Nazorat doirasi tashkiliy tuzilmaning muhim jihati hisoblanadi. Boshqaruv sohasi atamasi ko'rsatilgan sahifalarga qarang. Tashkilotning tashqi muhiti

Tashkilotning ichki muhiti uning ichki o'zgaruvchilari to'plamidir.

Ichki o'zgaruvchilar omillar hisoblanadi ichki tuzilishi tashkilotlar, ularning asosiy qismi boshqaruv qarorlari natijasidir. Har qanday tashkilotning ichki muhitining asosiy o'zgaruvchilari quyidagilarni o'z ichiga oladi:

· tashkilotning maqsadlari;

· tashkiliy boshqaruv tuzilmasi (OTS);

· resurslar;

· xodimlar.

Siz tashkilotning maqsadlari va resurslari nima ekanligini oldingi boblar va paragraflardan allaqachon bilasiz. Siz keyingi mavzuda xodimlarni rag'batlantirish tamoyillari va usullari bilan tanishasiz. Bu erda biz "tashkiliy tuzilma" tushunchasini batafsil ko'rib chiqamiz.

Tashkiliy tuzilma(tashkiliy boshqaruv tuzilmasi) - ierarxiyaga muvofiq kompaniyaning barcha bo'linmalari va ular o'rtasidagi barcha munosabatlarning yig'indisi. (24-rasm).

Guruch. 24. Grafik tasvirning illyustrativ misoli

(organigrammalar) korxonaning GCS

Turi va xususiyatlari haqida qaror qabul qilish tashkiliy tuzilma kompaniyaning yuqori rahbariyati tomonidan qabul qilinadi va uning dizayni strategik rejalarga asoslanadi. Biroq, tashkilotning tuzilishi kompaniyaning strategik maqsadlari talablariga, shuningdek, ushbu maqsadlarga erishish uchun tanlangan taktikaga qarab dinamik ravishda o'zgarishi mumkin.

OSUni qurish jarayoni tashkiliy loyihalash deb ataladi, u quyidagi bosqichlardan iborat:

· bo'limlashtirish - tashkilotni gorizontal ravishda faoliyatning eng muhim yo'nalishlariga (biznes funktsiyalari) mos keladigan bloklarga bo'lish;

· xodimlar va menejerlar o'rtasidagi vakolatlar muvozanatini o'rnatish;

· kichikroq birliklarni keyingi taqsimlash;

· ta'rif ish majburiyatlari har bir xodim.

Nazorat sohasi. OSU ning eng muhim parametrlaridan biri hisoblanadi nazorat doirasi(aks holda - nazorat qamrovi yoki nazorat shkalasi).

Nazorat sohasi boshqaruvning har bir darajasida bitta rahbarga bo'ysunadigan shaxslar soni.

Ierarxiya darajalari. Yana bir muhim parametr ierarxiya darajalari soni(boshqaruv darajalari) korxona operatsion tizimida. Ushbu ikki parametrning turli kombinatsiyasi OSU ning har xil turlarini beradi. Shaklda. 25 ko'rsatilgan:

a) har bir darajadagi tor nazorat sohalariga ega bo'lgan ko'p darajali OSU;

b) har bir darajadagi boshqaruvning keng sohalariga ega "tekis" (kam sonli darajalarga ega) operatsion tizim.

Guruch. 25. Masshtabga qarab operatsion tizimlardagi farqlar

nazorat qilish imkoniyati va ierarxiya darajalari soni

Shaklda keltirilgan ikkalasining har birining afzalliklari va kamchiliklari qanday? 25. tashkiliy tuzilmalar?

