Metoda principală de evaluare a personalului este. Metode de evaluare a personalului (2)

Eficiența oricărei întreprinderi depinde de cât de competent este personalul său. Pentru a stabili eficacitatea performanței de către fiecare angajat al companiei a îndatoririlor sale, pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale fiecărui membru al echipei, precum și pentru a îndeplini cerințele pentru confirmarea calificărilor angajaților, este necesar să se evalua personalul. În acest scop, întreprinderea ar trebui să dezvolte un sistem de evaluare a personalului care să permită nu numai evaluarea abilităților, abilităților, experienței acestora, ci și să elaboreze un program de îmbunătățire a lucrului cu personalul, îmbunătățirea calificărilor, selecția profesională și crearea unei rezerve de personal.

Evaluarea personalului. De ce este nevoie de asta?

În procesul de lucru la întreprindere, fiecare angajat nu numai că își aplică abilitățile existente, ci dobândește și experiență necesară pentru a rezolva sarcini noi, mai complexe. În consecință, este necesar ca evaluarea personalului să fie efectuată într-o manieră cuprinzătoare, cu studiul caracteristicilor unui anumit proces de muncă. Acest lucru vă permite să determinați, în primul rând, conformitatea unui angajat cu funcția sa și, de asemenea, ajută la identificarea potențialului acestuia, care ar trebui utilizat în mod rațional pentru a rezolva principalele scopuri și obiective stabilite pentru companie.

Un angajat este angajat în conformitate cu anumite cerințe stabilite pentru calificări și experiență, care sunt confirmate (sau neconfirmate) exclusiv în timpul activității de muncă. Deja în procesul de cooperare comună, aptitudinile angajatului declarat la admiterea la muncă, cunoștințe suplimentare sunt dezvăluite, se manifestă caracteristicile personalității sale. Numai în practică este posibil să se determine modul în care aceste date corespund criteriilor obiectivelor de producție ale organizației.

De asemenea, este important ca angajatul însuși să-și evalueze singur abilitățile. În urma unei astfel de analize, se va putea stabili cum abilitățile reale ale angajaților coincid cu nevoile întreprinderii și ce contribuție la succesul acesteia poate fi adusă de activitățile fiecărui individ.

Numai efectuarea unei evaluări a personalului vă permite să creați o structură de lucru rațional, să distribuiți resursele de muncă ale companiei în cel mai eficient mod și, de asemenea, să creșteți eficiența acestora. Monitorizarea constantă și oportunitățile care se deschid pentru fiecare angajat ca urmare a evaluării muncii sale permit optimizarea muncii fiecărui membru al echipei, stimulându-i să-și îndeplinească sarcinile de serviciu cu mult zel.

Pentru a evalua munca angajaților, puteți utiliza nu numai programe de monitorizare a orelor de lucru. Un sistem DLP multifuncțional vă ajută să vedeți cine și ce face în timpul orelor de lucru .

Obiectivele evaluării personalului

Evaluarea muncii personalului vă permite să atingeți următoarele obiective:

• costurile meciului, care vizează efectuarea unei anumite cantități de muncă, și fonduri alocate pentru întreținerea angajatului, a locului de muncă al acestuia. Dacă un anumit specialist are o productivitate scăzută a muncii, conținutul său devine neprofitabil pentru angajator. În acest caz, este necesară remanierea personalului cât mai curând posibil, astfel încât acest angajat să preia un loc de muncă în conformitate cu capacitățile și aptitudinile sale reale;
• identifica rolul funcțional al unui anumit angajatîn întreaga organizaţie conform aptitudinilor sale. Există posibilitatea ca un anumit angajat să facă o treabă excelentă lucrând în echipă, să se dezvolte activ, să se străduiască să-și arate cele mai bune calități de lucru. O astfel de persoană poate deveni o verigă valoroasă într-o anumită direcție a activităților companiei. Aceasta poate afecta pozitiv componenta economică a succesului întreprinderii, dacă sunt create condițiile adecvate;
• evaluează potențialul unui angajat, care poate fi aplicat în favoarea întreprinderii fără investiții suplimentare. Un anumit număr de angajați obișnuiți de-a lungul anilor de muncă dobândesc experiență, cunoștințe și abilități importante pentru companie, care devin o bază puternică pentru ca astfel de oameni să poată lucra eficient în poziții de conducere. În acest caz, proprietarul întreprinderii nu trebuie să cheltuiască bani pentru găsirea și formarea personalului de conducere nou.

Sarcini de evaluare a personalului

În timpul evaluării performanței personalului, sunt rezolvate sarcini importante de producție:

• se creează o rezervă puternică de personal, formată din angajați cu normă întreagă ai întreprinderii, ceea ce reduce costul recrutării de personal nou;
• se realizează pregătirea specialiştilor cu un nivel profesional ridicat, se identifică potenţialii manageri de mijloc direct în cadrul companiei, se realizează recalificarea sau pregătirea avansată a acestora;
• se îmbunătățesc metodele de management al întreprinderii, se întărește controlul disciplinei producției, se crește interesul personalului pentru creșterea productivității muncii;
• tabelul de personal este optimizat datorită repartizării raționale a funcțiilor și responsabilităților pe baza rezultatelor evaluării: transferul angajaților pe alte posturi, reducerea în conformitate cu indicatorii negativi ai productivității muncii identificați în timpul evaluării muncii;
• introducerea unor pârghii motivaționale suplimentare capabile să stimuleze angajații să-și îmbunătățească competența și calificările de producție. Rezultatul poate fi creșterea carierei, îmbunătățirea situației financiare, realizarea potențialului angajaților în ceea ce privește implementarea proiectelor propuse.

Evaluarea muncii personalului firmei indeplineste functii administrative, informative, motivationale.

1. Funcția administrativă se realizează închiderea posturilor vacante prin remaniere de personal, în urma căreia:

• salariatul poate fi transferat pe o altă funcție în conformitate cu rezultatele evaluării;
• un angajat este promovat;
• se întocmește un plan de formare profesională;
• se ia o decizie de concediere;
• lucrătorii sunt recompensați.

1. funcția informativă este implementat pentru îmbunătățirea metodelor de management de lucru cu personalul prin informarea cu privire la cerințele existente pentru indicatorii calitativi și volumetrici de muncă. In aceasta directie:

• se dezvăluie gradul de încărcare a personalului de producție;
• se determină eficacitatea muncii sale, gradul de conformitate a calificărilor cu cerințele companiei;
• este posibil să măriți dimensiunea salariile.

1. Funcția motivațională vă permite să creșteți interesul fiecărui membru al echipei pentru creșterea productivității muncii. Evaluarea personalului de producție are un efect pozitiv asupra dezvoltării nu numai a fiecărui angajat, ci și a companiei, deoarece prezența feedback-ului este un instrument puternic pentru îmbunătățirea eficienței întreprinderii.

Ca motivație, se folosesc pârghii stimulatoare de influență:

• creșterea carierei;
• posibilitatea autorealizării.

Când este necesară o evaluare a personalului?

Pentru ca sistemul de evaluare a personalului să dea un rezultat semnificativ, este necesar să se determine înainte de dezvoltarea și implementarea sa:

• ce parametri vor fi evaluați, la ce scară să îi măsoare;
• ce metode să utilizați pentru a colecta informații realiste;
• cui să încredințeze munca de evaluare a personalului, dacă există angajați competenți pentru aceasta;
• ce să faci cu aspectele nemăsurabile ale proceselor;
• cum să evitați influența simpatiilor personale.

Necesitatea evaluării personalului cu dezvoltarea și implementarea sistemului este cauzată cel mai adesea de:

• apariția unui flux stabil de personal;
• lipsa unui sistem de evaluare a personalului la întreprindere;
• necesitatea de a lua decizii de management asupra MRU al companiei;
• a planificat o dezvoltare mai intensă a anumitor domenii din activitatea companiei cu alocarea de investiții în aceste scopuri;
• schimbarea (planificarea schimburilor) a echipei din sectorul de management al întreprinderii;
• schimbarea (modificarea de planificare) a direcțiilor strategice în activitatea companiei;
• necesitatea formării unei echipe de proiect menite să rezolve probleme strategice;

• apariția unor temeiuri legale de prioritate pentru deplasarea angajaților în cadrul companiei;
• modificări în structura întreprinderii, optimizare prin reducerea numărului;
• importanța optimizării proceselor din companie;
• nevoia de restructurare a companiei;
• necesitatea de a înțelege pentru formarea programului și a planului de formare cât de competent este personalul;
• necesitatea de a forma un plan de dezvoltare a personalului, de a crea o rezervă de personal;
• scăderea indicatorilor disciplinei muncii;
• conflicte crescute între angajați;
• plângeri ale angajaților companiei împotriva angajatorului la inspecțiile relevante;
• necesitatea de a schimba sau de a crea un sistem de stimulente pentru angajati.

Metode de evaluare a personalului

Pentru a evalua personalul care lucrează, sunt utilizate o varietate de metode pentru a evalua cât mai exact fiecare angajat. Aceste metode includ:

• analiza documentatiei: familiarizarea cu CV-uri, recomandări scrise, documente privind educația, calificările, caracteristicile managerilor etc. Fiabilitatea materialelor transmise se evaluează pe baza stabilirii unor indicatori de performanță efectivi ai atribuțiilor îndeplinite, nivelul de calificare, experiența, realizările etc. ;
• analiza cerintelor stabilite documente de reglementare, standarde, cerințe pentru procesele interne de producție, calitatea produselor fabricate și respectarea acestor cerințe de către personal. Pentru a face acest lucru, se elaborează o scală standard de evaluare;
• testarea psihologică să obţină rezultatele evaluării caracteristicilor personalităţii în mod cantitativ şi descriptiv. Prin rezultate cantitative, se pot compara calitățile specifice ale angajaților. Un sondaj privind testele de personalitate poate fi realizat de un specialist familiarizat cu metodologia, prelucrarea rezultatelor ar trebui efectuată de un specialist instruit în metodologia utilizării chestionarelor specifice;
• evaluarea caracteristicilor comportamentale de lucru, un interviu cu un angajat pentru evaluarea acestuia;
• testare profesională pentru profesii, posturi, abilități și cunoștințe de bază specifice. Elaborarea testelor este de obicei încredințată supervizorilor imediati ai personalului evaluat, fiind posibilă implicarea experților externi care sunt specialiști de specialitate;
• eseu de afaceri- evaluarea posibilității de rezolvare a unei anumite probleme de producție într-o perioadă limitată de timp, identificarea abilităților de viziune strategică ale angajatului, capacitatea de a găsi un algoritm pentru rezolvarea problemelor specifice de muncă;
• variind- realizarea unei analize comparative a angajaților dintr-o anumită unitate, între structurile legate în procese, construirea unui lanț de rating în conformitate cu criterii preselectate;
• evaluarea personalului pe competenţe- caracteristici ale comportamentului selectate, care arată cât de bine sunt îndeplinite sarcinile într-o anumită poziție la întreprindere;
• 360 de grade- prelucrarea informațiilor despre acțiunile angajatului în mediul natural de lucru, prezența calităților de afaceri necesare. Aceste date provin de la angajați, clienți, colegi, subordonați etc.;
• evaluarea cuprinzătoare a competențelor conform metodei Assessment-centre, la care se evaluează un set de posturi. Echipa de monitorizare monitorizează performanța diferitelor sarcini ale grupului. În timpul acestui proces, acțiunile și comportamentul fiecărui membru al grupului sunt evaluate în raport cu scenarii de comportament pregătite în prealabil, legate de muncă. Rezultatele obţinute sunt discutate în comun, după care se iau decizii;
• MBO (Management prin obiective)- managementul pe obiective, implicând stabilirea în comun (șef-subordonat) a obiectivelor cheie pentru un angajat pentru o anumită perioadă de timp (de la șase luni la un an). Numărul de obiective nu trebuie să fie mare, principalul lucru este că ele reflectă cele mai semnificative sarcini inerente poziției angajatului pentru perioada planificată. Este necesar să se respecte anumite criterii la stabilirea obiectivelor - specificitatea, măsurabilitatea, semnificația, orientarea în timp, realizabilitatea sarcinilor atribuite angajatului;
• KPI (indicatori cheie de performanță) evaluarea performanţelor personalului în funcţie de principalele criterii de performanţă. Este necesar să se stabilească modul în care această evaluare funcționează ca monitorizare a rezultatelor și îmbunătățire a performanței personalului. În același timp, este necesar să se țină seama de obiectivele principale ale întreprinderii, criteriile de evaluare ar trebui să fie de înțeles pentru orice angajat pentru care se aplică această metodă de evaluare;
• audit de personal- vă permite să evaluați starea resurselor umane la nivelul întreprinderii, cât de eficient funcționează sistemul de management al personalului în ceea ce privește implementarea strategiei, sarcinilor, atingerea obiectivelor stabilite pentru companie. Această metodă vă permite, de asemenea, să identificați zonele de risc și dezvoltare;
• atestare- se evaluează în ce măsură activitatea salariatului îndeplinește cerințele standard pentru prestarea muncii la un anumit loc de muncă în conformitate cu funcția deținută;
• cazuri de testare- o metodologie care este o descriere structurată a unei situații specifice de producție pe care un angajat trebuie să o analizeze pentru a găsi cele mai acceptabile soluții. Acest lucru vă permite să instruiți sau să evaluați un angajat cu privire la anumiți parametri. În acest caz, se determină starea reală a cunoștințelor profesionale, aptitudinilor, competenței, caracteristicilor personale.

Alegerea metodei de evaluare a personalului depinde de sistemul de motivare care este implementat în organizație. Despre teoria și practica motivației angajaților...

La ce folosește evaluarea personalului într-o organizație

Rezultatele evaluării performanței personalului trebuie sistematizate, structurate pentru a obține o imagine reală a stării resurselor umane din organizație. Această procedură permite:

• stabilirea situației actuale a competenței personalului;
• determină conformitatea calificărilor resurselor de muncă cu sarcinile și obiectivele tactice ale întreprinderii;
• evaluează contribuția profesională a personalului la funcționarea eficientă a organizației;
• să aplice în sume adecvate remunerația angajaților în conformitate cu nivelul lor de calificare;
• să identifice conformitatea zonei de responsabilitate a angajatului cu atribuțiile de serviciu;
• identificarea dezechilibrului funcțional al organizației în ceea ce privește resursele umane;
• defini sarcini prioritareîn cadrul următoarei evaluări a performanței;
• identificarea eventualelor riscuri juridice (conflicte de muncă, sancțiuni de la autoritățile de control) în conformitate cu anumite reglementări;
• analiza punctele forte și punctele slabe ale procedurilor utilizate pentru evaluarea personalului;
• elaborează recomandări pentru eliminarea încălcărilor identificate în timpul evaluării;
• elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea activității de formare a personalului;
• schițați direcțiile de dezvoltare, acordați atenție zonelor de risc ale resurselor umane din organizație.

Implementarea unui sistem de evaluare a personalului: greșeli și dificultăți

În timpul implementării evaluării personalului, este necesar să alegeți metodologia potrivită, deoarece adesea metodele alese în practică nu corespund nivelului de maturitate al organizației. Adesea sistemul de evaluare nu este legat de sistemul de motivare - material și nematerial. În plus, angajații pot avea o atitudine negativă față de implementarea acestor activități, iar managerii nu doresc să aloce timp implementării lor. Adesea, feedback-ul de la managerii care efectuează evaluarea cu angajații este scăzut, iar aceștia din urmă nu îl pot percepe. Unii angajați au supraestimat sau subestimat stima de sine, ceea ce uneori face dificilă identificarea aptitudinilor și competențelor reale.

Implementarea măsurilor de evaluare a personalului este un pas serios care vă permite să optimizați activitățile întreprinderii în fiecare dintre domeniile sale. Ca urmare, eficiența muncii angajaților și motivația acestora cresc, personalul devine mai competent și mai productiv.

De ce este necesară evaluarea personalului și modul în care departamentele de resurse umane conduc cel mai eficient politica de personal. Articolul vorbește despre sisteme, metode și criterii de evaluare a personalului. Este descris un algoritm pentru construirea unui sistem de evaluare a angajaților. Ce metode de evaluare a personalului există, în ce cazuri sunt utilizate. Acest articol vă va ajuta să înțelegeți structura destul de complexă a sistemului de evaluare a personalului și vă va permite să înțelegeți cum puteți obține informații valoroase despre o persoană pentru a lua decizii care vizează creșterea performanței subordonaților.

Structura sistemului de evaluare

Multe companii se confruntă mai devreme sau mai târziu cu problema evaluării personalului. Într-adevăr, pentru dezvoltarea cu succes a oricărei structuri, este necesară îmbunătățirea constantă, cunoașterea perspectivelor acesteia și corectarea greșelilor.

Evaluarea personalului permite managerilor sau departamentelor de personal să conducă mai eficient politica de personal, să îmbunătățească, să atragă noi angajați în locul celor care nu își fac față îndatoririlor și, prin urmare, să facă o muncă mai bună.

Evaluarea personalului este un sistem de identificare a anumitor caracteristici ale angajaților, care apoi ajută managerul în luarea deciziilor de management care vizează creșterea performanței subordonaților.

De obicei, evaluarea personalului se realizează în trei domenii:

• evaluarea calificării angajaților - atunci când caracteristicile standardului sunt identificate și comparate cu o anumită persoană;
• analiza rezultatelor muncii - aici evaluează calitatea muncii efectuate;
• evaluarea unui angajat ca persoană - caracteristicile personale sunt identificate și comparate cu cele ideale pentru un anumit loc.

Dacă vorbim despre construirea unui sistem de evaluare într-o companie în general, atunci este foarte important să ne amintim trei caracteristici principale, izolarea de care nu va da rezultatul dorit.

