Problema strategiilor de schimbare organizațională. Identificarea provocărilor în implementarea schimbării strategice

10.03.2020 | Educaţie

Implementarea strategiei presupune realizarea necesarului schimbari, fără de care chiar și cea mai bine dezvoltată strategie poate eșua. Prin urmare, putem spune cu încredere că schimbarea strategică este cheia execuției strategiei.

Efectuarea schimbări strategiceîntr-o organizație este o sarcină foarte dificilă. Dificultățile în rezolvarea acestei probleme se datorează în primul rând faptului că orice schimbare este îndeplinită rezistenţă, care uneori poate fi atât de puternic încât nu poate fi depășit de cei care fac schimbări. Prin urmare, pentru a face modificări, este necesar, cel puțin, să faceți următoarele:

Dezvăluie, analizează și prezice ce rezistență poate întâmpina schimbarea planificată;

Reduceți această rezistență (potențială și reală) la minimum posibil;

Stabiliți status quo-ul unui nou stat.

Purtătorii rezistenței, precum și purtătorii schimbării, sunt oamenii. În principiu, oamenilor nu le este frică de schimbare, le este frică să fie schimbați. Oamenii se tem că schimbările din organizație le vor afecta munca, poziția lor în organizație, adică. status quo-ul existent. Prin urmare, se străduiesc să prevină schimbările pentru a nu se regăsi într-o situație nouă care nu le este în întregime clară, în care vor trebui să facă lucrurile altfel decât sunt deja obișnuiți să facă și să facă ceva diferit de ceea ce au făcut. înainte.

Atitudinea față de schimbare poate fi considerată ca o combinație de stări a doi factori: 1) acceptarea sau neacceptarea schimbării; 2) demonstrarea deschisă sau ascunsă a atitudinii față de schimbare (Fig. 5.3).

Fig 5 3 Matrice „schimbare - rezistență”

Conducerea organizației, pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și a altor forme de colectare a informațiilor, ar trebui să încerce să afle ce tip de reacție la schimbări se va observa în organizație, care dintre angajații organizației vor lua poziția de susținători ai organizației. schimbările și cine va ajunge într-una din cele trei poziții rămase. Acest tip de prognoză este deosebit de relevant în organizațiile mari și în organizațiile care au existat fără schimbare pentru o perioadă destul de lungă de timp, deoarece în aceste organizații rezistența la schimbare poate fi destul de puternică și răspândită.

Reducerea rezistenței la schimbare joacă un rol cheie în implementarea schimbării. Analiza potențialelor forțe de rezistență face posibilă dezvăluirea acelor membri individuali ai organizației sau a acelor grupuri din organizație care vor rezista schimbării și înțelegerea motivelor pentru care nu acceptă schimbarea. Pentru a reduce potențiala rezistență, este util să unim oamenii grupuri creative, care va facilita schimbarea, va implica o gamă largă de angajați în dezvoltarea programului de schimbare și va desfășura o activitate explicativă extinsă în rândul angajaților organizației, menită să-i convingă de necesitatea efectuării schimbării pentru a rezolva problemele cu care se confruntă organizația.

Succesul unei schimbări depinde de modul în care managementul o implementează. Managerii trebuie să-și amintească că atunci când fac schimbări trebuie să demonstreze nivel înalt încredereîn corectitudinea și necesitatea ei și încearcă să fie, dacă este posibil, consistentîn implementarea programului de schimbare. În același timp, trebuie să-și amintească întotdeauna că pozițiile oamenilor se pot schimba pe măsură ce schimbarea este efectuată. Prin urmare, nu ar trebui să acorde atenție rezistenței ușoare la schimbare și să trateze în mod normal persoanele care au rezistat inițial schimbării și apoi au oprit această rezistență.

Mare influență măsura în care managementul reuşeşte să elimine rezistenţa la schimbare este influenţată de stil efectuarea schimbării. Un lider poate fi dur și inflexibil în eliminarea rezistenței sau poate fi flexibil. Se crede că stilul autocratic poate fi util doar în situații foarte specifice care necesită eliminarea imediată a rezistenței la schimbări foarte importante. În cele mai multe cazuri, un stil în care managementul reduce rezistența la schimbare prin câștigarea celor care s-au opus inițial schimbării este considerat mai acceptabil. Stilul de conducere participativ, în care mulți membri ai organizației sunt implicați în rezolvarea problemelor, este de mare succes în acest sens.