Keling, ko'p darajali OCSni ko'rib chiqaylik (25-rasmga qarang. “a”). Bu erda tor nazorat doirasining mavjudligi (boshqaruvning kichik miqyosi) ierarxiyaning har bir darajasida menejerning ishini osonlashtiradi, ammo har bir menejer ko'p qirrali o'qitilgan mutaxassis bo'lishi kerak, chunki u bir vaqtning o'zida bir nechta faoliyat sohalari uchun javobgar bo'lishi kerak. Aytaylik, organigramma (25-rasm. “a”) strukturani tavsiflaydi ishlab chiqarish korxonasi, Bosh direktor (yuqori daraja) boshchiligida. Keyin uning ikki o'rinbosari - faoliyat yo'nalishlari bo'yicha direktorlar (ierarxiyaning ikkinchi darajasi) marketing, tadqiqot va ishlanmalar, xom ashyoni xarid qilish, mahsulot ishlab chiqarish va sotish kabi sohalarga javobgar bo'lishi kerak.

Bundan tashqari, ko'p darajali OSUning muhim kamchiliklari - ma'lumotlarning o'tishi uchun uzoq vaqt talab etiladi. yuqori daraja pastki va orqa tomonga. Buzilish va yo'qotish ehtimoli bor ma'lumot.

Har safar ma'lumot o'tadi

keyingi tashkiliy daraja,

faqat 60% qolgan.

Va yo'qotishlar tez o'sib bormoqda, ayniqsa

ko'p sonli ierarxik kompaniyalarda

tashkiliy darajalar.

K. Nordstrom, J. Ridderstrale

Keling, "tekis" OSUni ko'rib chiqaylik (25-rasmga qarang. "b"). Shubhasiz, bu holda OSU muammolari va afzalliklari joylarni o'zgartiradi. Boshqaruvning keng doirasi menejer ishini murakkablashtiradi katta raqam Har bir darajadagi mutaxassislar ko'proq ixtisoslashgan ishlarni amalga oshirishga imkon beradi. Kam miqdordagi darajalar o'tish vaqtini va ma'lumotlarning yo'qolishi foizini kamaytiradi. Biroq, bunday tashkilotlarni boshqarish ko'p darajali tuzilmalarni boshqarish tamoyillaridan farq qiladigan boshqa tamoyillardan foydalanishni talab qiladi.

Shaklda. 26-rasmda rus kompaniyalarining tashkiliy tuzilmalarining ierarxiya darajalari soni bo'yicha taqsimlanishi ko'rsatilgan diagramma ko'rsatilgan.

Guruch. 26. Rossiya kompaniyalarining tarqalishi

ierarxiya darajalari soni bo'yicha

Ushbu diagrammani o'rganing, savolga javob bering, aksariyat mahalliy kompaniyalar ierarxiyaning nechta darajasiga ega?

Vakolat turlari. Operatsion tizimni qurish tamoyillarini va tashkilotning ishlashini to'g'ri tushunish uchun tashkilotdagi vakolatlar (ulanishlar) turlarini bilish muhimdir.

Hokimiyat kimgadir biror narsa qilish uchun rasman berilgan huquqdir.

IN umumiy holat Boshqaruvda vakolatning uch turi mavjud: umumiy, chiziqli va funktsional.

Umumiy vakolatlar tashkilot maqsadlarini belgilash, strategiyani ishlab chiqish, inqirozli vaziyatda harakat qilish va boshqalar bilan bog'liq qarorlar qabul qilish huquqini nazarda tutadi. Bunday vakolatlar tashkilotning yuqori rahbariyatiga tegishli.

Chiziq vakolati to'g'ridan-to'g'ri mavjudligini taxmin qiling rasmiy menejerlar va ijrochilar o'rtasidagi aloqalar, ular doirasida menejerlar ijrochilarga buyruq beradilar, ya'ni. ko'rsatish Nima, Qachon, Qayerda(va ba'zan Qanaqasiga) maqsadga erishishni ta'minlash uchun qilishlari (yoki aksincha, qilmasliklari) kerak. Shu bilan birga, liniya rahbarlari o'zlariga bo'ysunadigan har bir ijrochi va ishni muvofiqlashtirish uchun javobgardirlar.

Boshqacha qilib aytganda, chiziqli vakolatlar ijrochilarga ma'lum funktsiyalar to'plami, shu jumladan amalga oshirish huquqi shaklida boshqaruv ta'sirini ta'minlaydi. ma'muriy ta'sir(jazolar va mukofotlarni e'lon qilish, ishdan bo'shatish va boshqalar).