În primul rând, evaluarea trebuie efectuată în mod regulat.

În al doilea rând, trebuie să aibă un scop clar definit.

Și, în al treilea rând, sistemul de evaluare ar trebui să fie transparent pentru toată lumea și bazat pe criterii general înțelese.

Sistemul de evaluare a personalului in sine este o serie intreaga de actiuni si activitati care vizeaza evaluarea angajatilor si cu caracter permanent.

Acest sistem, pentru a fi eficient, ar trebui să se bazeze pe schema principală și universală pentru efectuarea acestei evaluări.

Primul lucru de făcut este să identificați nevoia companiei de evaluare a personalului și, pe baza acestora, să vă formați obiective clare care vor fi urmărite la evaluarea angajaților. Printre obiectivele principale, sunt de obicei evidențiate monitorizarea climatului social din echipă, evaluarea calității muncii și gradul în care calificările unei persoane se potrivesc cu postul.

Al doilea pas este determinarea subiectului evaluării, adică pe cine să evalueze. În funcție de obiective, se determină publicul țintă, informațiile despre care întreprinderea are nevoie în primul rând.

Aceasta este urmată de definirea criteriilor după care se va realiza evaluarea.

Acest lucru necesită profesioniști din industrie care pot identifica cele mai potrivite caracteristici pentru fiecare poziție specifică.

După alegerea criteriilor, este necesar să alegeți o metodă de evaluare pe baza acestora. Alegerea metodei în sine se realizează și în funcție de unele criterii, inclusiv respectarea obiectivelor stabilite la început, gradul de străinătate al uneia sau alteia metode adecvate, obiectivitatea, care se exprimă cel mai bine în caracteristicile cantitative, înțelegerea pentru cei care sunt evaluate și relevanța, adică rezultatele ar trebui într-adevăr să fie necesare.

Următoarea etapă a sistemului de evaluare a personalului se numește etapa pregătitoare. Aici trebuie să efectuați o serie de acțiuni care vă vor ajuta la efectuarea evaluării în sine.

• crearea unui cadru de reglementare intern pentru evaluare - elaborarea prevederilor, reglementărilor;
• instruirea acelui personal care va efectua direct evaluarea;
• informarea personalului despre evaluarea viitoare și aspectele pozitive ale acesteia.

După aceea, sistemul de evaluare intră în etapa sa principală - desfășurarea efectivă a evaluării în sine, implementarea întregului proiect.

Toate informațiile culese din evaluare ar trebui apoi revizuite pentru relevanța și calitatea sistemului în sine.

Etapa finală în implementarea sistemului de evaluare este acțiunea - adoptarea deciziilor manageriale în raport cu acele persoane care au fost evaluate - promovare, retrogradare, pregătire.

Metode de evaluare a personalului

Să luăm acum în considerare metodele în sine, care pot fi utilizate în evaluarea personalului.

După orientarea lor, ele sunt clasificate în trei grupe principale: calitative, cantitative și combinate.

Metodele calitative sunt metode care determină angajații fără utilizarea indicatorilor cantitativi. Ele sunt numite și metode descriptive.

• metoda matricială - cea mai comună metodă, presupune compararea calităților unei anumite persoane cu caracteristici ideale pentru funcția deținută;
• metoda sistemului de caracteristici arbitrare - conducerea sau serviciul de personal evidențiază pur și simplu cele mai strălucitoare realizări și cele mai grave greșeli în munca unei persoane, iar compararea acestora trage concluzii;
• evaluarea îndeplinirii sarcinilor - o metodă elementară atunci când se evaluează munca unui angajat în ansamblu;
• metoda „360 de grade” – presupune evaluarea angajatului din toate părțile – manageri, colegi, subordonați, clienți și autoevaluare;
• discuție de grup - o metodă descriptivă - care prevede o discuție a angajatului cu managerii săi sau experți din industrie despre rezultatele muncii și perspectivele sale.

Metodele combinate sunt un set de metode descriptive care folosesc aspecte cantitative.

• testarea este o evaluare bazată pe rezultatele rezolvării sarcinilor prestabilite;
• metoda sumei estimărilor. Fiecare caracteristică a unei persoane este evaluată la o anumită scară, iar apoi este afișat un indicator mediu comparabil cu idealul;
• un sistem de grupare în care toți angajații sunt împărțiți în mai multe grupuri – de la cei care lucrează perfect până la cei a căror muncă este nesatisfăcătoare în comparație cu restul;

Metodele cantitative sunt cele mai obiective, deoarece toate rezultatele sunt înregistrate în cifre;

• metoda rangului - mai mulți manageri clasează angajații, apoi se compară toate evaluările și, de obicei, cele mai mici sunt reduse;
• metoda de punctare - pentru fiecare realizare personalul primeste in avans un anumit numar de puncte, care se insumeaza la sfarsitul perioadei;
• notare gratuită - fiecare calitate a unui angajat este evaluată de experți pentru un anumit număr de puncte, care sunt însumate și este afișată evaluarea generală.

Toate metodele de mai sus sunt capabile să evalueze eficient doar un anumit aspect al muncii unei persoane sau caracteristicile sale socio-psihologice.

Prin urmare, nu este surprinzător faptul că în ultimii ani s-a folosit din ce în ce mai mult o metodă universală integrată - metoda centrelor de evaluare, care a încorporat elemente ale multor metode pentru a realiza cea mai obiectivă analiză a personalului.

Această metodă are până la 25 de criterii după care o persoană este evaluată.

Printre acestea: capacitatea de a studia, capacitatea de a face generalizări orale și scrise, contact, percepția opiniilor celorlalți, flexibilitate în comportament, standarde interne, caracteristici creative, stima de sine, nevoia de aprobare din partea superiorilor și colegilor, carierist motive, realitatea gândurilor, fiabilitate, diversitate de interese, stabilitate la situații stresante, vigoare, organizare, abilități organizatorice și manageriale.

Principalele criterii de evaluare

Toate criteriile de evaluare a personalului sunt de obicei împărțite în două categorii principale - criterii de performanță și criterii de competență.

La evaluarea performanței, performanța atinsă a unei anumite persoane este comparată cu performanța planificată pentru o anumită perioadă de muncă. Pentru a face acest lucru, sarcinile clar măsurabile sunt stabilite înainte de începerea perioadei de raportare. Eficacitatea muncii este exprimată în indicatori specifici: volumul vânzărilor, numărul de proiecte finalizate, valoarea profitului, numărul de tranzacții.

Atunci când se evaluează competența unui angajat, sunt evaluate cunoștințele și capacitatea acestuia de a le aplica în practică, calitățile personale și comportamentul.

Una dintre cele mai eficiente modalități ale unei astfel de evaluări este rezolvarea problemelor situaționale, ținând cont de postul ocupat de angajat sau pentru care aplică.

Aceste sarcini sunt de două tipuri - descriptive și practice și diferă prin natura acțiunilor în rezolvarea unei anumite probleme.

Astfel, sistemul de evaluare a personalului este destul de complex și are multe nuanțe și aspecte cărora trebuie să li se acorde maximă atenție. În caz contrar, toată munca investită în evaluare poate duce la o lipsă completă de informații necesare la ieșire.

Verificând personalul astăzi - în condițiile unei concurențe acerbe - șefii de întreprinderi acordă o atenție sporită. Succesul companiei depinde direct de criteriile după care este format personalul și de cât de eficient este utilizat potențialul acestora. Și liderii buni înțeleg asta. În legătură cu cererea, dictată de realitățile vremii, instituțiile de învățământ superior au început să producă specialiști de un nou nivel - manageri de personal. Cursurile din această specialitate sunt, de asemenea, foarte populare. Acestea permit managerilor de nivel mediu să stăpânească rapid noile abilități necesare pentru o muncă eficientă.

La prima vedere, poate părea că nu orice întreprindere și firmă are nevoie de specialiști în resurse umane. Cu toate acestea, în realitate, aceștia îndeplinesc o muncă foarte importantă care nu poate fi încredințată altor angajați. Personalul de management înalt calificat deține o gamă largă de metode și tehnici de evaluare a performanței profesionale. Mai mult, în acest proces, experiența acumulată este foarte importantă, iar de multe ori realizările proprii ale managerilor se arată și ele eficiente. Astăzi vom descrie procesul de evaluare a personalului și vom acoperi toate etapele acestuia.

Evaluarea personalului: câteva informații generale

Pentru prima dată, verificarea personalului cu o abordare științifică a acestei probleme a fost discutată în jurul anilor douăzeci ai secolului trecut. Cel mai mare interes pentru acest proces a fost urmărit în rândul oamenilor de afaceri americani, care au încercat să folosească orice ocazie pentru a crește productivitatea muncii.

Treizeci sau patruzeci de ani mai târziu au apărut specialiști care s-au ocupat doar de probleme de personal. Au început să li se acorde încredere în recrutarea angajaților pentru producție și analiza nivelului calificărilor lor în raport cu postul lor. În acest sens, a fost nevoie de formarea cunoștințelor de bază care ar putea deveni instrumente fundamentale în activitățile managerilor de HR. Astfel, au fost elaborate tipuri de evaluare a personalului, metode de analiză și clasificare a criteriilor, în funcție de care se determină aptitudinea profesională a angajaților. Desigur, în această perioadă de timp erau încă, ca să spunem așa, „crude”, dar totuși au dat rezultate bune.

În anii nouăzeci, cursurile de HR au devenit din ce în ce mai solicitate. Treptat, noua direcție s-a transformat într-o disciplină științifică cu drepturi depline, care până astăzi sistematizează cunoștințele acumulate acumulate de-a lungul anilor de existență. Majoritatea companiilor de succes nu se zgârcesc cu specialiștii în HR, care fie pot face parte din personalul organizației, fie pot fi angajați civili. Astăzi, marii antreprenori încearcă să analizeze activitățile angajaților lor de cel puțin două ori pe an. O astfel de previziune permite economisirea timpului de lucru, a salariilor, efectuarea celor mai eficiente schimbări de personal și, în alte moduri, creșterea productivității muncii și, în consecință, a eficacității întreprinderii în sine.

Vom da o evaluare și o clasificare puțin mai târziu) poate fi reprezentată ca o combinație a mai multor sisteme care acționează ca instrumente. Acestea din urmă vă permit să îndepliniți cel mai eficient funcțiile de management al personalului. Acestea includ:

• selecția angajaților;
• determinarea unui loc de muncă pentru ei;
• componenta motivațională;
• instruirea angajaților;
• dezvoltarea abilităților individuale ale personalului, contribuind la avansarea în carieră;
• formarea unei baze de personal de rezervă;
• rezolvarea tuturor problemelor de personal, inclusiv remanierea la toate categoriile de personal.

Mai sus, am enumerat principalele funcții ale managerilor, dar acest lucru dezvăluie puțin relația lor cu activitățile de evaluare. Dar această întrebare este foarte importantă în tema pe care o studiem. Despre asta vom vorbi mai târziu.

Funcții de management al personalului și evaluarea performanței angajaților

Înainte de a trece la tipurile de evaluare a personalului, este necesar să vorbim mai detaliat despre relația dintre activitățile de evaluare și principalele funcții ale managerilor, pe care le-am enumerat deja. Deci, să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor procese.

Fără planificarea personalului, este deja extrem de dificil să ne imaginăm munca oricărei întreprinderi. Chiar și firmele mici încearcă să acorde o atenție considerabilă acestei probleme. Pe baza rezultatelor evaluării, specialistul HR relevă nivelul de calificare al angajaților existenți, iar în urma analizei devine clară nevoia companiei de personal nou.

Recrutarea de noi angajați pentru orice manager de resurse umane este un proces descurajan. Mulțumită aplicației tipuri diferite Specialiștii în evaluarea personalului determină cât de eficient își folosește compania resursele pentru a atrage lucrători cu înaltă calificare.

Fără a-și pregăti personalul, orice companie este condamnată. Ea nu va putea ține pasul cu vremurile și își va pierde rapid pozițiile în fața concurenților de afaceri. Prin urmare, activitatea de evaluare va face posibilă tragerea unor concluzii corecte despre cât de mare este nevoia de angajați în formare. De asemenea, prin evaluarea personalului întreprinderii se constată dacă programele de formare existente corespund spiritului vremurilor și ce rezultate dau în realitate.

Fără exagerare, rezerva de personal poate fi numită rezerva „de aur” a întreprinderii. Această bază de date este actualizată pe baza rezultatelor evaluării activităților angajaților și eficacității acestora în diferite procese de muncă.

Instruirea și dezvoltarea personalului sunt foarte apropiate, dar totuși nu sunt funcții identice. în această direcţie determină nu numai nivelurile de calificare ale personalului, ci şi potenţialul său încă nedescoperit. Dar pentru dezvăluirea sa 100%, va fi nevoie de instruire, despre care am scris deja mai devreme.

Fără componente motivaționale și stimulative, procesul de interacțiune dintre angajator și angajați este imposibil. Mai exact, poate fi eficient doar pentru o perioadă scurtă de timp. Atunci se impune introducerea unor sisteme motivaționale. Evaluarea vă va ajuta să alegeți cele mai eficiente instrumente care încurajează angajații să ofere performanțe mai mari.

Procesul de evaluare a personalului în unele etape ale organizației activitati de munca este parte integrantă a acesteia. De exemplu, este imposibil să ne imaginăm angajarea unui nou angajat fără o anumită evaluare a calităților sale personale și profesionale. De asemenea, atunci când anumiți angajați sunt promovați, se efectuează o analiză amănunțită a activităților și potențialului acestora, care poate fi dezvăluit într-o nouă poziție.

Obiectivele evaluării angajaților

Personalului de conducere îi pasă în primul rând de îmbunătățirea eficienței fiecărui angajat în parte și a întregii întreprinderi în ansamblu. Dar acesta este un fel de formulare generalizată a obiectivelor urmărite de manager, introducând procedura de evaluare în zilele de lucru. Fundamentarea științifică a stabilirii obiectivelor acestui proces o acoperă mai pe scară largă. Se crede că principalele obiective în activitățile de evaluare a angajaților întreprinderii sunt trei obiective:

• Identificarea beneficiilor păstrării angajatului. Se realizează prin determinarea raportului dintre costuri pentru fiecare angajat specific și cantitatea calitativă de muncă prestată de acesta. După primirea rezultatelor analizei de evaluare a personalului, managerul poate decide dacă menține în continuare angajatul la locul său sau efectuează o reducere de personal.
• Identificarea potentialului angajatului. Evaluarea personalului din acest domeniu este importantă atunci când vine vorba de căutarea unui candidat pentru promovare. Șeful companiei trebuie să înțeleagă clar dacă printre angajații săi există o persoană care să-și asume responsabilitatea și să ocupe locul vacant. În caz contrar, întreprinderea va avea costurile pentru găsirea, atragerea și formarea unei persoane din exterior.
• Identificarea unui rol funcțional. Fiecare angajat îndeplinește un anumit rol în companie. Și de multe ori nu are nicio legătură cu poziția și abilitățile sale profesionale. Rol funcțional este o consecință a unei combinații de calități și caracteristici personale. Evaluarea angajaților vă permite să determinați categoriile de personal: un jucător de echipă, o personalitate strălucitoare, un potențial lider și așa mai departe.

Interesant este că în multe țări din Asia, evaluarea personalului este o parte integrantă a procesului de lucru. Și adesea se bazează complet pe ea. Acest lucru este cel mai relevant pentru Japonia. Acolo, managerii de resurse umane efectuează o evaluare amănunțită și cu mai multe fațete a angajatului, determinându-i abilitățile și numai în funcție de rezultatele muncii depuse, îl numesc într-o anumită funcție. Astfel, orice întreprindere își folosește personalul cât mai eficient posibil, ceea ce îi crește competitivitatea și o aduce la un nou nivel de dezvoltare.

Companiile rusești sunt încă departe de omologii lor străini. Cu toate acestea, în fiecare an, evoluțiile străine sunt din ce în ce mai adaptate la realitățile rusești și introduse în practică. Dar totuși de foarte multe ori apar probleme din cauza lipsei unui sistem unic care să răspundă tuturor nevoilor echipei de management în același timp.

Criterii de evaluare

Cum poți evalua performanța angajaților? În primul rând, după setul de criterii. Sub ele, experții înțeleg o serie de caracteristici: personale, profesionale, comportamentale și așa mai departe. Ei ar trebui să răspundă individual la întrebarea managerului cu privire la modul exact în care îndatoririle sale vor fi îndeplinite de către angajat. Ca urmare, devine clar dacă capacitățile angajatului îndeplinesc cerințele angajatorului personal și etica corporativă.

Astăzi se poate spune că angajații sunt dezvoltați ținând cont de mulți factori. Specialistul studiază specificul activităților companiei, starea actuală a companiei, precum și ceea ce anume vrea să primească managerul ca produs final. Este foarte important ca un evaluator de personal să înțeleagă scopurile pentru care se efectuează o evaluare a personalului. Adică este necesar să se determine criteriul de prioritate, în funcție de tipul de activitate al angajatului. De exemplu, la selectarea personalului pentru angajare pe o linie de producție, prioritatea este calitatea înaltă a muncii. În același timp, angajatul trebuie să fie executiv, loial, disciplinat și să aibă capacitatea de a presta cantități mari de muncă.