Când se rezolvă conflicte, care pot apărea într-o organizație în timpul schimbării, managerii pot folosi diferite stiluri de conducere. Cele mai pronunțate stiluri sunt următoarele:

stil competitiv, accentuarea forței, bazată pe perseverență, afirmarea drepturilor cuiva, pe baza faptului că rezolvarea conflictului presupune prezența unui învingător și a unui învins;

stilul de retragere manifestată prin faptul că managementul demonstrează persistență scăzută și, în același timp, nu se străduiește să găsească modalități de a coopera cu membrii disidenzi ai organizației;

stil de compromis implicând o insistență moderată din partea conducerii asupra implementării abordărilor sale de soluționare a conflictului și, în același timp, dorința moderată a conducerii de a coopera cu cei care rezistă;

stil de fixare, exprimat în dorința conducerii de a stabili cooperarea în soluționarea conflictului, insistând în același timp slab asupra adoptării deciziilor pe care le propune;

stil de colaborare, caracterizată prin faptul că managementul se străduiește atât să implementeze abordările sale de schimbare, cât și să stabilească relații de cooperare cu membrii disidenzi ai organizației.

Este imposibil să spunem fără echivoc că oricare dintre cele cinci stiluri menționate este mai acceptabil pentru rezolvarea conflictelor, iar unele mai puțin. Totul depinde de situație, ce schimbare se face, ce probleme sunt rezolvate și ce forțe rezistă. De asemenea, este important să se ia în considerare natura conflictului. Este complet greșit să presupunem că conflictele au întotdeauna doar o natură negativă, distructivă. Orice conflict conține atât principii negative, cât și pozitive. Dacă predomină principiul negativ, atunci conflictul este de natură distructivă și, în acest caz, este aplicabil orice stil care poate preveni efectiv consecințele distructive ale conflictului. Dacă conflictul duce la rezultate pozitive, cum ar fi, de exemplu, scoaterea oamenilor dintr-o stare indiferentă, crearea de noi canale de comunicare sau creșterea nivelului de conștientizare a membrilor organizației cu privire la procesele care au loc în ea, atunci este important să se folosească acest lucru. stil de rezolvare a conflictelor apărute în legătură cu schimbări, care ar contribui la apariția unei game cât mai largi de rezultate pozitive efectuarea schimbării.

Schimbarea trebuie finalizată stabilirea noul status quo în organizație. Este foarte important nu numai eliminarea rezistenței la schimbare, ci și asigurarea faptului că noua stare de lucruri în organizație nu este doar stabilită formal, ci este acceptată de membrii organizației și devine realitate. Prin urmare, managementul nu trebuie să se înșele și să confunde realitatea cu noile structuri sau norme de relații stabilite formal. Dacă acțiunile de implementare a schimbării nu au condus la apariția unui nou status quo stabil, atunci schimbarea nu poate fi considerată completă și lucrările la implementarea acesteia ar trebui să continue până când vechea situație este înlocuită cu una nouă în organizație.

Spre acceptarea schimbării. După cum arată practica, schimbările întâmpină rezistență din partea angajaților dacă atmosfera de confort psihologic se schimbă sau se simt amenințări ascunse la adresa poziției unei persoane în organizație. De obicei, angajații au o atitudine negativă față de posibilele schimbări din mai multe motive, cum ar fi

Care sunt principalele probleme care apar într-o organizație atunci când efectuează schimbări strategice?

Atunci când sarcinile și tehnologiile sunt luate în considerare în timpul schimbării, se folosesc de obicei metodele de management al calității totale, sistemele socio-tehnice, cercurile de calitate, reinginierea proceselor de afaceri, proiectarea muncii. Când se concentrează pe schimbarea structurii, se folosesc tipurile lor adaptive: paralel, metric și de rețea. Schimbarea strategică necesită, de exemplu, utilizarea unui sistem de planificare deschis. Programele cuprinzătoare de schimbare organizațională, indiferent de ceea ce se concentrează, implică adesea schimbări simultane la mai multe aspecte ale organizației. Managerii și angajații trebuie să fie informați și conștienți de potențialele probleme etice care însoțesc procesul de schimbare într-o organizație.

Astfel, la creare este necesar să se facă modificări în companie, care pot provoca (și, de regulă, provoca) rezistență. Această problemă se referă la implementarea unui sistem de management strategic într-o măsură mai mare decât alte schimbări, întrucât trecerea la comportamentul strategic necesită o regândire a activităților companiei de către toți cei care lucrează în acesta. Prin urmare, conștientizarea insuficientă de către conducere și angajații companiei cu privire la necesitatea unor schimbări organizaționale și lipsa măsurilor adecvate pentru aceasta poate strica orice intenție de îmbunătățire a managementului.