Chiziqli hokimiyat menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarni ifodalaydi va soddalashtiradi. Shunday qilib, chiziqli hokimiyat tashkilotda boshqaruv ierarxiyasini yaratadi, deyiladi buyruq zanjiri(hokimiyat zanjiri).

Qoida tariqasida, chiziqli vakolatlarga tashkilotning asosiy bo'linmalari (ishlab chiqarish, sotish, moliyaviy va boshqalar) faoliyatini operativ boshqarish, xodimlarning ishini tashkil etish, odamlarning o'z vazifalarini bajarishi uchun zarur shart-sharoitlarni yaratish vazifalari kiradi. jamoada qulay axloqiy va psixologik muhitni saqlash va boshqalar.

Funktsional hokimiyat ijrochilarga ma'muriy ta'sir ko'rsatish huquqisiz, muayyan funktsiyalar majmui shaklida boshqaruv ta'sirini ta'minlash. Ular funksional (bilvosita) aloqalar orqali amalga oshiriladi. Bunday vakolatlar shundan iboratki, ba'zi menejerlar bevosita boshqa (tarmoqli) menejerlarga bo'ysunadigan xodimlarning faoliyatini tartibga soluvchi qarorlar qabul qilish huquqiga ega. Bundan tashqari, ushbu qarorlar ushbu xodimlar uchun majburiydir.

Xodimlar ustidan chiziqli vakolatlardan foydalanish huquqiga ega bo'lgan menejerlar chaqiriladi liniya menejerlari(tarmoq rahbarlari) va faqat funktsional vakolatlardan foydalanish huquqiga ega bo'lganlar - funktsional menejerlar(funktsional menejerlar).

Masalan, korxonaning kadrlar bo'limi boshlig'i o'z qo'l ostidagi xodimlardan, kadrlar bo'limi xodimlaridan o'z funktsiyalari doirasidagi vazifalarni bajarishni talab qilishga, shuningdek, yaxshi ishlaganlik uchun ularni mukofotlash yoki yomon ish uchun ma'muriy jazo qo'llashga haqli. , ya'ni. ularga nisbatan u liniya menejeri. Shu bilan birga, u o'z funktsiyalari doirasida boshqa bo'limlar, bo'limlar va xizmatlar xodimlariga ko'rsatmalar berishga (masalan, tegishli ma'lumotlarni o'z vaqtida taqdim etishga majburlash) huquqiga ega. Biroq, u ularga nisbatan ma'muriy huquqlarga ega emas, ya'ni. funktsional boshqaruvchi hisoblanadi.

Buyruqlar birligi printsipini (ijrochilarning faqat bitta rahbarga bo'ysunishi) saqlash uchun tashkilotlarda funktsional vakolatlarning mazmuni va hajmi qat'iy tartibga solinadi. Odatda, bunday vakolatlar kompaniyaning bosh mutaxassislari (bosh buxgalter, bosh iqtisodchi va boshqalar) va tegishli bo'lim va xizmatlar (masalan, kadrlar bo'limi, rejalashtirish bo'limi va boshqalar) rahbarlariga beriladi.

Umumiy, chiziqli va funktsional vakolatlarga tegishli ma'muriy vakolatlar. Bulardan tashqari vakolatlarning boshqa turlari ham mavjud.

Vakillik vakolatlari tayinlangan xodimlar tomonidan bajarilishini ta'minlash Nomidan faoliyatni muvofiqlashtirish va nazorat qilish kabi funktsiyalarni boshqarish.

Muvofiqlashtiruvchi funktsiyani bajaradigan individual xodimlar (shuningdek, vaqtincha yoki doimiy komissiyalar va qo'mitalar) tayinlanadi. muvofiqlashtirish vakolatlari. Bunday vakolatlar bir nechta bo'limlar tomonidan qo'shma yechimlar yoki loyihalarni ishlab chiqish orqali amalga oshiriladi. Muvofiqlashtirish vakolatiga ega bo'lgan shaxslar yoki bo'limlar yuqori rahbariyat nomidan alohida bo'limlar va xodimlarning faoliyatini muvofiqlashtirish va ularni tashkilot maqsadlariga mos keladigan yo'nalishga yo'naltirish huquqiga ega.

