3.1

Ace care au făcut să sară lumea întreagă

Următoarea descriere a beneficiilor specializării producției în fabricarea de pin este preluată din Wealth of Nations a lui Adam Smith și a ajutat la inaugurarea Revoluției Industriale, un moment important în istorie.

Fără diviziunea muncii, un muncitor cu greu putea face un știft pe zi și cu siguranță nu putea face 20. Dar atunci această muncă a început să fie efectuată în așa fel încât producția de pini a devenit nu numai o producție independentă, ci a fost și divizată. într-un număr de etape separate, fiecare dintre acestea a început să reprezinte o producție separată.

O persoană a scos firul, altul l-a îndreptat, o a treia l-a tăiat în bucăți, o a patra a ascuțit capetele, o a cincea a prelucrat un capăt pentru a face un cap, încă doi au făcut o buclă. O operațiune independentă presupunea punerea pe acest cap, altul

o operație separată este albirea pinului. Chiar și punerea ace pe hârtie este o sarcină independentă. Astfel, întreaga producție a unui știft a fost împărțită în mod clar în aproximativ 16 operațiuni separate, care în unele fabrici erau de fapt efectuate de fiecare muncitor în parte, în timp ce în altele o persoană executa adesea două sau trei operațiuni. Aceasta înseamnă că zece oameni care lucrează împreună ar putea face 48 de mii de ace pe zi. Cu alte cuvinte, de persoană, aceasta înseamnă 4.600 de pini pe zi. Dar. dacă ar fi făcut toate acestea independent unul de celălalt, nu ar fi făcut 20 dintre ele singuri, poate că nu ar fi făcut unul câte unul dacă nu ar exista o diviziune corectă a muncii.

Într-adevăr, într-o oarecare măsură, complexitatea muncii unui manager depinde de numărul de indivizi subordonați acestuia. Dificultatea crește odată cu creșterea numărului relaţiile interpersonale. De fapt, dacă numărul de rapoarte crește aritmetic, numărul de relații crește exponențial.

De exemplu, managerul M are două subordonate A și B. Numărul total de conexiuni dintre ele va fi de șase, două conexiuni individuale directe (M cu A, M cu B), două conexiuni directe de grup. (M cu A/B și M cu B/A), precum și două legături încrucișate (A cu B și B cu A). Dacă managerul M mai adaugă un subordonat, atunci vor apărea conexiuni potențiale: 3 directe simple, 9 directe grup, 6 încrucișate, i.e. numărul total de conexiuni va crește la 18.

V. Grakunais, un consultant francez, l-a dezvoltat în anii 30. formule ale „teoriei conexiunii”, una dintre variantele cărora arată astfel:

K = n,

unde K este numărul de conexiuni, n este norma de controlabilitate.

Grakunais credea că norma de controlabilitate n, adică. domeniul de control nu trebuie să depășească 8 unități. ÎN surse diferite acest număr variază de la 7 la 12.

Desigur, o astfel de abordare cantitativă este utilă în unele cazuri, cu toate acestea, limitările sale neîndoielnice sunt evidente. Astfel de formule sunt abstractizări și nu trebuie confundate cu realitatea. „La urma urmei, multe dintre relații s-ar putea să nu apară la un moment dat și, dacă apar, nu se referă întotdeauna la relația de conducere și subordonare. Toate aceste relații sunt posibile, dar de obicei nu sunt simultane și nu caracterizează volumul real de muncă al managerului.”

În general, limita numărului de subordonați poate varia foarte mult. Creșterea profesionalismului unui manager permite creșterea numărului de subordonați. Acest proces este influențat și de tipul de tehnologie, de gradul de dezvoltare a sistemelor informaționale, de parametrii socio-psihologici ai echipei și de factorii de mediu.

Sfera de control este importantă pentru crearea configurației, a formei organizației. Să presupunem că compania are 48 de angajați și aria de control sau aria maximă de control este de 8. Apoi trebuie să introducem șase manageri în companie la diferite niveluri ale ierarhiei. În fig. 8-9. prezintă o structură similară cu sferă îngustă de control .

Orez. 8.9. Interval îngust de control

Dar organizația poate fi proiectată diferit prin eliminarea unui nivel de ierarhie, apoi doi manageri vor gestiona toți cei 48 de angajați, sau fiecare dintre ei va gestiona 24 de angajați. Prin creșterea intervalului de control de la 8 la 24, am eliminat șase posturi de conducere și am creat o structură cu o gamă largă de control (Figura 8.10).

Orez. 8.10. Domeniu larg de control

Alegerea sferei de control, așa cum am menționat mai sus, depinde de circumstanțe, poate fi diferită chiar și la același nivel de ierarhie.

Donnelly, Gibson și Ivantsevich fac următoarele recomandări pentru extinderea domeniului de control:

1) cu cât superiorii și subordonații sunt mai educați și competenți, cu atât sfera de control poate fi mai largă;