După ce misiunea companiei a fost formulată și au fost elaborate (sau ajustate) documentele de reglementare pentru a efectua lucrări de diagnosticare și implementare a schimbărilor, este necesară formarea unei echipe de lucrători creativi capabili să reorienteze cultura organizațională a întreprinderii către noi valori, a cărui esenţă este determinată de problemele consumatorilor. Și aceasta este a treia etapă a schimbării. Evident, echipa ar trebui să fie formată din lucrători cu gândire creativă, cărora nu le este frică de schimbare, să aplice cu îndrăzneală noile concepte, să își argumenteze pozițiile în discuții publice și, firesc, să se bucure de respect în echipă. Una dintre cele mai importante cerințe pentru o echipă este să aibă un scop unificator (a nu se confunda cu scopul unui plan de marketing). Acest obiectiv este de a schimba cultura organizațională și, prin urmare, este strategic pentru întreprindere. Acest obiectiv trebuie să fie împărtășit de toți membrii echipei. Să enumeram cerințele esențiale (cu excepția unui singur obiectiv) pentru echipă

Importanța strategică a lucrătorilor cu guler alb a devenit evidentă atunci când lipsa de muncitori calificați, în special în domeniile tehnice, intensifică competiția pentru resursele umane. În plus, este de așteptat ca aceste lipsuri să se agraveze. Aceste tendințe obligă planificarea strategică să acorde o atenție semnificativ mai mare problemei resurselor umane decât în trecutul recent. Perspectivele de succes strategic sunt în mare măsură determinate de capacitatea de a gestiona resursele umane ale corporației. Angajații și modul în care sunt gestionați pot fi importante. Datorită importanței lor pentru competitivitate, angajații primesc o atenție din ce în ce mai mare în planificarea organizațională a organizațiilor mari. Cercetările au arătat că strategiile de planificare, recrutare și selecție a resurselor umane mai sofisticate și amănunțite sunt asociate cu o productivitate crescută, în special în organizațiile cu capital intensiv. De asemenea, un studiu la scară largă pe aproape o mie de firme din Statele Unite a constatat că bunele practici de muncă sunt asociate cu o cifră de afaceri mai mică, o productivitate mai mare și o performanță financiară mai eficientă pe termen scurt și lung, conducând celebrul teoretician al managementului J. Pfeffer. să afirmăm că obținerea succesului în competiție prin oameni implică o schimbare semnificativă a modului în care gândim despre muncă și relațiile de muncă. Aceasta înseamnă că succesul trebuie obținut lucrând cu oamenii, nu înlocuindu-i sau limitând capacitatea lor de a acționa. Aceasta presupune să vedem forța de muncă ca o sursă de avantaj strategic, mai degrabă decât ca un element de venit care ar trebui redus sau evitat cu totul. O firmă care îmbrățișează aceste perspective este adesea capabilă să depășească și să-și depășească concurenții.

Implementarea unei strategii în sine implică o serie de schimbări, fără de care chiar și cea mai bine dezvoltată strategie poate eșua. Este sigur să spunem că schimbarea strategică este cheia implementării strategiei. Realizarea schimbării strategice într-o organizație este o sarcină foarte dificilă. În primul rând, dificultățile de rezolvare a acestei probleme sunt determinate de faptul că orice schimbare întâmpină cu siguranță o rezistență, care poate fi atât de puternică încât cei care efectuează modificările nu o pot depăși. Prin urmare, pentru a face schimbări strategice, este important, cel puțin:

descoperiți, analizați și preziceți ce rezistență poate întâmpina schimbarea planificată;
reduceți această rezistență la minimum posibil;
stabilirea status quo-ului acestui nou stat.

Răspuns la schimbarea strategică

Purtătorii rezistenței, la fel ca purtătorii schimbării, sunt oameni. Putem spune că oamenilor nu le este frică de schimbare, le poate fi frică să fie schimbați. O persoană se teme că schimbările organizaționale îi vor afecta munca, poziția sa în organizație sau status quo-ul existent. Pe baza acestui lucru, ei încearcă să interfereze cu schimbările pentru a nu intra într-o situație care nu este complet clară și nouă pentru ei, în care oamenii vor trebui să facă o mulțime de lucruri diferit de ceea ce sunt deja obișnuiți să facă și face ceva diferit de ceea ce făceau anterior.

Atitudinea față de schimbare este de obicei considerată ca o combinație de stări factoriale (Fig. 1):

acceptarea sau neacceptarea modificării;
demonstrație deschisă sau ascunsă a atitudinii față de schimbare.

Orez. 1. Matrice „schimbare – rezistență”

Șeful organizației în conversații, interviuri, studiu iar alte forme de colectare a informațiilor ar trebui să încerce să înțeleagă ce tip de reacție la schimbare se observă în organizație, care dintre angajați poate lua poziția de susținător al schimbărilor și care va ajunge în posturile rămase. Astfel de previziuni sunt relevante în special în organizațiile mari și în organizațiile care au existat fără schimbări pentru o perioadă lungă de timp, deoarece în astfel de organizații rezistența la schimbare poate deveni destul de puternică.