Rezultatul auditurilor și eficacitatea acestuia pentru șeful întreprinderii depind în primul rând de criteriile de evaluare. Astăzi, aceste criterii sunt împărțite în principal în două grupuri:

• Dezvăluirea Acest grup include o evaluare a calităților profesionale ale unui angajat. Specialistul își evaluează cunoștințele, abilitățile dobândite la locul de muncă, precum și abilitățile fixe. În plus, se studiază modelul comportamental al angajatului, care se formează în principal din totalitatea calităților sale personale. Cel mai convenabil este să efectuați o astfel de evaluare prin stabilirea anumitor sarcini pentru angajat sub forma unui număr de situații tipice care sunt cel mai des întâlnite de acesta la locul de muncă. Și trebuie să le rezolve, bazându-se pe abilitățile sale profesionale. Această metodă este destul de eficientă atunci când vine vorba de identificarea nivelului de competență al unui angajat.
• Determinarea eficacității muncii. În acest grup, toate abordările și metodele sunt asociate cu analiza comparativă. Pentru el sunt luate rezultatele reale ale unui angajat individual și indicatorii planificați de management pentru aceeași perioadă de timp. Cu toate acestea, înainte de a efectua o evaluare în conformitate cu astfel de criterii, este necesar mai întâi să se sublinieze foarte clar sfera sarcinilor pentru angajat și să-l notifice cu privire la rezultatele așteptate. Ele trebuie însă exprimate în anumite categorii. De exemplu, volumele vânzărilor, tranzacțiile încheiate, valoarea profitului și așa mai departe.

De menționat că elaborarea criteriilor de evaluare a angajaților este o etapă foarte importantă care precede procesul de evaluare a muncii personalului. În același timp, munca este efectuată de un grup de oameni: un specialist de personal, un manager, un manager de personal. În viitor, ei anunță angajaților toate criteriile, astfel încât toți participanții la proces să înțeleagă în mod egal ce se așteaptă de la ei și cum va fi evaluată performanța lor profesională.

Cerințe primare

La elaborarea criteriilor se ține întotdeauna cont de nevoile interne ale companiei și ale managementului acesteia. Cu toate acestea, cerințele generale aplicabile în industrie trebuie întotdeauna menținute. De obicei, criteriilor stabilite se aplică cel puțin șapte cerințe generale, care nu ar trebui să le contrazică pe cele individuale.

În primul rând, este necesar ca criteriile să fie realizabile. De exemplu, dacă o companie încheie zece până la cincisprezece contracte pe an cu parteneri principali prin eforturile comune ale întregii echipe de conducere, atunci nu merită să stabiliți aceleași zece contracte pentru fiecare dintre ei ca sarcină principală și apoi să evaluăm activitățile pe baza aceste criterii.

O condiție importantă pentru dezvoltarea criteriilor este obiectivitatea acestora. Specialistul trebuie să țină cont în primul rând de poziția ocupată de angajat și, concentrându-se deja asupra acesteia, să conducă dezvoltarea. Prejudecata constă în concentrarea asupra unui anumit angajat, care este o abordare fundamental greșită a evaluării performanței profesionale.

Nu uitați de transparență. La urma urmei, rezultatele evaluării depind direct de cât de clari sunt angajații cu privire la sarcinile care le sunt atribuite și cerințele prezentate.

În procesul de elaborare a criteriilor, este necesar să se țină seama de cerințe precum motivația și respectarea îndatoririlor postului. Adică, activitatea de evaluare ar trebui să fie combinată cu componenta motivațională. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că cerințele nu pot fi mai largi decât sfera atribuțiilor pe care salariatul le îndeplinește în perioada în care se află în funcția sa.

De asemenea, criteriile ar trebui să corespundă unor termeni precum „înțelegerea” și „dinamic”. Ultima cerință pentru criterii este foarte importantă, deoarece în realitățile moderne condițiile de muncă ale companiilor se schimbă foarte rapid. Și asta înseamnă că și angajații întreprinderii trebuie să le respecte.

Tipuri de evaluare a performanței angajaților

Personalul de conducere cu înaltă calificare deține mai multe tipuri sau metode de evaluare a muncii altor angajați. Cu cât setul lor este mai extins, cu atât este mai mare probabilitatea ca rezultatele evaluării să fie corecte și utile antreprenorului.

În prezent, există trei tipuri de evaluare. Ele sunt clasificate în funcție de focalizarea lor:

1. Descriptiv.
2. Cantitativ.
3. Combinate.

Evaluarea descriptivă a angajaților

Managerii de resurse umane numesc încă foarte des acest tip calitativ, deoarece exclude complet utilizarea caracteristicilor cantitative. Vă permite să descrieți cel mai complet angajatul, folosind câteva tehnici simple în munca dvs.:

• metoda matricei. Constă în crearea unui model ideal de angajat pentru fiecare post disponibil în companie. În viitor, personalul va fi comparat cu această matrice.
• Sistem de caracteristici arbitrare. Pentru o astfel de evaluare, este necesar să se evidențieze cele mai semnificative realizări și eșecuri din întreaga activitate de muncă a unui angajat. În plus, managerul sau specialistul responsabil cu managementul personalului efectuează evaluarea personalului pe baza datelor primite.
• Evaluarea îndeplinirii sarcinilor. Această abordare este considerată cea mai simplă dintre toate. Este adesea folosit de specialiștii începători atunci când obiectivele evaluării personalului nu afectează promovarea unui angajat. În acest caz, evaluarea necesită date despre întreaga activitate a unei anumite persoane, permițându-vă să înțelegeți cât de bine face față îndatoririlor sale directe.
• — Trei sute șaizeci de grade. Pentru a obține materialul necesar analizei activităților de producție ale unui angajat, sunt necesare informații de la colegii, superiorii și subordonații acestuia.
• Discuție în grup. Fiecare angajat conduce individual o conversație cu managerul său și experți invitați din același domeniu pentru a afla eficiența muncii sale și perspectivele ulterioare în această industrie.

Tip cantitativ de evaluare

Acest tip de evaluare este considerat cel mai precis, deoarece rezultatul său este prezentat sub formă de numere, tabele și diagrame. Când îl utilizați, se folosesc următoarele metode:

• Scoruri de puncte. Înainte de a verifica munca personalului, se dezvoltă un sistem de puncte, care se bazează pe atribuirea unui anumit punct angajatului pentru fiecare dintre posibilele realizări. După expirarea perioadei de timp cerute, rezultatele sunt însumate, care arată clar eficacitatea personalului.
• Clasat. Această metodă necesită o pregătire foarte lungă și multă experiență. Se bazează pe un sistem de rating. Criteriile de compilare a acestuia variază în fiecare caz, în funcție de nevoile managerului. Pe scurt, poate fi descris ca fiind procesul de atribuire a unui rating angajaților, iar cei care se află în pozițiile cele mai de jos sunt supuși reducerii, concedierii sau înlăturării din funcția lor.
• Scor gratuit. Această abordare este o combinație a celor două anterioare. Un angajat al companiei primește puncte pentru calitățile sale personale și profesionale. Ca rezultat, este compilat un rating, care este utilizat de manager în propriile sale scopuri.

Scorul combinat

Dacă managerul dorește să acopere cât mai larg toate calitățile și realizările personalului pentru a obține informații cât mai detaliate în procesul de evaluare, atunci trebuie să apeleze la forma combinată a acesteia. Acesta include două metode principale:

• Suma punctelor. Fiecare angajat este supus unei analize amănunțite și i se atribuie un punctaj caracteristicilor sale. Ca urmare, acestea sunt însumate și apoi comparate cu indicatorul ideal derivat folosind matricea.
• Gruparea. Aici, rezultatul evaluării exclude individualitatea, deoarece tot personalul este supus împărțirii în grupuri. Ele pot avea scopuri și scopuri diferite. De exemplu, managerul alocă angajați impecabili într-un grup, în al doilea - inițiativă, dar fără experiență suficientă, iar în al treilea - cei mai fără speranță. Există destul de multe variante ale acestei metode.

În ciuda faptului că toate tipurile de evaluări de mai sus par cuprinzătoare, în realitate ele vă permit să evaluați doar anumite aspecte ale performanței unui angajat. Prin urmare, specialiștii în HR lucrează la crearea unor metode mai eficiente care să permită obținerea celor mai precise rezultate în mai mulți parametri.

Formatul indicatorilor de evaluare a personalului: opțiuni posibile

Rezultatul unui control de personal ajunge de obicei pe biroul managerului sub forma unei foi de evaluare. Designul său cel mai convenabil este o masă. Și poate fi în diferite formate.

De exemplu, formatul cantitativ presupune compararea evaluărilor pentru fiecare angajat. În același timp, toate criteriile declarate pe stadiul inițial verificări. Dar un format individual bazat pe o evaluare a calităților personale și profesionale oferă managerului informații despre ce tipuri de muncă poate îndeplini un angajat și ce aptitudini are.

Managementul personalului și evaluarea personalului sunt aspecte foarte importante ale activităților companiei, contribuind la dezvoltarea acesteia și determinând perspectivele de creștere.

Evaluarea personalului într-o organizație este un aspect important al practicii și teoriei managementului. Echipa atât a întreprinderii private, cât și a serviciului public trebuie să fie capabilă să realizeze obiectivele companiei, pe baza valorilor acesteia. Pentru a forma și menține o echipă puternică, pentru a atinge obiectivele strategice stabilite de administrație, este necesară evaluarea sistematică a angajaților folosind diverse metode existente.

Certificare

Cea mai comună formă de evaluare a performanței este evaluarea și evaluarea personalului, care este o măsură managerială specială efectuată periodic într-o organizație în deplină conformitate cu legislația națională a muncii. Acest lucru este realizat de o comisie specială, care include reprezentanți ai conducerii, șefi de divizii structurale, reprezentanți ai departamentului de personal și alți angajați care sunt într-un fel legați de managementul personalului.

Atestarea este un sistem complex care utilizează diverse metode de evaluare. Rezultatele sale sunt necesare pentru:

• Evaluarea conformității salariatului cu postul actual, specializarea și nivelul de calificare (gradul) acestuia, posibilitatea de revizuire a salariului în cadrul nivelurilor corespunzătoare acestui post.
• Monitorizarea indeplinirii obiectivelor stabilite pentru angajati in timpul certificarii anterioare.
• Stabilirea obiectivelor pentru perioada următoare.
• Definiții pentru activitățile de dezvoltare a angajaților.
• Luarea deciziilor de personal: modificarea salariului, trecerea unui angajat în altă clasă, schimbarea specializării, promovarea/ retrogradarea, trecerea la un alt loc de muncă, concedierea.
• Modificări în pachetul de compensare prin trecerea în alt grad (post).

Certificarea și evaluarea personalului, dacă este posibil, ar trebui efectuate în mod regulat. Frecvența acestuia depinde de poziție. La efectuarea certificării, sunt comparate anumite caracteristici ale unei anumite persoane: calități de afaceri, sociabilitate, calificări profesionale. Apoi rezultatele obținute sunt comparate cu rezultatele muncii altor angajați și standardele industriei pentru această poziție.

Selectarea indicatorilor

Înainte de a dezvolta o procedură de atestare a angajaților, este necesar să se studieze cu atenție toate funcțiile și sarcinile pe care angajații trebuie să le îndeplinească în conformitate cu fișa postului. Pe baza analizei se selectează indicatori - criterii de evaluare a personalului.

Pentru fiecare funcție specifică îndeplinită de un angajat sau pentru fiecare sarcină individuală, este necesar să se elaboreze indicatori de performanță clari, bine înțeleși și standarde de performanță pentru subordonați. Pentru a stabili standarde de performanță a muncii, este selectat numărul optim de indicatori, care vor servi drept repere pentru evaluarea diferitelor calități ale unui angajat. În practică, un anumit set de criterii de evaluare este cel mai des folosit pentru aceasta. Poate include, de exemplu, următoarele elemente:

• Cunoștințe profesionale.
• performanță și participare.
• Atitudine față de manageri și angajați.
• Fiabilitate.
• Calitate de muncă.
• Intensitatea muncii.
• Ritmul de lucru.
• Capacitatea de a te exprima.
• Abilitatea de a organiza planificarea.
• Atitudine față de muncă.

Criterii de evaluare Cerințe

La definirea standardelor, trebuie îndeplinite anumite cerințe. Astfel, criteriile elaborate ar trebui:

• Afișați idei normative despre calitățile personale și de afaceri, comportamentul muncii, rezultatele activităților unui angajat, pe baza obiectivelor organizaționale și individuale.
• Aveți certitudinea cantitativă pentru a evalua diferite niveluri de performanță.
• Fii de încredere și valid pentru a exclude erorile subiective.
• Fiți înțeles de manageri și interpreți.

În plus, costurile procesului de evaluare nu trebuie să depășească beneficiile rezultatelor acestuia. Pentru a obține o descriere amănunțită a obiectului de analiză, este necesar să se utilizeze un număr suficient de criterii.

Secvența proceselor de evaluare

Atunci când se evaluează și se analizează eficacitatea angajaților, este necesar să se urmărească o anumită succesiune de acțiuni pentru a obține în cele din urmă date clar structurate. Un astfel de material analitic este mai ușor de procesat, iar evaluarea de afaceri a personalului va fi cât se poate de corectă.

1. Primul pas este definirea obiectivelor de atins. Ele trebuie descrise cât mai clar posibil, altfel se pierde întregul punct de certificare.
2. Se măsoară apoi nivelul de performanță atins efectiv în raport cu standardele stabilite. Gama de metode, modalități, instrumente pentru aceasta este uriașă și depinde de structura organizației și de sarcinile pe care le îndeplinește.
3. Al treilea pas este compararea rezultatelor reale cu cele dorite (sau așteptate). Acest lucru va ajuta la clasificarea obiectivă a angajaților între ei, pe baza realizărilor și eșecurilor.
4. Următoarea etapă este discutarea obligatorie a rezultatelor evaluării cu angajații cu respectarea tuturor regulilor de etică în afaceri.
5. La final, pe baza rezultatelor studiului se iau decizii motivaționale, de calificare, administrative și de altă natură.

Indiferent de evaluarea managementului personalului, angajații trebuie să știe ce rezultate pozitive au obținut în perioada de raportare, ce i-au împiedicat să rezolve cu succes problemele și ce recomandări pot folosi în activitățile lor viitoare.

Principii de evaluare

Metodele de evaluare a personalului vor funcționa pe deplin în conformitate cu următoarele principii:

• Obiectivitate. Doar bazele de informații fiabile și sistemele de indicatori sunt utilizate pentru a determina caracteristicile unui angajat. Sunt luate în considerare activitățile curente, perioada de lucru, dinamica rezultatelor.
• Publicitate. Familiarizarea cuprinzătoare a angajaților auditați cu metodologia de evaluare, aducând rezultatele în atenția părților interesate.
• Eficienţă. Viteza și promptitudinea certificării, regularitatea conducerii acesteia.
• Democraţie. Participarea membrilor grupului auditat la evaluarea subordonaților, colegilor.
• Unitatea criteriilor de evaluare.
• Claritatea, accesibilitatea și simplitatea procedurii.
• Eficienţă. Luarea de măsuri prompte pe baza rezultatelor.

Evaluarea personalului din organizație se realizează în două domenii de activitate: curent și prospectiv. Activitățile curente sunt analizate din punct de vedere al productivității muncii și al respectării cerințelor pentru un anumit post. Atunci când planifică activități pe termen lung, managerii determină ce calități trebuie dezvoltate, ce trebuie învățat angajatului, procedura de îmbunătățire a calificărilor și cum să-și elibereze cel mai bine potențialul.

Indicatori de bază

Pentru ca evaluarea muncii personalului unei organizații, întreprinderi, instituții să fie adecvată, se recomandă să se stabilească mai întâi o listă cu cei mai importanți indicatori. De exemplu, acestea pot fi:

• productivitatea muncii;
• conduită profesională;
• calitati personale.

Evaluarea de afaceri a personalului trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: exhaustivitatea și fiabilitatea afișarii rezultatelor, specificitatea, asigurarea compatibilității cu realizările altor angajați, precum și cu perioada anterioară.

Pentru diferite poziții, indicatorii principali pot varia. Undeva este importantă rezistența la stres, undeva viteza de luare a deciziilor, perseverența și scrupulozitatea, capacitatea de a convinge sau abilitatea de a spune „nu”. O persoană nu poate fi perfectă în orice. Prin urmare, se determină 2-4 poziții care sunt critice pentru o anumită profesie, iar atunci când verifică, acestea se concentrează asupra lor.