Nazorat qilish va hisobot berish vakolatlari xodimlarga belgilangan chegaralarda bo'limlar (va alohida xodimlar) faoliyatini tekshirish va ulardan zarur ma'lumotlarni olish funktsiyalarini bajarish yuklangan. Xuddi shunday vakolatlar ham berilishi mumkin maxsus birliklar(masalan, nazorat va audit bo'limi, monitoring xizmati), shuningdek, funktsional xizmatlar uchun (masalan, buxgalteriya hisobi).

Kelishuv vakolatlari ularning egalari ma'muriy yoki muvofiqlashtiruvchi vakolatlar doirasida qabul qilingan qarorlarga o'z munosabatini bildirishga majburdirlar. Bularga quyidagilar kiradi:

· majburiy tasdiqlar (kengaytirilgan maslahat vakolatlari). Ba'zida majburiy tasdiqlashning maxsus turi aniqlanadi - ogohlantirish vakolatlari. Ular, masalan, yuridik xizmatda mavjud bo'lib, uning xodimlari boshqaruv qarorlarining amaldagi huquqiy normalarga muvofiqligini tekshiradi. Biroq, menejerlar mumkin bo'lgan oqibatlar uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmalariga olib, "ogohlantirish" mutaxassislarining fikrini e'tiborsiz qoldirishga haqli;

· parallel vakolatlar (bunday vakolatlar tarmoq boshqaruvining individual qarorlarini rad etish huquqini beradi, ular ba'zan blokirovka qilish vakolatlari deb ataladi. Bloklash vakolatlariga, masalan, korxonaning bosh buxgalteri egalik qiladi, chunki uning roziligisiz, tegishli qarorni qabul qilish bilan bog'liq. moliyaviy faoliyat kompaniyalar).

Ko'pincha menejmentda "kontseptsiya" xodimlarning vakolatlari." Ular kompaniyaning maxsus boshqaruv apparati tomonidan amalga oshiriladigan turli xil vakolatlar to'plamini anglatadi shtab-kvartirasi. Xodimlarning vakolatlariga ko'pincha quyidagilar kiradi: funktsional, kelishuv va vakillik vakolatlari.

Shunday qilib, tashkilotlarda vujudga keladigan vakolatlar tuzilishini diagramma bilan tasvirlash mumkin (27-rasm).

Guruch. 27. Boshqaruvdagi vakolat turlari

Boshqaruvni markazlashtirish va markazsizlashtirish. Har qanday kompaniyaning operatsion tizimining yana bir muhim parametri - bu darajalar nisbati markazlashtirish Va markazsizlashtirish boshqaruv.

Markazlashtirilgan holda tashkiliy tuzilmalar, yuqori boshqaruv zaxiralari O kuchlarning aksariyati.

Markazlashtirilmagan holda Tashkiliy tuzilmalarda vakolatlar boshqaruvning quyi bo‘g‘inlariga beriladi (topshiriladi).

Ajoyib qiymat tashkilotdagi hokimiyat funktsiyalarini markazlashtirish va markazsizlashtirish o'rtasidagi optimal muvozanatni tanlash imkoniyatiga ega, chunki Boshqaruvning samaradorligi bunga bog'liq. Boshqaruvning haddan tashqari markazlashuvi tashkilot faoliyati deyarli to'liq boshqaruvning eng yuqori darajasiga bog'liq bo'lishiga olib keladi. Shu bilan birga, o'rta va quyi bo'g'in menejerlari faqat rahbar va yuqori boshqaruv qarorlarini ijro etuvchi rolini o'ynaydi. Bunday kompaniyalarda, qoida tariqasida, ijodkorlik, innovatsiya va menejerlarning mustaqilligi rag'batlantirilmaydi. Boshqa tomondan, yuqori boshqaruv uchun bu jiddiy salbiy oqibatlar, masalan: katta ortiqcha yuklar (bu ularning ishi samaradorligini pasayishiga olib keladi); uzoq muddatli rejalar va dasturlarga zarar etkazadigan operativ boshqaruv bilan shug'ullanish zarurati va boshqalar.