Reducerea rezistenței la schimbare

Reducerea rezistenței la schimbarea strategică este cheia implementării schimbării. Analizarea posibilelor forțe de rezistență ajută la identificarea acelor membri individuali sau a acelor grupuri din organizație care vor rezista schimbării și la înțelegerea motivelor respingerii schimbării. Pentru a reduce potențiala rezistență, oamenii ar trebui să fie uniți în grupuri creative care să contribuie la schimbare, să implice un număr mare de angajați în dezvoltarea unui program de schimbare a comportamentului și să desfășoare o muncă explicativă în rândul angajaților menită să-i convingă de necesitatea pentru schimbări pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizaţia .

Succesul unei schimbări este determinat de modul în care managementul o implementează. Managerul trebuie să-și amintească că atunci când implementează o schimbare, el ar trebui să demonstreze o mare încredere în necesitatea și corectitudinea acesteia și să încerce, dacă este posibil, să fie consecvent în implementarea programului de schimbare. În același timp, managerul trebuie să-și amintească întotdeauna că pe măsură ce schimbarea este implementată, pozițiile oamenilor se pot schimba; Atenţie la o rezistență ușoară la schimbare și să trateze în mod normal oamenii care anterior au rezistat schimbării și apoi au oprit această rezistență.

Stilul de implementare a schimbării are o influență semnificativă asupra măsurii în care un manager poate elimina rezistența la schimbare. Când elimină rezistența, un lider poate fi dur și inflexibil sau poate fi flexibil. Este general acceptat că stilul autoritar este util doar în situații specifice care necesită eliminarea rapidă a rezistenței atunci când se fac schimbări importante. În cea mai mare parte, un stil mai acceptabil este unul în care liderul reduce rezistența la schimbare prin câștigarea celor care s-au opus inițial schimbării. Destul de succes în acest sens este stilul de conducere participativ, în care mulți membri ai organizației pot fi implicați în rezolvarea problemelor.

Conflicte în timpul schimbării strategice

Atunci când rezolvă conflictele care apar într-o organizație în timpul unei schimbări, un manager poate folosi diferite stiluri de conducere. Cele mai populare stiluri sunt:

stilul competitiv, care pune accent pe forța, persistența, afirmarea drepturilor și presupune că rezolvarea conflictului implică prezența unui câștigător și a unui învins;
un stil de auto-retragere, care se manifestă prin faptul că liderul se caracterizează printr-o persistență scăzută și nu se străduiește să găsească modalități de a coopera cu membrii disidenzi ai organizației;
un stil de compromis, care implică insistența moderată a liderului asupra implementării abordării sale pentru rezolvarea conflictului și, în același timp, dorința moderată a liderului de cooperare cu cei care rezistă;
stilul de adaptare, care se exprimă în dorința liderului de a stabili cooperarea în soluționarea conflictului, insistând în același timp slab asupra acceptării de către acesta a deciziilor propuse;
un stil colaborativ, care se caracterizează prin faptul că liderul se străduiește atât să-și pună în aplicare abordarea față de schimbare, cât și să stabilească cooperarea cu membrii disidenzi ai organizației.

Este clar să spunem că oricare dintre stilurile enumerate este mai acceptabil într-o situație de conflict, iar unele mai puțin. Totul este determinat de situație și ce schimbare se face, ce probleme sunt rezolvate și ce forțe rezistă. De asemenea, este necesar să se țină cont de natura conflictului.

Să observăm că conflictele nu au întotdeauna doar o natură negativă, distructivă. Fiecare conflict are un început atât negativ, cât și pozitiv. Când predomină principiul negativ, conflictul este de natură distructivă, iar în acest caz este aplicabil orice stil care este capabil să prevină distructivitatea conflictului. Dacă conflictul duce la rezultate pozitive, atunci ar trebui utilizat un stil de rezolvare a conflictelor legate de schimbare care promovează o gamă largă de rezultate pozitive ale schimbării.

Schimbările trebuie în mod necesar să se încheie cu stabilirea unui nou status quo în organizație. Este destul de important nu numai eliminarea rezistenței la schimbările strategice, ci și asigurarea faptului că noua stare de lucruri pentru organizație nu este doar stabilită formal, ci devine acceptată de toți membrii organizației.

Concluzie

Deci, managementul nu trebuie să se înșele și să înlocuiască realitatea cu noi structuri sau norme de relații stabilite formal în organizație. Dacă actiuni implementarea modificării nu a condus la apariția unui nou status quo stabil, atunci, prin urmare, modificarea nu poate fi considerată finalizată și este necesar să se lucreze în continuare la implementarea ei până în momentul în care vechea situație este cu adevărat înlocuită cu o nouă situație. unul din organizatie.