Pentru ca evaluarea activităților profesionale ale angajaților să fie obiectivă, ar trebui să se utilizeze o varietate de metode care se potrivesc cel mai bine structurii unei organizații, obiectivelor acesteia și naturii activităților echipei. Sursele profesionale descriu numeroase metode de studiere și analiză a competenței angajaților. Printre ei:

• Certificarea este o evaluare a muncii personalului, care utilizează o abordare integrată folosind diverse metode. În cadrul auditului, comisia de atestare stabilește conformitatea candidatului cu postul vacant sau cu postul pe care îl ocupă.
• metoda alegerii forțate. Această procedură constă în selectarea de către experți a celor mai potrivite caracteristici pentru angajat, de exemplu: capacitatea de a-și planifica activitățile, sociabilitatea, experiența de lucru etc.
• Metoda descriptivă presupune crearea unei descrieri coerente, detaliate a trăsăturilor pozitive și negative ale fiecărui angajat.
• Testarea este un sistem de evaluare a personalului, în care sunt determinate cunoștințele și abilitățile profesionale, abilitățile, motivele și psihologia personalității. Aceste calități sunt dezvăluite cu ajutorul unor teste speciale care pot fi descifrate cu ajutorul „cheilor”.
• Un joc de afaceri este un fel de joc de management, în cadrul căruia sunt analizate cunoștințele și aptitudinile unui angajat, iar capacitatea acestuia de a lucra într-un grup restrâns este, de asemenea, evaluată.
• Management prin obiective (în literatura străină - Management by Objective (MBO)). Evaluarea eficacității personalului prin această metodă presupune stabilirea generală a sarcinilor de către manager și angajat, după care rezultatele implementării acestora sunt evaluate la sfârșitul perioadei de raportare. Acest sistem acoperă toate pozițiile din companie - de la nivel tehnic până la nivel instituțional.
• Managementul performantei. Potrivit acestui sistem, nu se evaluează doar rezultatele finale ale muncii angajatului, ci și competențele acestuia - acele calități personale care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite.
• Centrul de evaluare (de grup și individual) este conceput pentru a testa angajații în ceea ce privește competențele pentru sarcini specifice de personal. Metodele de evaluare a personalului pot include interviuri comportamentale, precum și studii de caz (situații de joc). Pentru selecția candidaților pentru funcții înalte și în evaluarea managerilor de top se pune accent pe interviurile comportamentale, iar pentru promovarea angajaților la rezerva de personal - pe jocuri de afaceri.
• Auto-raportul (discurs) constă în realizarea unor prezentări orale de către manager sau specialist către echipa de lucru, în cadrul cărora se analizează implementarea planului de lucru și obligațiile personale.
• metoda 360°. Potrivit acestuia, angajații sunt evaluați de colegi, manageri și subordonații acestora. Pentru fiecare persoană se completează un chestionar individual și general.
• Evaluarea prin metoda comisiilor. În conformitate cu această metodă, munca angajaților este discutată în grup, în timp ce este împărțită în sarcini separate. Ca rezultat, este compilată o anumită listă de acțiuni, fiecare dintre acestea fiind evaluată ca fiind de succes și nereușită.
• Metoda judecătorilor independenți: un angajat este evaluat de persoane independente care nu l-au cunoscut (de obicei 5-7 persoane acționează ca „judecători”). În același timp, metodele de evaluare a personalului se bazează pe principiile încrucișării.
• Interviu: Solicitantul acționează ca manager de resurse umane și intervievează mai mulți candidați. Se verifică capacitatea de a analiza și selecta corect angajații.
• observare. În acest caz, angajatul este evaluat atât într-un mod informal (în vacanță, acasă), cât și într-un mediu de lucru folosind metodele de observații de moment și fotografii ale zilei de lucru.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că, în fiecare etapă a muncii unui angajat într-o companie, pot fi utilizate anumite metode de evaluare: de exemplu, în procesul de selectare a unui angajat pentru un post vacant, puteți utiliza metoda interviului și testarea în același timp. , iar pentru a lua o decizie privind concedierea dintr-o funcție, este suficient să se efectueze o evaluare a angajatului.

Domeniul cercetării

Analiza evaluării personalului depinde direct de volumul cercetării, cantitatea și calitatea metodelor de studiu utilizate. Din punct de vedere al conținutului, ele pot fi parțiale, atunci când evaluează doar anumite calități ale executantului sau nivelul de performanță în muncă, și complexe, atunci când iau în considerare calitățile de afaceri și personale, comportamentul muncii și rezultatele performanței într-un complex.

În funcție de regularitatea studiului, acestea se împart în cele care se organizează constant cu o anumită frecvență (în funcție de poziție: o dată la șase luni, un an, doi etc.), și evaluări episodice care se datorează unui anumit etapă (terminarea perioadei de probă, serviciu de promovare, răspundere disciplinară etc.).

În funcție de frecvență, evaluarea este împărțită în curent, final și prospectiv. Actualul determină nivelul de performanță de către angajat al atribuțiilor pe acest moment. Rezumatul final rezumă performanțele lucrării și rezultatele acesteia la sfârșitul unei anumite perioade. Perspectiva determină abilitățile, calitățile, motivațiile, așteptările angajatului, adică îți permite să prezici potențialul acestuia.

Sistem de notare

În funcție de criterii, se disting o evaluare cantitativă, calitativă, analitică (reducerea tuturor rezultatelor în funcție de toate criteriile) și determinarea liniilor directoare de timp. Evaluarea performanței personalului este împărțită în două tipuri:

• Sistemic: când sunt implicate toate blocurile sistemului de analiză;
• Nesistematic: atunci când evaluatorul are dreptul de a alege criterii, metode, metode, instrumente, proceduri de analiză.

Subiecte de evaluare

Acest concept se refera la angajatii evaluati de managerul lor, colegi, clienti, subordonati. Ele pot fi, de asemenea, subiecte ale unei așa-numite evaluări cuprinzătoare, la 360°, care ia în considerare toți factorii de mai sus în combinație.

În plus, se practică așa-numita autoevaluare, sau evaluarea internă a personalului. Informațiile în acest caz sunt obținute în urma monitorizării motivaționale. Combinația de concluzii privind testarea externă și internă vă permite să implementați mai pe deplin funcțiile de orientare și stimulare ale cercetării.

Evaluarea activitatii de munca a personalului permite:

• Evaluează profesionalismul unui angajat, și anume: nivelul de pregătire profesională (cunoștințe, aptitudini), nivelul de pregătire psihologică (orientarea personalității, motivele comportamentului, adaptabilitatea, trăsăturile de caracter, temperamentul), eficiența muncii (productivitate, calitatea munca), dorința de raționalizare și invenții.
• Elaborați recomandări pentru dezvoltarea calităților personale și profesionale ale angajaților.
• Determinați gradul de conformitate a remunerației, eficacitatea acesteia cu eforturile angajatului și așteptările acestuia.
• Determinați direcțiile principale de dezvoltare a personalului.
• Formați un mecanism eficient de motivare profesională a angajaților.

Experiență străină

Evaluarea personalului în țări străine oarecum diferit de modul în care merge acest proces cu noi. în SUA și Europa de Vest aplica un test special pentru evaluarea personalului - Testul de personalitate a afacerilor (BPT). Conține 100 de întrebări, rezultatele evaluării personalului variază pe o scară de la 0 la 10 puncte. Acest lucru vă permite să obțineți mult mai multe informații de la fiecare întrebare pentru analiză decât utilizarea scalei tradiționale „nu/da” sau alegerea dintre opțiunile de răspuns date.

În cadrul gigantului General Electric, critica s-a dovedit a fi un mijloc ineficient de a informa subordonații cu privire la deficiențele activităților lor profesionale. Pentru a oferi feedback, trebuie să existe o discuție bidirecțională cu privire la probleme specifice de îmbunătățire a performanței. În Japonia, evaluarea personalului se bazează pe filozofia de producție adoptată aici, adică abilitățile fiecărui angajat sunt determinate individual. O caracteristică a acestei evaluări a personalului este regularitatea și obligația sa pentru toți.

Experiență domestică

În Rusia, sunt utilizate atât metode analitice pentru evaluarea personalului, cât și dispozitive electronice speciale care funcționează prin analogie cu „detectoarele de minciuni”. De exemplu, aparatul Luch, creat de cercetătorii de la Institutul de Psihologie, permite specialiștilor să testeze astfel de calități umane precum inteligența rapidă și viteza de reacție.

Concluzie

Nu toate metodele de mai sus sunt la fel de bune în implementarea procesului de evaluare a personalului. Eficacitatea acestora depinde direct de obiectivele stabilite, de nivelul de maturitate al companiei, de obiectivele acesteia și de tipul de cultură corporativă. La fel de importantă este evaluarea pregătirii personalului, deținerea cunoștințelor teoretice și a abilităților practice. De acord, este mai bine să evaluezi un angajat folosind metoda de management al performanței, deoarece fiecare companie lucrează direct pentru rezultatul final, care este satisfacția clienților și profitul. Prin urmare, pentru a atinge aceste obiective, este necesar să se verifice periodic modul în care se desfășoară munca fiecărui angajat. Deja pe baza acestor date, administrația poate lua o decizie managerială adecvată de a crește salariile sau, dimpotrivă, de a-l reduce, de a promova cariera sau de a concedia o persoană.

Introducere

Stăpânirea metodelor moderne de management pentru întreprinderile rusești nu este doar o sarcină importantă și relevantă, ci și una dificilă. Dificultatea constă în imperfecțiunea condițiilor noastre activitate economică, precum și în restanța cronică și în creștere rapidă din țările foarte dezvoltate ale lumii în domeniul managementului. Acest lucru s-a manifestat cel mai clar în ultimii ani, pe măsură ce așa-zisa verticală a puterii a fost întărită sau, mai simplu, birocratizarea nejustificată a tuturor nivelurilor de guvernare în stat și în afaceri. Cert este că sistemele și metodele de management utilizate în prezent în Rusia sunt abordări utilizate, în cel mai bun caz, în țările foarte dezvoltate, acum 50-60 de ani, iar îmbunătățirea acestei situații a început destul de recent.

Competitivitatea companiilor rusești de toate dimensiunile și industriile fără excepție în raport cu întreprinderile și firmele din țările foarte dezvoltate (judecând după calitatea bunurilor și serviciilor în combinație cu productivitatea și eficiența producției lor) este extrem de scăzută. Fără o revizuire radicală a sistemelor de management la toate nivelurile, nicio mașinărie și echipamente cele mai avansate nu vor putea oferi rezultatul economic adecvat. Dar tocmai cu tehnologiile moderne de management din țară nu totul este sigur.

În acest sens, în munca mea, am subliniat tehnologia pentru efectuarea evaluării personalului ca instrument cheie pentru gestionarea resurselor umane ale unei întreprinderi, planificarea unei cariere profesionale, am examinat automatizarea evaluării personalului și am citat documente metodologice standard pentru certificare.

1. Caracteristicile generale ale metodelor de evaluare a personalului

Mai devreme sau mai târziu, managerul de resurse umane se confruntă cu sarcina de a efectua evaluarea personalului. Atunci când alegeți metode pentru efectuarea evaluării personalului, este important să nu pierdeți din vedere obiectivele acestuia, și anume: evaluarea eficienței muncii angajaților și adecvarea acestora pentru funcțiile lor, precum și identificarea angajaților promițători pentru formarea și promovarea lor. Dintr-o astfel de înțelegere a obiectivelor certificării, rezultă în mod logic împărțirea procedurilor de certificare în două componente:

o Evaluarea muncii

o evaluarea personalului.

Evaluarea munciiîși propune să compare conținutul real, calitatea, volumul și intensitatea muncii personalului cu cele planificate. Caracteristicile planificate ale muncii personalului, de regulă, sunt prezentate în planuri și programe, hărți tehnologice și activitatea întreprinderii. Evaluarea muncii face posibilă evaluarea:

·cantitate

·calitate

· intensitatea muncii.

Evaluarea personaluluiurmărește studierea gradului de pregătire al angajatului pentru a desfășura exact tipul de activitate în care este angajat, precum și identificarea nivelului potențialului său pentru a evalua perspectivele de creștere (rotație), precum și dezvoltarea a măsurilor de personal necesare atingerii scopurilor politicii de personal.

O analiză a practicii manageriale arată că corporațiile folosesc în cele mai multe cazuri ambele tipuri de evaluare a performanței angajaților în același timp. Astfel, se desfășoară proceduri care vizează atât evaluarea rezultatelor muncii, cât și a calităților personale și de afaceri ale angajaților care afectează atingerea acestor rezultate.

De remarcat faptul că în evaluarea personalului pot fi implicați atât supervizorii direcți ai evaluatului, cât și alți superiori, colegi, subordonați, specialiști HR, consultanți externi și, în final, persoana evaluată însuși (autoevaluare). Astfel, o familiarizare minimă cu metodele de evaluare a personalului a tuturor angajaților este o garanție că metodele utilizate vor da efectul scontat.

Toate metodele de evaluare pot fi împărțite în metode evaluarea individuală angajații, care se bazează pe un studiu al calităților individuale ale angajatului și metode evaluare de grup care se bazează pe compararea eficienței angajaților din interior.

Multe dintre metodele de evaluare care sunt folosite astăzi s-au dezvoltat în ultimul secol. Cu toate acestea, pe parcursul evoluției, aceste metode au suferit transformări semnificative.

Cele mai comune metode de evaluare a personalului sunt:

Metoda chestionarului.

Chestionarul de evaluare este un set specific de întrebări și descrieri. Evaluatorul analizează prezența sau absența caracteristicilor indicate la persoana evaluată și notează opțiunea corespunzătoare.

Metoda de evaluare descriptivă.

Evaluatorul trebuie să identifice și să descrie trăsăturile pozitive și negative ale comportamentului celui evaluat. Această metodă nu asigură o fixare clară a rezultatelor și, prin urmare, este adesea folosită ca o completare la alte metode.

Metoda de clasificare.

Această metodă se bazează pe clasarea lucrătorilor atestați după un anumit criteriu de la cel mai bun la cel mai rău, atribuindu-le un anumit număr de serie.

Metoda de comparare a perechilor.

În această metodă, se compară într-un grup de evaluatori care se află în aceeași poziție, fiecare cu fiecare, după care se numără de câte ori evaluatul s-a dovedit a fi cel mai bun din perechea sa. Pe baza rezultatelor obținute se construiește ratingul general pentru grup

Se bazează pe o evaluare a adecvării angajatului pentru funcția deținută. Cea mai importantă componentă a acestui tip de evaluare este lista sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească angajatul evaluat. După alcătuirea acestei liste (se poate prelua și din fișele postului), se studiază activitatea, ținând cont de timpul petrecut de angajat pentru luarea deciziilor, modalități de finalizare a sarcinilor. De asemenea, se ține cont de cât de economic folosește angajatul resursele materiale. Apoi, există o evaluare a calităților angajatului certificat enumerate în listă, de exemplu, pe o scară de 7 puncte: 7 - un grad foarte ridicat, 1 - un grad foarte scăzut.

Analiza rezultatelor poate fi realizată fie prin potrivirea estimărilor identificate cu reperul, fie prin compararea rezultatelor obținute de la angajații din aceeași funcție.

Metoda de distribuție specificată

Cu această metodă, persoana care efectuează evaluarea este instruită să ofere angajaților evaluări într-o distribuție predeterminată (fixă) a evaluărilor. De exemplu:

% - nesatisfăcător

% - satisfăcător

% - destul de satisfăcător

% - Bine

% - Grozav

total - 100%

Singurul lucru care îi cere angajatului este să noteze numele angajatului pe un card separat și să le distribuie în grupuri, în conformitate cu cota specificată. Distribuția poate fi efectuată pe diverse temeiuri (criterii de evaluare).

Metoda de evaluare a situației critice

Pentru a utiliza această metodă, evaluatorii pregătesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „greșit” al angajaților în situații tipice - „situații decisive”. Aceste descrieri sunt împărțite în titluri în funcție de natura lucrării. În continuare, persoana care efectuează evaluarea întocmește un jurnal de înregistrări pentru fiecare angajat evaluat, în care introduce exemple de comportament pentru fiecare rubrică. Ulterior, acest jurnal este folosit pentru a evalua calitățile de afaceri ale angajatului.

De obicei, această metodă este utilizată în evaluările făcute de manager, și nu de colegi și subordonați.

Se bazează pe utilizarea „situațiilor decisive”, din care derivă calitățile de afaceri și personale cerute de la angajat, care devin criteriile de evaluare. Evaluatorul citește descrierea oricărui criteriu de evaluare (de exemplu, competența inginerească) din chestionarul de evaluare și pune o notă în barem în conformitate cu calificarea evaluatului. Metodă costisitoare și consumatoare de timp, dar accesibilă și ușor de înțeles pentru lucrători.

Metoda scalei de observare a comportamentului

Asemanator celui precedent, dar in loc sa determine comportamentul salariatului in situatia decisiva a timpului curent, evaluatorul fixeaza pe scara numarul cazurilor in care salariatul s-a comportat intr-un mod anume mai devreme. Metoda este laborioasă și necesită costuri materiale semnificative.

Metoda chestionarelor și a chestionarelor comparative

Include un set de întrebări sau descrieri ale comportamentului angajaților. Evaluatorul pune un semn lângă descrierea trăsăturii de caracter care, în opinia sa, este inerentă angajatului, în caz contrar lasă un spațiu gol. Suma notelor oferă evaluarea generală a profilului acestui angajat. Folosit pentru evaluare de către conducere, colegi și subordonați.

Interviu.

Această tehnică este împrumutată de departamentele de resurse umane din sociologie.

Iată un exemplu de plan de interviu pentru evaluarea personalității. Într-un interviu, este important să obțineți informații despre următoarele componente și caracteristici de personalitate:

sfera intelectuală;

sfera motivațională;

temperament, caracter;

experiență profesională și de viață;

sănătate;

atitudinea față de activitatea profesională

primii ani;

grădiniţă;

formare profesională (primară, secundară, superioară, profesională);

Serviciu militar;

atitudine față de munca în companie;

hobby-uri;

autoevaluarea oportunităților, sănătatea;

starea civilă, relațiile de familie;

forme de activităţi de agrement.

Metoda „360 de grade de evaluare”.

Un angajat este evaluat de supervizorul său, de colegii săi și de subordonații săi. Formularele de evaluare specifice pot varia, dar toți evaluatorii completează aceleași formulare, iar rezultatele sunt procesate de computere pentru a asigura anonimatul. Scopul metodei este de a obține o evaluare cuprinzătoare a persoanei care este certificată.

Metoda judecătorilor independenți.

Membrii independenți ai comisiei - 6-7 persoane - pun diverse întrebări certificate. Procedura amintește de interogarea în diverse domenii de activitate a persoanei care se certifică. În fața judecătorului se află un computer, pe care evaluatorul apasă tasta „+” în cazul unui răspuns corect și, în consecință, tasta „-” în cazul unui răspuns incorect. La finalizarea procedurii, programul emite o concluzie. De asemenea, este posibil să procesați manual răspunsurile angajatului, apoi corectitudinea răspunsurilor este introdusă într-o formă precompilată.

Testare.

Pentru a evalua un angajat pot fi folosite diverse teste. În funcție de conținutul lor, acestea sunt împărțite în trei grupuri:

calificare, permițând determinarea gradului de calificare al unui angajat;

psihologic, oferind posibilitatea de a evalua calitățile personale ale angajatului;

fiziologic, care dezvăluie caracteristicile fiziologice ale unei persoane.

Partea pozitivă a evaluării testului este că vă permite să obțineți o caracteristică cantitativă pentru majoritatea criteriilor de evaluare, iar procesarea computerizată a rezultatelor este posibilă. Cu toate acestea, atunci când se evaluează capacitățile potențiale ale unui angajat, testele nu țin cont de modul în care aceste abilități se manifestă în practică.

metoda comitetului.

Evaluarea este realizată de un grup de experți și are ca scop aflarea abilităților candidatului, dându-i dreptul de a aplica pentru alte posturi, în special pentru promovare.

Această tehnică constă din următorii pași:

activitatea este împărțită în componente separate;

eficacitatea fiecărei activități este determinată în puncte pe o scară (de exemplu, de la -10 la +10) și astfel se determină gradul de succes;

sunt întocmite trei liste de joburi: acele joburi care pot fi rezolvate cu succes, care funcționează din când în când și cele care nu funcționează niciodată;

o se face o evaluare finală cuprinzătoare

o Evaluarea în vedere generala include următorii patru pași:

selectarea calităților evaluate, a indicatorilor de performanță ai angajatului;

utilizarea diferitelor metode de colectare a informațiilor;

informațiile de evaluare ar trebui să ofere o imagine cuprinzătoare a unei persoane;

compararea calităţilor efective ale angajatului cu cele cerute.

Seturile de calități studiate sunt dezvoltate ținând cont de sarcinile îndeplinite pe post. De obicei, astfel de calități sunt recrutate de la 5 la 20.

Metoda centrelor de evaluare.

Această metodă rezolvă două probleme:

se stabilesc calitățile personale și de afaceri ale angajatului (de obicei această metodă este folosită pentru a evalua directorii)

este determinat programul de antrenamente individuale ale managerului, care permite dezvoltarea abilităților, abilităților comportamentale ale acestuia.

Testul durează un timp diferit, așa că, de exemplu, sunt suficiente câteva ore pentru a evalua profesionalismul unui master, o zi pentru un manager de nivel scăzut, două-trei zile pentru managerii de mijloc, puțin mai mult pentru manageri și manageri superiori. Iată câteva dintre procedurile utilizate pentru evaluare:

*Efectuarea actiunilor administrative. Pentru cele două ore alocate îndeplinirii sarcinii, subiectul trebuie să se familiarizeze cu unele instrucțiuni, documente de afaceri, comenzi și alte materiale necesare emiterii comenzilor pe probleme specifice tehnologice, de producție și de personal. Aceasta imită activitatea reală a companiei. După încheierea lucrării de două ore la sarcină, persoana evaluată este intervievată.

*Discutarea problemelor într-un grup mic. Această procedură dezvăluie capacitatea de a lucra în grup. Membrilor grupului li se oferă material cu care trebuie să se familiarizeze, să ia propria decizie întrebare pusă iar în timpul unei discuții de grup (40-50 de minute) pentru a-i convinge pe ceilalți de corectitudinea acesteia. În toate aceste etape, subiectul este evaluat de observatori în puncte.

*A lua decizii. Subiecții sunt împărțiți în mai multe grupuri (reprezentanți ai firmelor concurente). Munca firmelor este modelată pe mai mulți ani (2-5 ani). Fiecare oră contează ca un an, timp în care sunt îndeplinite o serie de sarcini. Activitatea fiecărui subiect este evaluată de experți.

*Elaborarea si prezentarea proiectului. Este necesar să se elaboreze un proiect de plan pentru desfășurarea unui fel de activitate în 1 oră, care apoi este apărat în fața experților.

*Pregatirea unei scrisori de afaceri. Fiecare subiect pregătește scrisori de afaceri pe diferite teme și din poziții diferite: refuz, anularea unei decizii, informații negative etc. Acțiunile sunt evaluate de experți.

*Uneori se practică și compararea rezultatelor evaluării expertului unui angajat cu autoevaluarea calităților sale personale și de afaceri. Rezultatele unei astfel de comparații pot fi foarte revelatoare atât pentru conducere, cât și pentru angajatul însuși.

Metoda jocului de afaceri.

Evaluarea personalului se realizează în cadrul simulării special concepute și dezvoltării de jocuri de afaceri. Atât participanții la jocurile de afaceri, cât și observatorii experți sunt implicați în evaluare. Jocurile de afaceri de atestare se desfășoară, de regulă, pentru rezultat, ceea ce permite evaluarea gradului de pregătire a personalului de a rezolva problemele actuale și viitoare, precum și contribuția individuală a fiecărui participant la joc. Această metodă de evaluare poate fi utilizată pentru a determina eficacitatea muncii în echipă a personalului.

Metoda de evaluare a realizarii obiectivelor.

Managerul și subordonatul stabilesc în comun obiectivele cheie ale activității angajatului pentru o anumită perioadă (una până la șase luni). Obiectivele trebuie să fie specifice, realizabile, dar intense, importante atât pentru dezvoltarea profesională a angajatului, cât și pentru îmbunătățirea performanței organizației. Obiectivele stabilite conturează domeniul de aplicare al responsabilității angajatului și domeniul de aplicare al îndatoririlor sale pentru acele perioade specifice care sunt necesare pentru a obține rezultatul dorit. Aceste rezultate ar trebui să fie măsurabile, cel puțin ca procent. Evaluarea rezultatelor este realizată în comun de către manager și angajat pe baza standardelor individuale pentru implementarea obiectivelor, cu toate acestea, managerul are un vot decisiv în însumarea rezultatelor.

Metoda de evaluare bazată pe modele de competențe.

Modelele de competențe descriu calitățile intelectuale și de afaceri ale unui angajat, abilitățile sale de comunicare interpersonală necesare pentru o activitate profesională de succes în cadrul culturii corporative existente în organizație. Decalajul dintre nivelul de competență necesar și cel existent devine baza pentru elaborarea planurilor individuale de dezvoltare profesională. Îndeplinirea acestor planuri, care se exprimă în rezultate concrete ale activității profesionale, face obiectul evaluării și autoevaluării, precum și al examinării independente.

1.1 Balanced Scorecard

Cu o întârziere de 10 ani în comparație cu țările înalt și mediu dezvoltate, am început și promovarea Balanced Scorecard (BSC), o tehnologie de management cu adevărat modernă, care și-a dovedit eficiența în diferite țări și industrii. Afacerile din Rusia s-au convins imediat că aceasta este tehnologia care va permite companiilor noastre să „se grăbească” la culmile standardelor mondiale de management, să fie la egalitate cu liderii afacerilor mondiale în ceea ce privește eficiența și calitatea managementului. Este incalculabil că numărul consultanților care în vastitatea Rusiei „spud” structuri de afaceri în vederea introducerii BSC în ele. Este și mai greu de numărat numărul directorilor ruși care au cedat promisiunii unui succes uimitor din utilizarea acestei tehnologii la modă. Dar nu totul este atât de simplu.

BSC este cu adevărat posibil doar în organizații în curs de dezvoltare și învățare, în companii cu structuri flexibile de management organizațional, în cadrul unor proceduri și reglementări dovedite pentru analiza organizațională, formarea de echipe și grupuri de lucru transversale. Este logic să aplicați eficient BSC numai atunci când toate tehnologiile de management progresiv dezvoltate anterior de omenire sunt stăpânite. BSC nu înlocuiește alte tehnologii de management, ci este doar una dintre formele de îmbunătățire a eficienței.

În esență, BSC este un format de înțelegere a poziției unei organizații într-un mod din ce în ce mai complex Mediul externși condițiile interne de activitate, un format pentru legarea rezultatelor pe termen lung (strategice) și pe termen scurt (operaționale) ale întreprinderilor și firmelor, aceasta este o abordare pentru utilizarea mai eficientă a tehnologiilor de management dezvoltate și implementate anterior, combinarea lor mai competentă și succesiunea utilizării lor. Aș dori în special să subliniez relația strânsă a BSC cu managementul calității și performanței tuturor aspectelor întreprinderii sau firmei: calitatea produselor, serviciilor, performanța operațiunilor, calitatea și eficiența managementului, inclusiv a personalului. Ca și în managementul eficienței și calității producției în cadrul BSC, accentul principal este pus pe definirea corectă a unui sistem de priorități: parametri strategici de afaceri, a căror realizare asigură dezvoltarea de succes a afacerii. Necesitatea apariției și implementării BSC s-a datorat în mare măsură rolului tot mai mare al activelor necorporale în asigurarea competitivității afacerii. De obicei, activele necorporale includ valoarea proprietății intelectuale de afaceri (brevete, licențe etc.), mărci cunoscute (mărci) și așa-numita „goowill” – un set foarte vag și nu întotdeauna clar de tot ceea ce este numit în mod obișnuit. valoarea unei companii (aceasta poate include contracte pe termen lung și reputația liderilor manageri ai companiei și multe altele). De fapt, 90% din valoarea totală a activelor necorporale ale unei companii moderne o reprezintă potențialul managerial al acesteia (sisteme de management, sisteme decizionale, forme de organizare și stimulare a muncii, structuri de management organizațional etc.), care astăzi este principalul factor de asigurare a competitivităţii firmei pe termen lung.bază. Dar dacă mărcile, proprietatea intelectuală sunt măcar cumva cuantificabile, atunci evaluarea potențialului managerial de 90% este personalul de manageri și specialiști, numărul și proporția acestora, componența și calificările lor profesionale, aptitudinile și cunoștințele, experiența, eficiența și calitatea acestora. de muncă. Companiile americane au cel mai puternic potențial managerial din lume astăzi.

Rolul potențialului managerial, eficiența, rezultatele finale ale muncii managerilor și specialiștilor, importanța crescândă a acestora pentru creșterea competitivității întreprinderilor și firmelor din conditii moderne duce la faptul că rolul de certificare și evaluare a personalului este în continuă creștere. Pentru aplicarea cu succes a BSC, este necesar, în primul rând, ca firmele să utilizeze tehnologii moderne de atestare și evaluare a personalului, îndreptându-l în direcția corectă, capabile să lege eforturile curente și rezultatele pe termen lung. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:

Munca managerială (munca managerilor și specialiștilor, ca un fel de muncă mentală) este mult mai dificil de evaluat în termeni cantitativi sau în alți indicatori obiectivi în comparație cu munca fizică, deoarece nu există standarde de producție sau volume de producție de produse direct la locul de muncă în domeniul muncii manageriale.

Pe măsură ce specializarea și diviziunea muncii se adâncesc, este extrem de dificil să se evalueze performanța unui manager sau specialist individual, a performanței unei unități structurale funcționale, a contribuției lor directe la atingerea rezultatelor generale ale activităților companiei fără utilizarea unor mijloace speciale. proceduri si metode de evaluare.

Ponderea managerilor și a specialiștilor în numărul total de angajați în diverse industrii din țările foarte dezvoltate este în continuă creștere. Munca prin cunoaștere devine un factor de producție (sau sursă de plusvaloare) mai important decât munca lucrătorilor din producție, iar procedurile de evaluare a personalului joacă un rol din ce în ce mai important.

Legătura dintre rezultatele muncii unui lucrător individual și rezultatele finale generale în contextul unei diviziuni aprofundate a muncii devine din ce în ce mai dificil de urmărit. Trecând prin numeroase lanțuri ale procesului de dezvoltare și luare a deciziilor manageriale, rezultatele activităților unui manager sau specialist individual sunt greu de identificat și evaluat. Este necesar un arsenal din ce în ce mai puternic, implementat ca parte a procedurilor de atestare și evaluare a personalului.

Costul capitalului uman devine o parte din ce în ce mai importantă a activităților de investiții ale unei companii.

Succesul în lupta competitivă de astăzi depinde în principal nu de nivelul tehnic al producției și nu de mărimea investițiilor sau de nivelul tehnologiilor utilizate, ci de factorul de management, de perfecțiunea acelor sisteme și structuri de management pe care le are o anumită organizație. Și cu cât sistemul de management al unei organizații este mai perfect, cu atât aceasta funcționează cu mai mult succes în cel mai dinamic și dur mediu economic. Nu fără motiv, în companiile lider din țările industrializate, investițiile în active fixe, în utilaje și echipamente se corelează cu costurile capitalului uman ca 1: 2. La noi, în mod tradițional, raportul opus a fost.

Cu greu este posibil să se evalueze corect eficacitatea unor astfel de investiții în absența sistemelor de evaluare a personalului.

Condițiile externe ale afacerilor (mediul economic) și condițiile concurenței se schimbă. Pe de o parte, economia țărilor înalt și mediu dezvoltate (care astăzi poate fi atribuită, de exemplu, China) devine din ce în ce mai saturată de industrii de înaltă tehnologie. Aici, există din ce în ce mai puțină dependență de materiile prime și afacerile cu o pondere scăzută a produselor condiționat nete în volumul vânzărilor și din ce în ce mai mult - de costurile muncii intelectuale și aplicarea rezultatelor în producție. Iar formele de productivitate ale muncii intelectuale și ale muncii preponderent fizice (muncitori) sunt radical diferite unele de altele. Pe de altă parte, pe măsură ce ponderea materiilor prime scade, condițiile și formele concurenței se schimbă. În locul concurenței predominant prin preț vin diverse tipuri de concurență non-preț. Competitivitatea unei afaceri este determinată din ce în ce mai mult de calitatea și avantajele comparative ale produsului, de diferențierea acestuia, de profunzimea diversificării, de acuratețea concentrării pe segmentele de piață țintă, mai degrabă decât de nivelul prețului. Prin urmare, criteriile de evaluare a performanței companiei în ansamblu și a angajaților acestora (în special personalul de conducere și specialiștii) se modifică semnificativ. Evaluarea rezultatelor muncii personalului numai după criterii tradiționale (de exemplu, profit, volumul vânzărilor etc.) în condiții moderne poate să nu fie suficient de corectă. Criteriile non-financiare sau, în general, non-cantitative încep să joace un rol important (de exemplu, activitatea de investiții, flexibilitatea și adaptabilitatea sistemelor și structurilor de management etc.).

Complexitatea muncii manageriale (abundența și varietatea funcțiilor, diferențierea profesională etc.) presupune o creștere a rolului de evaluare a managerilor și specialiștilor.

Complexitatea evaluării eficacității muncii manageriale necesită dezvoltarea unor proceduri adecvate. Întrebarea este care este punctul central al evaluării și care sunt criteriile. La noi, criteriile de evaluare a unui manager sunt cel mai adesea scopurile si obiectivele stabilite de acesta, i.e. intențiile și promisiunile sale, capacitatea de a prezenta starea actuală a lucrurilor ca rezultate reale, cu alte cuvinte, principalul lucru pentru liderul nostru de aproape orice nivel este relațiile publice bune (PR). Desigur, PR este important pentru orice lider, dar nu doar ca unul dintre criterii.

În organizațiile și firmele din țările foarte dezvoltate, principalul criteriu este de a lega rezultatele muncii unui manager individual sau specialist cu rezultatele finale ale companiei în ansamblu.

BSC a apărut ca urmare a necesității de a evalua randamentul muncii manageriale a companiei, din acea parte a activelor necorporale, a cărei eficiență de utilizare și dezvoltare (creștere) este cel mai greu de cuantificat. Iar potențialul managerial al oricărei companii este, în primul rând, personalul său managerial în sensul larg al acestui concept, calificările, aptitudinile, experiența și alți parametri ai acestora. BSC a apărut ca instrument de evaluare a rolului diferitelor tipuri de imobilizări necorporale în creșterea competitivității companiei, pe măsură ce s-a dezvoltat, s-a ajuns organic la necesitatea restructurării întregului sistem de evaluare a personalului pe noi principii, noi criterii și metode. Dar esența BSC a rămas practic neschimbată: a cuantifica ceea ce, în principiu, nu poate fi cuantificat cu acuratețe.

Problema este că, odată cu utilizarea analfabetă a BSC (nejustificată restrângerea acestuia la legarea strategiei și tacticilor de creștere a competitivității), cu o neînțelegere sau subestimare a faptului că întregul BSC este necesar în primul rând pentru a evalua eficacitatea managementului companiei. potențialul și contribuția acestuia la creșterea competitivității, în cele mai importante rezultate finale care caracterizează atingerea acestei cele mai înalte competitivități, nici BSC ca atare, nici sistemul de evaluare a personalului din companie nu vor da singure rezultatul potrivit.

Dar, în condițiile moderne, utilizarea unei astfel de abordări nu este adesea suficient de eficientă pentru a construi un sistem integral de evaluare a personalului. În condițiile moderne, devine din ce în ce mai important să se evalueze eficiența costurilor de dezvoltare a personalului, de ex. selecția personalului, pregătirea avansată, îmbunătățirea motivației și stimularea personalului. În plus, este necesară evaluarea eficienței investițiilor în dezvoltarea personalului (nu este posibilă evaluarea acestora folosind proceduri standard de analiză a investițiilor nici în ceea ce privește perioadele de rambursare, nici în evaluarea contribuției la îmbunătățirea performanței financiare a companiei, întrucât rezultatele sunt de mare importanță aici).

Și ponderea lor în investiția totală în dezvoltarea afacerilor este în creștere, în special în companiile de înaltă tehnologie. Pentru a evalua eficacitatea companiei în ansamblu și pentru a stabili obiective în domeniul certificării și evaluării personalului în special, sunt necesare în prezent alte tehnologii de management, un nivel diferit de instrumente metodologice și organizatorice care să corespundă naturii sarcinilor cu care se confruntă. afacerea.

2. Rolul sistemelor de evaluare și certificare a personalului

Pentru a înțelege locul tehnologiilor moderne de evaluare a personalului în sistemul de management intern, este necesar, în primul rând, să se țină seama de rolul în schimbare al serviciului de personal în ansamblu. În țările foarte dezvoltate ale lumii, în ultimele decenii, activitatea serviciilor de personal și a serviciilor de management al personalului a fost intens restructurată în direcția creării de servicii integrate de personal, ceea ce este asociat cu o schimbare a setului de funcții, a statutului de serviciul de personal în structura organizatorică a conducerii și rolul în procesul decizional al managementului. În prezent, astfel de servicii sunt tipice companiilor cu un nivel ridicat de competitivitate.

În teoria modernă a managementului, se obișnuiește să se evidențieze patru niveluri, sau etape, de competitivitate.Și fiecare dintre ele are propriile abordări în ceea ce privește organizarea managementului în general și a serviciului de personal în special.

Nu merită să luăm în considerare companiile cu un nivel zero de competitivitate, dintre care există multe în Rusia modernă. Acolo, rolul serviciului de personal se reduce la unul pur contabil (gestionarea dosarelor personale, contabilitatea personalului, înregistrarea și implementarea deciziilor de personal). Șansele unor astfel de companii de a supraviețui în condițiile de piață nu sunt legate de restructurarea managementului, ci de reprofilarea sau lichidarea acestor companii.

Pentru angajații întreprinderilor sau firmelor de primul nivel de competitivitate, factorul de management este, parcă, „neutru intern”. Ei cred că, dacă în companiile lor s-a pus odată un management obișnuit, atunci managementul nu afectează în niciun fel competitivitatea. Acești manageri își văd rolul doar în asigurarea stabilității producției, producând produse fără prea mare tam-tam, nepăsându-le nici de îmbunătățirea producției și managementului, nici de „surprize” pentru concurenți și consumatori. Ei sunt încrezători că calitatea produselor lor este suficientă pentru consumator, iar orice efort suplimentar în producție sau în management este considerat exagerat. Funcțiile serviciilor de personal sunt selecția, pregătirea și pregătirea avansată a personalului.

Această abordare poate aduce succes companiei dacă își poate găsi un loc pe piață liber de concurență. Acest lucru este de obicei tipic pentru o întreprindere mică sau mijlocie care se concentrează pe o piață de nișă. Dar, pe măsură ce afacerea crește, se poate întâmpla ca compania fie să depășească această nișă, fie să intre în competiție pe un nou segment de piață, fie segmentul de nișă să devină o piață în creștere care este atractivă pentru alți producători. Ca urmare, mai devreme sau mai târziu concurența dintre cele îndepărtate și obscure devine apropiată și vizibilă. Capacitatea de a produce produse de calitate adecvată și de a stabili un management regulat nu este suficientă. Trebuie avut grijă să depășești standardele oferite de concurenți în ceea ce privește prețul, costurile de producție, calitatea, acuratețea livrării, nivelul de servicii etc.

2.1 Trăsături caracteristice ale managementului personalului unei întreprinderi de diferite niveluri de competitivitate.

indicator de evaluare a personalului

trasaturi caracteristice managementul personalului unei întreprinderi rusești primul nivel de competitivitate sunt urmatoarele caracteristici:

A) înțelegând că funcțiile serviciului de personal nu se limitează doar la funcțiile contabile și pot fi extinse în cadrul statutului și al personalului anterioare a acestui serviciu.

La selectarea personalului pentru posturile de manageri și specialiști, se consideră suficient ca candidații să aibă un palmares corespunzător postului (în primul rând experiență de muncă anterioară), fără a organiza o selecție competitivă, testare amănunțită și cuprinzătoare a candidatului.

Se acordă o atenție insuficientă calificării și motivației angajaților, problemelor de management al personalului în general. În acest caz, de regulă, vedem o fluctuație mare a personalului. Se crede că, dacă este necesar să se mărească volumul de producție, se poate angaja liber personal suplimentar, fără a se gândi că o astfel de abordare ar putea afecta negativ calitatea produsului și, prin urmare, competitivitatea acestuia. O atitudine foarte calmă față de fluctuația personalului vine din convingerea că nu există oameni de neînlocuit. De aici și investiția limitată în capitalul uman. De ce să cheltuiți eforturi și fonduri pe dezvoltarea resurselor umane, pentru a pregăti personal calificat de la banca institutului, când puteți recruta muncitorii necesari din exterior?

Cuvântul decisiv în numirea într-o funcție aparține direct liderilor, decizia este luată de aceștia singuri, fără aviz de expert sau chiar coordonare cu departamentul de personal.

B) neînțelegerea rolului factorului de control în general.

În același timp, problemele îmbunătățirii structurilor și sistemelor, formelor și metodelor de management sunt considerate redundante. Pariul este pe ceea ce a fost oportun sau a funcționat bine în trecut.

Dominanța companiilor de primul nivel de competitivitate se datorează, pe de o parte, slăbiciunii concurenței pe piața internă, iar pe de altă parte, legăturilor strânse ale întreprinderilor care au supraviețuit pe piață cu cele locale sau federale. autoritati si bani bugetari.

Companiile de al doilea nivel de competitivitate se străduiesc să își facă sistemele de producție și management „neutre din exterior”. Aceasta înseamnă că astfel de întreprinderi trebuie să respecte pe deplin standardele stabilite de principalii lor concurenți pe o anumită piață (industrie sau regiune). Ei încearcă să reproducă ceea ce fac firmele lider: se străduiesc să împrumute pe cât posibil tehnicile, tehnologiile, metodele de organizare a producției de la întreprinderile lider din industrie; achizitioneaza materii prime, semifabricate si componente din aceleasi surse ca si principalii lor competitori; să urmeze aceleași principii și abordări în gestionarea calității produselor și a eficienței producției (abordarea procesului), să stabilească relații similare cu angajații din producția lor (inclusiv sisteme de organizare și stimulare a muncii); începe introducerea unui sistem de certificare și evaluare a personalului.

Cu toate acestea, adesea împrumutul de metode avansate și sisteme de management se realizează în mod formal, fără o analiză aprofundată a esenței unei anumite tehnologii de management, fără condiții pentru adaptarea acesteia la specificul unei întreprinderi sau al unei firme. Ca urmare, departamentele de HR sunt create doar pentru că se presupune că liderii de afaceri îl au deja. Sistemele de evaluare și evaluare a personalului sunt aplicate fără o revizuire serioasă a funcțiilor, statutului și atribuțiilor departamentelor de personal. Unele întreprinderi au ajuns deja la a doua etapă și încearcă să aplice cele mai moderne abordări în lucrul cu personalul.

Caracteristicile întreprinderilor de al doilea nivel de competitivitate includ următoarele:

A) extinderea în continuare a funcțiilor serviciului de personal și creșterea rolului acestuia în pregătirea și justificarea tuturor deciziilor de personal.

B) dorinta de a crea un serviciu integrat de personal, inclusiv prin schimbarea statutului managementului personalului in organizatie.

C) Schimbarea politicii de personal. Accentul nu se pune pe manager sau specialist în general, ci pe luarea în considerare a calificărilor și a capacității acestuia de a da un nou impuls dezvoltării afacerii companiei. Astfel de firme caută, dacă este necesar, să invite manageri și specialiști din cele mai bune companii din aceeași industrie să lucreze, bazându-se în principal pe calificările lor înalte și calitățile profesionale, fără a ține cont de specificul unei anumite întreprinderi sau producție.

D) concentrarea pe cele mai comune tehnologii de management standard care oferă succes pe piață astăzi principalelor concurenți. Aici, îmbunătățirea organizării și stimularea muncii, sistemele de management se realizează conform principiului „suficienței rezonabile”.

E) sistemele de atestare și evaluare a personalului se bazează pe analiza adecvării postului și a rezultatelor performanței acesteia pentru un angajat individual pentru a justifica mai mult reducerea personalului, deplasarea unui salariat în cadrul companiei. Aici principala formă de muncă este munca comisiei de atestare.

Trebuie amintit că orice copie este întotdeauna mai proastă decât originalul. La o anumită etapă, împrumutul direct de bune practici nu mai crește competitivitatea companiei. Întrebarea se pune în fața conducerii unor astfel de companii: dacă întreprinderile lor au avantaje comparative diferite în competitivitatea pe piață decât principalele lor rivali, atunci de ce ar trebui să adere în mod necesar la standardele generale de organizare a producției și management stabilite în industrie? Cei care găsesc răspunsurile corecte la această întrebare „cresc” de obicei la întreprinderi de al treilea nivel de competitivitate și devin la egalitate cu liderii din industrie.

Productie in companii care au ajuns al treilea nivel de competitivitate , devin, parcă, „sprijinit din interior”. Toate celelalte divizii ale organizației sunt orientate spre dezvoltarea acesteia. Accentul este pus pe dezvoltarea organizației, îmbunătățirea continuă a tuturor sistemelor de management, inclusiv a departamentului de personal. Aici vorbim deja despre formarea unui serviciu de personal integrat cu drepturi depline, ale cărui principale caracteristici sunt următoarele:

A) setul de funcţii ale serviciului de personal este cel mai larg. Mai mult, domeniile tradiționale de activitate (contabilitatea, păstrarea dosarelor personale, înregistrarea) nu determină conținutul principal al activității lor.

B) fiecare angajat, în special cei care au lucrat de mult timp în companie, este considerat o valoare pentru companie, a cărei pierdere (plecare, concediere) nu este rentabilă din punct de vedere pur economic (costurile de pregătirea și pregătirea sa avansată, competența sa, cunoașterea specificului afacerii companiei sunt extrem de importante). Prin urmare, fluctuația personalului este redusă la minimum.

C) concentrarea pe îmbunătățirea continuă a celor mai comune tehnologii de management. Aici, îmbunătățirea organizării și stimularea muncii, sistemele de management nu se mai realizează după principiul „suficienței rezonabile”, ci devin o parte esențială a culturii corporative.

D) sistemele de certificare și evaluare a personalului vizează dezvoltarea potențialului individual al unui angajat, planificarea carierei acestuia, contribuția la asigurarea faptului că fiecare angajat al organizației își poate dezvălui pe deplin potențialul personal și de calificare.

E) statutul serviciului integrat de personal în organizație este în creștere. Șeful acesteia nu numai că devine responsabil direct în fața primului oficial al companiei, dar integrează și o serie de funcții și servicii conexe care anterior erau responsabile față de alți manageri de top ai companiei.

Există foarte puține companii în afacerile rusești care au atins efectiv al doilea nivel de competitivitate. Prin urmare, sarcina pentru viitorul apropiat este de a ajunge la al treilea nivel de competitivitate, adică. încercați să construiți managementul în Rusia așa cum o fac cele mai bune companii din lume și, în același timp, vedeți Direcția Generală dezvoltarea unor sisteme de management eficiente.

Cu toate acestea, există companii care sunt înaintea concurenței de mulți ani. Acestea sunt companii care au realizat al patrulea nivel de competitivitate , o companie cu producție de clasă mondială. Ei nu caută să copieze experiența celor mai bune firme din industrie, dar vor să depășească cele mai stricte standarde existente. Ei au creat deja servicii de personal integrate cu drepturi depline, care îndeplinesc o gamă largă de funcții și sunt responsabile pentru toate aspectele politicii de personal. Aici, dezvoltarea potențialului personalului este considerată drept unul dintre cele mai importante aspecte ale asigurării succesului pe termen lung în lupta competitivă. Principalele caracteristici ale managementului personalului la al patrulea nivel sunt următoarele caracteristici:

A) îmbunătățirea tehnologiilor de management este axată pe atingerea celor mai înalte standarde de eficiență în ceea ce privește realizarea obiectivelor principale ale companiei. Îmbunătățirea organizării și stimularea muncii, sistemele de management se realizează în direcția depășirii tot ce este mai bun pe care îl au concurenții.

B) sistemele de certificare și evaluare a personalului vizează dezvoltarea potențialului nu al unui angajat individual, ci al unei echipe de manageri și specialiști. Tot ceea ce privește planificarea carierei, metodele de evaluare, se realizează ținând cont de această direcție.

Deci, putem vedea că odată cu schimbarea organizației vine și o schimbare în serviciul de personal. Cu cât nivelul de competitivitate al unei organizații este mai mare, cu atât rolul serviciului de personal începe să joace în ea mai important. Bunăstarea întregii organizații în ansamblu depinde ulterior de gradul de eficiență al activității sale.

.3 Abordări ale evaluării personalului

În știința managementului personalului, există două abordări ale evaluării personalului.

Prima abordare este tradițională, presupune evaluarea personalului, axată pe rezultatul muncii depuse. A doua abordare este una modernă, care presupune evaluarea personalului concentrată pe dezvoltarea companiei.

Abordarea tradițională a evaluării personalului are următoarele obiective:

promovarea angajaților companiei sau luarea deciziilor de mutare a acestora într-un alt departament;

informarea angajaților despre modul în care conducerea companiei își evaluează munca;

evaluarea contribuției fiecărui angajat în mod individual, precum și a diviziilor structurale în ansamblu, la atingerea obiectivelor companiei;

luarea deciziilor legate de nivelul și condițiile de remunerare;

verificarea si diagnosticarea deciziilor legate de formarea si dezvoltarea personalului.

Abordarea tradițională s-a bazat pe faptul că certificarea personalului a fost asociată în primul rând cu evaluarea muncii prestate, cu verificarea adecvării salariatului pentru funcția deținută prin identificarea capacității acestuia de a îndeplini atribuțiile de serviciu.

Este necesar să se facă distincția între abordarea tradițională - internă și străină. Aceste diferențe sunt în scopurile, metodele și rezultatele certificării și evaluării personalului. Abordarea tradițională domestică a fost în mare parte de natură mai formală; a fost recunoscută post-factum pentru a justifica anumite decizii de personal. Sistemul tradițional străin de certificare și evaluare a personalului este considerat în principal în cadrul managementului pe obiective. De regulă, tehnologia unui astfel de control include următoarele componente:

definirea misiunii companiei, a obiectivelor acesteia și a strategiei de implementare a acestora;

stabilirea de obiective individuale pentru angajații și managerii organizației pe baza obiectivelor definite anterior ale companiei;

evaluarea periodică a gradului de realizare a obiectivelor individuale;

instruire și asistență angajaților;

determinarea remunerației angajaților pentru realizarea cu succes a obiectivelor și îndeplinirea sarcinilor.

Evaluarea personalului, construită pe managementul tradițional pe obiective, vă permite să creșteți controlul asupra muncii și a rezultatelor acesteia, să legați obiectivele companiei cu obiectivele individuale ale angajaților, să evaluați angajații pe o bază obiectivă și nu pe opinia subiectivă a managerilor de linie, să creați o bază obiectivă pentru determinarea recompenselor pentru rezultatele obținute și luarea deciziilor privind promovarea.

În același timp, experiența utilizării sistemului tradițional de evaluare a personalului în multe companii occidentale s-a dovedit a fi ineficientă sau chiar fără succes. Problema este că, deși acest sistem este destul de logic și ar trebui să aducă rezultate, el este construit pe o serie de ipoteze care nu sunt întotdeauna aplicabile în practică.

În primul rând, sistemul tradițional de evaluare a personalului presupune că rezultatele muncii companiei sunt o simplă sumă a rezultatelor muncii fiecărui angajat al companiei.

Practică modernă De asemenea, arată că rezultatele muncii companiei depind direct de interacțiunea dintre angajați, de munca în echipă, și nu doar de succesul individual. Interacțiunea dintre angajați este factorul cheie eficacitatea organizaţiei, iese din sistemul tradiţional de management prin obiective.

În al doilea rând, în cadrul sistemului tradițional de management pe obiective, accentul principal este pe obținerea de rezultate. Un angajat i se oferă un obiectiv orientat spre performanță, de exemplu, să primească venituri într-o asemenea sumă și se presupune că un angajat care înțelege clar ce i se cere va găsi o modalitate de a-l atinge.

În al treilea rând, sistemul tradițional de management prin obiective presupune implicarea angajaților înșiși în definirea scopurilor individuale. Angajații doresc să dețină mult control asupra muncii lor, iar asigurarea unui astfel de control, desigur, în limite rezonabile, va fi cu siguranță un stimulent suplimentar.

Dar, de fapt, definirea obiectivelor de către angajații înșiși este departe de a fi eficientă în toate cazurile. Teoria și practica modernă a managementului resurselor umane arată că simpla implicare a angajaților în stabilirea obiectivelor individuale nu este suficientă. Acest lucru se datorează faptului că angajații nu sunt implicați în procesul de definire a obiectivelor generale ale organizației, pe baza cărora ar trebui să se formeze obiectivele individuale ale angajaților.

Procesul de evaluare a personalului, axat pe dezvoltarea organizației, ar trebui să contribuie la creșterea și dezvoltarea profesională a angajaților și nu doar să se concentreze pe evaluarea muncii personalului din perioada trecută. În plus, ar fi greșit să se considere evaluarea drept bază pentru reducerea personalului. Dacă un angajat este privit ca „capital uman”, atunci ar fi greșit să „eliminăm” fondurile pe care organizația le-a investit deja în el. Este necesar să ne gândim la modalități de creștere a rentabilității capitalului uman investit (creat) în organizație. Tehnologiile moderne de evaluare și certificare a personalului sunt, în primul rând, modalități de creștere a rentabilității acestui capital, găsind modalități de a valorifica cât mai bine aceste resurse corporative. Asta nu înseamnă că la finalizarea evaluării și certificării, locurile de muncă pentru angajați sunt întotdeauna păstrate, că în cel mai rău caz, totul se limitează la rotația personalului, selectarea unei alte poziții în cadrul companiei. Însă o atitudine atentă față de personalul de înaltă profesionalism, pentru pregătirea și pregătirea căruia s-ar putea cheltui importante resurse corporative, față de personalul care, de altfel, are experiență în această companie, devine tendința dominantă a managementului corporativ modern.

Procesul de evaluare a personalului, axat pe dezvoltarea companiei, este mult mai eficient. Cele mai de succes companii occidentale stabilesc cerințe și obiective mai stricte pentru angajații lor, leagă direct și într-o mare măsură remunerația angajaților și managerilor lor de gradul în care aceste obiective sunt atinse. În aceste companii, procesul de evaluare a personalului vizează viitorul companiei, implementarea nu numai a planurilor pe termen scurt, ci și pe termen lung.

În al patrulea rând, evaluarea tradițională a personalului este îndreptată spre trecut, în timp ce cu abordare modernă evaluarea orientată spre dezvoltare a personalului este concepută pentru a ajuta angajații să înțeleagă direcția de dezvoltare a companiei, obiectivele acesteia și cum să le realizeze. Astfel, în evaluarea tradițională a personalului, se pune accent pe determinarea a ceea ce s-a întâmplat, iar în cea modernă, pe motivul pentru care s-a întâmplat și ce trebuie corectat.

Procesul de evaluare a personalului, axat pe dezvoltarea organizației, include trei caracteristici principale:

stabilirea de obiective și standarde pentru monitorizarea implementării acestora;

revizuirea muncii efectuate;

îmbunătățirea muncii, dezvoltarea companiei și evaluarea contribuției la această dezvoltare a fiecărui angajat în mod individual.

Motivația și performanța unui angajat pot fi îmbunătățite doar dacă angajatul înțelege clar ce anume trebuie realizat.

.4 Scopul, principiile de organizare și scopurile evaluării moderne a personalului

Înainte de a continua cu organizarea evaluării personalului, conducerea HR trebuie să înțeleagă clar obiectivele generale și specifice, principale și auxiliare (suplimentare) ale evaluării și evaluării personalului, precum și capacitățile tehnice și organizatorice ale companiei.

Certificarea și evaluarea personalului este o tehnologie de management care vizează atingerea obiectivelor companiei și implementarea strategiei acesteia, precum și îmbunătățirea eficienței activităților organizației în principalele funcții de management.

Procesul de evaluare în sine poate fi atât formal, cât și informal. În orice caz, evaluarea personalului afectează direct creșterea salariilor, promovarea sau promovarea, concedierea, pregătirea și dezvoltarea carierei angajaților.

Certificarea și evaluarea cuprinzătoare a personalului sunt o parte integrantă a unui serviciu de personal bine stabilit în orice organizație modernă. Acesta este un fel de criteriu și garanție a competitivității și stabilității sale pe piață, un indicator al calității managementului - cel mai important factor de succes în lupta competitivă de astăzi. Un sistem corect construit de certificare și evaluare a personalului este primul indicator al nivelului și calității muncii personalului într-o companie.

În Occident, conform teoriei managementului, CERTIFICAREA este o însumare a muncii unui angajat la sfârșitul duratei contractului său de muncă, o evaluare a rezultatelor muncii sale pe întreaga perioadă a contractului, determinând gradul de conformitate a salariatului cu cerințele stabilite de funcția sa, cerințele fișei postului, care au constituit baza contractului de muncă.

Evaluarea personalului în știința managementului este un sistem de evaluare periodică a rezultatelor muncii unui angajat sau a abilităților demonstrate, abordări ale performanței muncii (pentru o lună, un trimestru, un an) în conformitate cu obiectivele (standardele) și sarcinile (rezultate) a activitatii stabilite pentru acest post.

Certificarea și evaluarea personalului într-o organizație modernă trebuie să urmărească în mod necesar un set de obiective interdependente.

Pentru a înțelege de ce o organizație are nevoie de atestare și evaluare a personalului, este necesar să se stabilească obiectivele (cantitative și calitative) care trebuie realizate la realizarea procedurilor de atestare și evaluare.

2.5 Scopurile evaluării și evaluării personalului

Obiective de bază Acest:

determinarea performantei personalului;

modificări ale salariilor și stimulente bazate pe performanță;

dezvoltarea angajatilor;

Obiective suplimentareinclude:

verificarea compatibilității angajatului cu echipa;

verificarea motivației de a lucra, de a lucra în acest post;

determinarea perspectivelor de dezvoltare a carierei pentru angajat.

Sunt comune obiective:

îmbunătățirea managementului personalului și creșterea eficienței muncii personalului;

creşterea responsabilităţii şi a disciplinei performanţei.

Specific:

determinarea cercului de salariați și a listei posturilor supuse concedierii sau reducerii;

îmbunătățirea climatului moral și psihologic al organizației.

Trebuie remarcat faptul că utilizarea certificării ca instrument de reducere a dimensiunilor este considerată inacceptabilă.

Să luăm în considerare în detaliu obiectivele principale ale certificării și evaluării personalului.

Determinarea performantei personalului.

Evaluarea personalului vă permite să distingeți angajații eficienți de cei ineficienți. Managerul trebuie să fie capabil să determine care angajați contribuie la obiectivele strategice ale organizației și care nu. Într-o organizație orientată spre performanță, nu există loc pentru „nivelare”: munca prost făcută nu trebuie să treacă neobservată. Acelor angajați care nu pot îndeplini sarcinile care le sunt atribuite ar trebui să li se acorde asistența necesară și să li se ofere posibilitatea de a-și îmbunătăți munca. Dacă munca unui angajat încă nu îndeplinește criteriile necesare, atunci trebuie luate măsuri corective către acesta: mutare, retrogradare și, în cazuri extreme, concediere. Directorii eficienți ai companiei nu ezită niciodată dacă este necesară o concediere. Lăsarea angajaților la locul de muncă care nu își fac treaba va trimite un semnal greșit angajaților care își fac treaba bine. De exemplu, compania americană Microsoft concediază anual aproximativ 5% dintre angajații săi, pe baza rezultatelor evaluării personalului.

O atitudine condescendentă față de un sistem incorect de evaluare a personalului „rezultă” într-o problemă pe termen lung. Angajații care obțin rezultate înalte doresc ca munca lor să fie remarcată și recompensată. Pentru a motiva personalul să lucreze eficient, este necesar să îi evidențiem pe cei mai promițători angajați, iar munca lor ar trebui plătită în conformitate cu contribuția lor. Creșterea salariului nu ar trebui să fie aceeași, ci ar trebui să varieze în funcție de rezultatele pe care le-a obținut un anumit angajat. Eficacitatea remunerației ca factor motivant depinde în întregime de cât de precis poate fi măsurată performanța muncii prestate, precum și de capacitatea de a distinge între angajații eficienți și cei ineficienți.

Modificări ale salariilor și stimulente în funcție de performanță.

Pentru a contribui la îmbunătățirea performanței angajaților, o muncă bine făcută ar trebui să fie recompensată. Angajații care contribuie cea mai mare contribuțieîn atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei merită cele mai multe recompense.

Dezvoltarea angajaților.

Sarcina managerului este de a ajuta angajatul în asigurarea creșterii și dezvoltării sale profesionale. Pentru a realiza acest lucru, evaluarea și evaluarea personalului trebuie să fie un proces constructiv și dinamic, orientat către realizările viitoare.

Din păcate, evaluarea și evaluarea performanței este un proces strategic în multe organizații. Ele sunt legate mai degrabă de performanța trecută decât de scopul de a îmbunătăți performanța viitoare. Fără accent pe dezvoltarea viitoare a angajaților, evaluarea personalului poate duce la rezultate negative, angajații vor considera evaluarea ca un raport al muncii depuse. Acesta este unul dintre principalele motive pentru atitudinea negativă față de evaluarea angajaților și a managerilor.

3. Tehnologii de evaluare a personalului

Certificarea personalului poate fi realizată în diverse moduri, pe baza specificului și tradițiilor, precum și pe caracteristicile culturii manageriale din organizație. Alegerea unui sistem de evaluare este o funcție a managementului de vârf. Este determinată în mare măsură de nivelul de muncă al personalului din organizație: cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât este mai mare nevoia de indicatori obiectivi și proceduri formale de evaluare a personalului, cu atât compania este dispusă să aloce mai mult timp și resurse pentru aceste scopuri.

Evaluarea personalului se poate baza pe două domenii principale: evaluarea performanței și evaluarea abilităților profesionale și a abordărilor privind efectuarea muncii.

Evaluarea performanței.

Una dintre cele mai simple și mai eficiente metode de evaluare este evaluarea rezultatelor finale ale travaliului. În primul rând, aceasta se referă la indicatori precum cantitatea de muncă prestată, valoarea veniturilor primite de angajat, numărul de clienți deserviți.

Evaluarea rezultatelor muncii vă permite să „legați” în mod direct performanța unui angajat de performanța departamentului și a organizației în ansamblu. Determinarea rezultatelor muncii, de regulă, nu este deosebit de dificilă și este lipsită de orice subiectivitate. Dacă, la evaluarea calităților de afaceri ale unui angajat, managerul care a efectuat evaluarea poate porni din judecățile sale personale, subiective, atunci când evaluează, de exemplu, cantitatea de produse vândute, rapoartele despre munca depusă vor vorbi de la sine.

Evaluarea competențelor profesionale și a abordărilor privind performanța în muncă.

De regulă, munca este evaluată în funcție de rezultatul obținut. Dar este nepotrivit să te bazezi doar pe rezultatele muncii sau doar pe ele. Este necesar să se evalueze contribuția fiecărui angajat la atingerea obiectivelor stabilite, i.e. determină cum rezolvă problema. Este necesar să se evalueze modul de abordare a performanței muncii, nivelul de competență în anumite abilități și să se stabilească standarde de performanță în acest domeniu. În teoria managementului resurselor umane, termenul „competență” este folosit pentru a defini astfel de abilități. Mai exact, o competență este un comportament de muncă, atitudine, cunoștințe și deprinderi necesare pentru a presta munca la un nivel acceptabil sau înalt și pentru a atinge cu succes obiectivele pentru perioada evaluată.

Cea mai mare problemă cu evaluarea nivelurilor de calificare este subiectivitatea. În primul rând, toată lumea poate avea o înțelegere diferită a ceea ce este „bun” și ce este „rău”, sau ce abordare a muncii va fi considerată eficientă și ceea ce este ineficient. În al doilea rând, la evaluarea aceluiași angajat, unii vor considera că angajatul a arătat cea mai bună abordare în rezolvarea sarcinilor care i-au fost atribuite, în timp ce alții vor crede că angajatul a lucrat foarte prost și a folosit o abordare complet greșită în rezolvarea sarcinilor care i-au fost atribuite. Dacă aceste întrebări sunt lăsate nesupravegheate, atunci eficacitatea evaluării competențelor și a abordărilor în muncă va fi practic redusă la zero.

Teoria și practica modernă oferă soluții destul de eficiente, dar nu întotdeauna cunoscute și cu atât mai mult aplicate în Rusia, soluții la problemele ridicate. În primul rând, înainte de evaluare, opțiunile de abordare eficientă și ineficientă a performanței muncii sau nivelul de competență în orice abilitate sunt determinate în prealabil (de regulă, acest lucru este realizat de o comisie specială de experți). Cu alte cuvinte, sunt determinate modele de comportament de lucru eficient și ineficient. În al doilea rând, evaluarea nu se bazează pe opinia evaluatorului, ci pe baza dovezilor de performanță bună sau slabă, sau, mai precis, pe baza unor exemple de comportament în muncă pe care angajatul le-a demonstrat în perioada evaluată. Astfel, orice evaluări trebuie să fie în mod necesar motivate și susținute. exemple reale.

Evaluarea stăpânirii unei aptitudini sau a abordării muncii are un alt avantaj fundamental față de evaluarea rezultatelor finale ale muncii, ceea ce nu este întotdeauna posibil și adecvat. Chiar dacă rezultatele finale sunt ușor de măsurat și observat, evaluarea lor nu va determina de ce au fost obținute anumite rezultate. Adică, dacă un angajat nu a putut atinge valoarea planificată a indicatorului estimat, atunci nu este clar de ce s-a întâmplat acest lucru și ce anume trebuie să corecteze acest angajat în munca sa. În același timp, evaluarea abilităților și a abordărilor privind performanța muncii se concentrează pe motivele obținerii unui anumit rezultat și, în consecință, face posibilă determinarea direcțiilor de dezvoltare și formare a personalului.

Tehnologiile moderne de evaluare se bazează pe o abordare sistematică care ține cont de acțiunea multor factori interdependenți.

3.1 Metode de obținere a informațiilor despre munca unui angajat

Când se analizează metodele de obținere a informațiilor, trebuie menționat că aici principalul lucru este obținerea de date pentru evaluarea angajaților din diverse părți, și anume: observație, informații primite de la colegii angajatului evaluat, informații primite de la consumatori, rapoarte.

observare.

Această metodă este cea mai fiabilă modalitate de a obține informații despre munca personalului companiei, dar și cea mai dificil de aplicat. Mai mult, complexitatea apare nu numai din cauza posibilității unei neînțelegeri a acțiunilor angajatului evaluat. Cel mai o problema mare atunci când se utilizează metoda de monitorizare a muncii, aceasta este lipsa de timp pentru evaluator pentru a monitoriza constant modul în care lucrează fiecare dintre subordonați. Dar trebuie remarcat faptul că, datorită faptului că managerul însuși observă munca angajaților săi, această metodă este una dintre cele mai de încredere. Informațiile despre performanța bună (sau proastă) sunt primite direct de evaluator, mai degrabă decât de la terți, adesea pe baza zvonurilor sau neînțelegerilor.

Aspectele negative ale acestei metode includ faptul că evaluarea lucrării poate fi distorsionată sau părtinitoare. Pentru a evita acest lucru, este necesar să se evalueze munca personalului pe baza exclusivă a faptelor reale, de ex. atunci când determinați evaluarea, argumentați-o exemple concrete comportamentul corect sau incorect în muncă al unui angajat.

Informații de la colegii de serviciu.

Angajații din același departament sau membrii echipei care lucrează împreună zilnic tind să aibă mai multe informații despre munca celuilalt decât supervizorul lor imediat. Acestea sunt informații despre munca angajatului cu clienții, despre relațiile din cadrul echipei de lucru și cu alte departamente ale companiei. Folosirea acestei metode poate ajuta managerul să descopere probleme care nu sunt vizibile la prima vedere și obstacole care împiedică atingerea obiectivelor companiei. Opiniile angajaților despre munca colegilor se pot baza pe preconcepții sau neînțelegeri, astfel încât angajații sunt obligați să furnizeze dovezi sau exemple ale abordării corecte sau greșite în ceea ce privește munca.

Informații de la consumatori.

Pentru a obține informații obiective, este necesar să se evalueze munca nu numai din punctul de vedere al angajatului care o execută, ci și din punctul de vedere al consumatorului. Mai mult, consumatorul este înțeles nu doar ca clienți ai companiei (consumatorii externi), ci și personalul (consumatorii interni). Efectuarea de cercetări și sondaje în rândul consumatorilor interni ai companiei va oferi informații despre problemele care apar între angajați. Astfel de anchete pot fi realizate folosind chestionare care conțin întrebări despre munca anumitor angajați cu care trebuie să se confrunte în munca lor.

Pentru sondaje ale clienților companiei, puteți folosi chestionare speciale care oferă răspunsuri la o serie de întrebări despre calitatea serviciilor oferite. Clienții, spre deosebire de angajații companiei, nu sunt obligați deloc să completeze chestionare. Prin urmare, toate întrebările ar trebui să fie specifice, iar numărul lor nu ar trebui să fie mare. Utilizarea acestei metode pentru sondaje este limitată, dar informațiile primite de la clienți sunt mai semnificative decât opinia angajaților, iar în anumite cazuri - decât opinia unui manager de linie.

O sursă importantă de informații despre activitatea personalului companiei sunt plângerile primite de la clienți. De exemplu, numărul minim (sau absența) de reclamații din partea clienților poate servi drept criteriu de performanță. Mai mult, cu ajutorul acestor informații, puteți afla despre erori atunci când lucrați cu clienții și puteți lua măsuri pentru a le elimina.

Rapoarte.

Această metodă de obținere a informațiilor este necesară, în primul rând, pentru a determina rezultatele efective ale muncii și gradul de realizare a obiectivelor individuale ale angajatului. Sursele de informații pot fi nu numai rapoarte financiare, ci și orice altele, de exemplu, un raport privind numărul de tranzacții încheiate sau de produse vândute (în termeni fizici). Estimările derivate din aceste informații sunt cele mai potrivite pentru calcularea bonusurilor bazate pe performanță și a modificărilor salariale. Pe de altă parte, informațiile obținute pe baza rapoartelor privind rezultatele companiei (sau departamentului) nu spun prea multe despre motivele neîndeplinirii obiectivelor stabilite, doar remediază acest fapt. Prin urmare, aceste informații sunt dificil de utilizat pentru a determina direcțiile de dezvoltare și formare a personalului.

3.2 Metode de evaluare a personalului organizaţiei

Atunci când alegeți un sistem de evaluare a rezultatelor muncii personalului, este necesar să se pornească de la obiectivele organizației și de la sarcina imediată a evaluării (de exemplu, dezvoltarea și formarea personalului, modificări ale remunerației). Sistemul de evaluare ales trebuie să fie adecvat și culturii organizației.

Poate fi distins trei grupe de metode: metode comune; evaluarea comportamentului în muncă; evaluarea rezultatelor muncii.

Să luăm în considerare mai detaliat metodele generale de evaluare a personalului unei organizații.

Metode generale.

Metoda caracteristicilor scrise- una dintre cele mai simple metode de evaluare a personalului. Managerul poate evalua munca subordonatului descriindu-i munca în propriile sale cuvinte. O astfel de evaluare poate fi dată rezultatelor muncii angajatului (venituri, volumul produselor vândute, calitatea acestuia), calităților de afaceri, abordărilor în îndeplinirea anumitor atribuții. De asemenea, evaluatorul poate da recomandări cu privire la dezvoltarea angajatului.

Un exemplu de formular de evaluare pentru metoda caracteristicilor scrise este dat în Anexa 1.

Variind- cea mai veche și mai simplă, din punct de vedere tehnic, o metodă de evaluare a personalului. Conform acestei metode, rezultatele muncii angajaților sunt comparate, iar managerul evaluator își clasifică toți subalternii de la cel mai bun la cel mai rău. Această metodă presupune că înțelege pe deplin responsabilitățile postului ale subordonaților săi și poate compara performanța acestora simultan pe baza unor factori comuni. Ușurința aparentă de utilizare a acestei metode este înșelătoare.

Clasamentul este potrivit doar dacă există un număr mic de angajați în curs de evaluare, cu condiția ca responsabilitățile lor de muncă să fie practic aceleași. Dar și în acest caz, utilizarea ierarhiei la evaluarea personalului poate fi extrem de subiectivă și poate duce la mari dificultăți în evaluarea angajaților cu rezultate medii.

gradaţie.

Sistemul de notare prevede existența unor niveluri specifice de eficiență a muncii, de exemplu, foarte eficient, eficient, acceptabil, ineficient, inacceptabil. Rezultatele muncii fiecărui angajat evaluat sunt comparate cu descrierile fiecărui nivel, iar apoi angajatului i se atribuie nivelul care descrie cel mai bine munca sa.

Acest sistem poate fi îmbunătățit prin distribuție prealabilă, adică fiecare nivel este predeterminat de procentul fix corespunzător de angajați. Această metodă este cunoscută sub numele de „metoda de distribuție specificată”.

Există mai multe argumente foarte puternice în favoarea utilizării acestei metode, deoarece ea depășește problema unui manager care își supraevaluează sau subestimează subordonații, precum și atribuirea de ratinguri medii fiecărui subordonat. Mai mult, această tehnologie îi obligă pe manageri să ia mai în serios procesul de evaluare a personalului, ceea ce crește foarte mult probabilitatea identificării acelor angajați care își fac treaba bine și a celor care nu îndeplinesc criteriile necesare.

Cu toate acestea, tehnologia de evaluare predeterminată a performanței poate întâmpina rezistență în cadrul organizației. Dacă este folosită incorect, această tehnologie poate duce la creșterea concurenței, subminând încrederea și înrăutățind atmosfera de lucru în echipă. Pe de altă parte, standardele absolute pentru determinarea nivelului de eficiență stabilesc obiective specifice pentru personal, fără a conduce la creșterea concurenței în echipă, adică. se impune si evaluarea conditiilor de aplicare a metodei.

Scala de evaluare (sau grafică).- una dintre cele mai populare metode moderne de evaluare a personalului. Scala de evaluare definește diferite niveluri de performanță într-un loc de muncă sau abilitate și fiecăruia dintre aceste niveluri i se atribuie un punctaj specific. De obicei, un manager poate alege unul dintre mai multe niveluri (de obicei 5 până la 10) pentru fiecare criteriu specific. Criteriile de evaluare pe scara de rating, în principiu, pot fi oricare. Folosind această metodă, puteți evalua rezultatele angajaților, gradul de realizare a obiectivelor lor individuale, precum și gradul de posesie a oricărei aptitudini sau calități de afaceri ale unui angajat. Un exemplu de scară de evaluare este dat în Anexa 2.

Această metodă oferă o singură abordare (bazată pe o scară comună) pentru evaluarea diferiților angajați, oferind astfel o bază unică pentru evaluarea personalului din toate departamentele organizației. În plus, metoda scalelor de evaluare este destul de simplă de utilizat, nu necesită niciun efort mare din partea managerului evaluator, costuri financiare sau de timp mari.

problema principala utilizarea acestei metode este incertitudinea în alegerea estimărilor. Ce înseamnă un 3 (Acceptabil) sau un 5 (Excelent), de exemplu? Care este diferența dintre ele și pe ce ar trebui să se bazeze atunci când alegeți una sau alta evaluare? Pentru a evita astfel de întrebări, metoda scalelor de evaluare nu trebuie utilizată independent, ci în combinație cu alte metode de evaluare, care permit determinarea și distincția mai precisă între diferitele niveluri de eficiență.

.3 Stabilirea unui proces de evaluare periodică a personalului

Procesul de evaluare (atestare) periodică a personalului servește la atingerea cu succes a obiectivelor companiei. Vă permite să legați planul de afaceri al companiei cu planurile de muncă și dezvoltare ale angajaților săi. Durata procesului de evaluare (ciclul de evaluare a personalului) este de obicei de 1 an, deși poate fi mai lungă (până la 18 luni). Procesul de evaluare periodică este un proces iterativ, adică. finalizarea ciclului de evaluare, procesul se repetă din nou.

O cerință importantă pentru certificare este respectarea strictă a etapelor de organizare a acestei lucrări. Complexitatea și calitatea procedurilor de certificare ar trebui să corespundă statutului, calificărilor și experienței în efectuarea certificării specialiștilor în serviciul personalului. De aceea, introducerea de la bun început a unor scheme și proceduri complexe în practica lucrului cu personalul este nejustificată. Primii pași pentru certificare ar trebui să fie simpli, ușor de înțeles pentru angajații organizației și ușor de utilizat pentru șefii diviziilor structurale și specialiștii HR.

Cele mai preferate etape ale construirii unui sistem cuprinzător de certificare și evaluare a angajaților, care vizează îmbunătățirea semnificativă a eficienței managementului personalului, sunt cel puțin următoarele:

) introducerea certificării (evaluării) periodice (de obicei de 2 ori pe an) a personalului pe bază de interviuri (interviuri) și chestionare (completând formulare special concepute) ale angajaților întreprinderii în vederea verificării calităților lor de afaceri și personale. Durata etapei: 1 - 2 ani;

) completarea interviurilor și chestionarelor cu un sistem de fișe de atestare și evaluare, utilizate nu mai mult de o dată pe an, în scopul creșterii obiectivității evaluării și verificării, alături de alte rezultate ale muncii salariatului în această funcție, a gradului de conformitate cu cerințele sale de muncă. Durata etapei: 2 - 3 ani;

) trecerea la un sistem de management al personalului prin obiective cu evaluarea cât mai obiectivă a contribuției fiecărui angajat al întreprinderii la rezultatele activității unității sale structurale și a organizației în ansamblu. Durata etapei: minim 2 ani;

Astfel, trecerea la un sistem cu drepturi depline de evaluare cuprinzătoare și certificare a personalului bazat pe cerințele moderne ale științei managementului nu poate dura în total mai puțin de 5 ani.

Procedura de organizare și desfășurare a certificării presupune o prescripție clară: momentul (frecvența) certificării tehnologiei de certificare, formele (procedurile) acesteia, repartizarea domeniilor de responsabilitate pentru dezvoltarea și implementarea activităților de certificare, procedura de implementare a rezultatele (rezultatele) certificării.

Introducerea unui sistem de evaluare și certificare a personalului ar trebui să fie precedată de o etapă preliminară, al cărei conținut este următorul: conducerea de vârf a organizației, prin ordin special, trebuie să notifice șefii diviziilor structurale și angajații întreprinderii despre intervalul de timp și de ce se realizează certificarea personalului, ce scopuri și obiective urmărește, ce concluzii va aduce pentru organizație în ansamblu și pentru fiecare angajat în parte.

La dispoziția sa, conducerea ar trebui:

anunta cine va pregati suportul metodologic pentru atestare, i.e. dezvolta scopuri, obiective, proceduri de certificare etc.

stabilește lista documentelor care trebuie elaborate înainte de începerea certificării;

stabilește datele aproximative pentru prima certificare și perioada în care toți participanții la certificare trebuie să se familiarizeze cu procedurile și documentele de certificare, să facă comentarii și sugestii motivate.

3.4 Etapele evaluării periodice a personalului

Procesul de evaluare periodică a personalului este menit să contribuie la următoarele sarcini:

*Determinarea planurilor individuale de munca pentru angajatii organizatiei pentru perioada urmatoare;

* Stabilirea în cadrul planului de lucru, de comun acord cu angajatul, a obiectivelor și obiectivelor cheie individuale;

*Monitorizarea progresului în îndeplinirea sarcinilor atribuite prin mini-interviuri și un interviu mai formal de evaluare intermediară;

*Evaluarea muncii angajaților și determinarea nevoilor individuale de pregătire necesare îmbunătățirii eficienței angajaților;

*Îmbunătățirea relațiilor de lucru dintre evaluatori și evaluatori;

*Determinarea cuantumului remunerației și modificări ale remunerației în funcție de performanța angajatului și de contribuția la realizarea obiectivelor companiei.

Principalele etape ale evaluării periodice a personalului:

Planificarea muncii;

stabilirea obiectivelor, elaborarea criteriilor de evaluare și a ratingurilor;

sistem de ținte individuale;

plan de acțiune;

definirea obiectivelor și abilităților cheie;

interviu intermediar sau mini-interviu;

interviu de evaluare;

definirea evaluării;

planificarea muncii.

Ciclul de evaluare periodică a personalului începe cu definirea și discutarea planului de lucru al fiecărui angajat și manager pentru perioada următoare. Scopul principal al acestei discuții este acela de a elabora un plan de lucru care identifică scopurile și obiectivele individuale cheie pentru anul următor, precum și un număr mic de obiective mai puțin semnificative.

Evaluarea performanței personalului din cadrul companiei se realizează folosind evaluări directe (sau evaluări ale rezultatelor muncii) și evaluări indirecte (sau evaluări ale performanței salariatului pe calități) care afectează atingerea acestor rezultate. Estimările se completează reciproc și au scopuri directe diferite.

Grupul de evaluări directe include evaluări privind atingerea obiectivelor și evaluări ale nivelului de contribuție adus de angajat la activitățile organizației și unității. Dacă obiectivele sunt stabilite strict individual, atunci descrierile evaluării nivelului de contribuție sunt elaborate nu pentru fiecare executant în mod individual, ci pentru grupurile de locuri de muncă de angajați.

Evaluările indirecte se referă la factori care caracterizează angajatul însuși, abilitățile, abilitățile și cunoștințele sale profesionale. Aceste caracteristici sunt legate de performanța angajatului prin dependență funcțională.

Evaluările directe și indirecte sunt utilizate împreună ca elemente ale unui sistem general de evaluare care îndeplinesc diverse scopuri în lucrul cu personalul.

Cea mai mare dificultate în implementarea managementului pe obiective constă tocmai în definirea unui sistem de indicatori țintă individuali. După aceea, procesul de evaluare se reduce la o operațiune destul de simplă de comparare a rezultatelor efective cu cele care au fost stabilite înainte de începerea perioadei de evaluare.

De asemenea, evaluarea personalului consolidează mecanismul tradițional de management al personalului bazat pe un sistem rigid de responsabilitate individuală și stimulente pentru manageri. Vă va permite să maximizați potențialul fiecărui angajat din organizație.

Alegerea formelor de evaluare a rezultatelor. Evaluarea rezultatelor, de ex. evaluarea efectivă a unui angajat la atingerea obiectivelor constă în compararea rezultatelor reale cu un nivel dat.

După o astfel de comparație, managerului nu este dificil să determine evaluarea generală a performanței angajatului evaluat pentru perioada luată în considerare. În același timp, evaluarea se poate abate oarecum de la media aritmetică datorită faptului că unul sau altul este oarecum diferit ca importanță. În plus, managerul poate lua în considerare circumstanțe externe speciale care au influențat rezultatele și au fost în afara controlului angajatului evaluat. Într-un astfel de caz, aceste circumstanțe ar trebui explicate în detaliu în caseta de comentarii.

Criterii de alegere a unui formular de evaluare. Elaborarea criteriilor de evaluare este procesul de alegere a unui sistem de factori care au influențat atingerea obiectivelor în ceea ce privește modul în care aceștia au influențat activitățile angajatului și au reflectat asupra rezultatelor acestuia într-o anumită perioadă de timp. Mai mult, nu se evaluează capacitățile (potențialul) angajatului, ci manifestările reale ale calităților profesionale în perioada de timp luată în considerare în cadrul evaluării.

Trebuie selectate criteriile care sunt cele mai importante și cele mai aplicabile unei anumite poziții sau unui grup de posturi cu același nume.

Sistemul de factori este format din trei grupe principale:

Cunoștințe și abilități tehnice;

Abilități de rezolvare a problemelor;

Abilități manageriale (sau abilități interpersonale în absența responsabilității manageriale)

Cunoștințele și aptitudinile tehnice înseamnă că un angajat are un anumit nivel de „know-how” în zona de responsabilitate directă.

Abilitățile de rezolvare a problemelor înseamnă capacitatea de a identifica de ce date are nevoie un angajat pentru a rezolva probleme, de a determina sursa acestora și, pe baza acesteia, de a ajunge la concluzii logice. Fiecare dintre grupurile principale poate fi evaluat în cea mai simplă versiune printr-o singură evaluare, cu toate acestea, în cele mai multe cazuri, este de așteptat o analiză mai semnificativă în cadrul fiecăruia dintre grupurile principale.

Dezvoltarea unui sistem de factori ar trebui realizată de către specialiști ai serviciului de personal direct în cooperare cu managerii în subordinea cărora se află posturile acestui grup profesional.

Abilitățile de management pot fi dezvăluite ca „abilități de comunicare”, „coordonare a eforturilor”, „reprezentare”. Așa cum „atitudinea atentă față de subordonați” îi caracterizează pe lideri, ei fac parte integrantă din cunoștințele și abilitățile unui lider eficient.

Concluzie

Evaluarea personalului unei companii cu 30-50 de persoane (ca să nu mai vorbim de corporații cu mii de angajați) poate fi un proces destul de minuțios și consumator de timp. Și acest lucru nu se datorează doar complexității tehnice de a analiza întregul set de evaluări pentru fiecare dintre angajați și de a compila toate documentele de evaluare necesare. Este practic imposibil să se calculeze „manual” diverse scenarii pentru evaluarea personalului, adică. determinarea evaluării globale integrate a angajaţilor companiei când valori diferite coeficienții de pondere a indicatorilor de evaluare, deși o astfel de sarcină este relevantă atunci când se iau decizii manageriale.

Evident, fără un program de calculator adecvat, care să-și asume toate dificultățile tehnice, evaluarea și certificarea personalului, în loc de o tehnologie de management eficientă, se poate transforma într-o procedură de rutină, formală, care nu răsplătește eforturile și timpul investit în ea. . Pentru a rezolva eficient problemele cu care se confruntă evaluarea personalului, programul ar trebui să ofere oportunitatea de a:

adaptarea flexibilă a sistemului de indicatori evaluați la specificul activităților companiei;

compilarea automată a documentelor de evaluare;

determinarea diferiţilor coeficienţi de pondere pentru indicatorii estimaţi.

În Occident, numeroase firme de calculatoare și companii de consultanță oferă tot felul de produse software pentru automatizarea evaluării personalului.

În Rusia, în acest moment există nu doar o lipsă de instrumente software pentru evaluarea personalului, ci și o absență completă a programelor de calculator care să sprijine luarea deciziilor manageriale în domeniul managementului resurselor umane. Programe precum „1C - Personal”, „BOSS - Kadrovik”, etc. de fapt, acestea vizează rezolvarea unor probleme pur contabile și juridice, dar deloc probleme manageriale. Un posibil motiv al acestei probleme este o subestimare puternică în țara noastră a importanței capitalului uman ca cel mai important factor de producție într-o societate postindustrială și a competitivității unei întreprinderi.

Unul dintre puținele instrumente de automatizare pentru evaluarea personalului în practica casnică este sistemul informatic „Evaluarea Personalului”, dezvoltat de firma de consultanță „TOR – Consultant”. În acest program, există o combinație extrem de reușită a capacității de a efectua evaluări pentru diferite scenarii, de a construi formulare de evaluare de raportare, pe de o parte, și de a ușurința maximă de utilizare, pe de altă parte. Pe lângă efectuarea unei evaluări de specialitate, programul prevede posibilitatea evaluării prin testare, adică de fapt, s-a asigurat implementarea uneia dintre cele mai avansate metode de evaluare a personalului – o scară de monitorizare a comportamentului în muncă.

Bibliografie

1. E.V. Maslov. Managementul personalului întreprinderii. - M.: Infra-M, 1999, 295 pagini.
2. Fundamentele organizării științifice a muncii la întreprindere: Manual pentru învățământul superior. Ed. PE. Poliakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 pag.
3. Evaluarea personalului. / V.E. Hrutsky, R.A. Tolmaciov. - Ed. a II-a, revizuită. Si in plus. - M.: Finanțe și statistică, 2007. - 224 p., ill.
4. Managementul personalului organizatiei. V.P. Perachev. - Moscova, 1998, 447 pagini.
5. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizaţii moderne - M .: 2002, 355 pagini.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului - M.: 1995, 205 pag.
7. Managementul personalului organizatiei. Manual / editat de A.Ya. Kibanova ediția a II-a, completată și revizuită - M .: - INFRA - M. 2002, 636 pagini.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.