"Vakolatlarni topshirish" kontseptsiyasiga asoslangan markazsizlashtirish ushbu va boshqa ba'zi muammolarni hal qilish imkonini beradi.

Hokimiyatni topshirish muayyan tashkiliy maqsadlarga erishish uchun menejer funktsiyalarining bir qismini boshqa menejerlar yoki xodimlarga o'tkazishdir.

Vakolatlarni topshirish kompaniya boshqaruv tizimini optimallashtirish uchun ishlatiladi. Vakolatlarni topshirishning asosi - muayyan muammo ustida ishlayotgan xodimlar vaziyatni menejerga qaraganda yaxshiroq tushunishlari va ularga to'g'ri echim topish osonroq ekanligiga ishonishdir.

Vakolatni topshirishda ikkita holatni hisobga olish juda muhimdir:

· birinchidan, qo'shimcha funktsiyalar va ularni amalga oshirish uchun javobgarlik faqat vakolatlari, kasbiy va shaxsiy fazilatlari ma'lum talablarga javob beradigan xodimlarga o'tkazilishi mumkin (masalan, mas'uliyat, katta ish tajribasi, mustaqillik, boshqaruv faoliyati bilan shug'ullanish istagi, muloqot qobiliyatlari). , va hokazo. .p.);

· ikkinchidan, bu xodimlarga qo‘shimcha mas’uliyat bilan bir qatorda boshqaruv qarorlarini qabul qilish imkonini beruvchi tegishli huquqlar ham berilishi kerak.

Bundan tashqari, yuqori lavozimli menejerlar o'z vakolatlarining bir qismini boshqa xodimlarga topshirayotganda, o'zlarining moddiy mukofotlari haqida unutmasliklari kerak (masalan, o'sish). ish haqi, bonuslarni to'lash va boshqalar). Vakolatlarni topshirish qoidalariga etarlicha e'tibor bermaslik tashkilot faoliyatini yaxshilashga qaratilgan barcha sa'y-harakatlarni bekor qilishi yoki hatto uning ishini butunlay falaj qilishi mumkin.

Byurokratik va moslashuvchan tashkilotlar. OSU ning barcha turlari bilan ularni ikki guruhga bo'lish mumkin:

A) byurokratik(mexanik);

b) moslashuvchan(organik) tuzilmalar.

"Mexanik" atamasi ushbu printsip asosida qurilgan tashkilotlar mexanizmga juda o'xshashligini ko'rsatadi (ba'zan ular "soat kabi ishlaydi" deb aytiladi). Bir qarashda, bu yaxshi. Biroq, xulosa chiqarishga shoshilmaslik kerak.

"Organik" atamasi bunday tashkilotlarning tuzilishi va rivojlanishi jihatidan tirik organizmga o'xshashligini ko'rsatadi va ularning ikkinchi nomi "moslashuvchan" bu tashkilotlar byurokratiklardan farqli o'laroq, sodir bo'layotgan o'zgarishlarga tezda moslasha olishini (ya'ni .moslasha olishini) eslatadi. tashqi muhitda. Shunday qilib, masalan, har qanday tovarga bo'lgan talab o'zgarganda, adaptiv tashkilot tezda boshqa mahsulotni ishlab chiqarishga o'tadi va hokazo.

Byurokratik va moslashuvchan turdagi tashkilotlar o'rtasidagi farq nima? Shaklda. 28. berilgan xarakterli xususiyatlar bu ikki tuzilma. Ularni o'rganing va bugungi bozor sharoitida, o'zgaruvchan iste'molchilar talablari va texnologiyalarida va hokazolarda qaysi turdagi tashkilot samaraliroq ekanligi haqida o'ylang. Byurokratik tashkilotlarning bozor, moda, texnologiya va boshqalardagi o'zgarishlarga tezda moslashishiga nima to'sqinlik qiladi? O'zingiz bilgan kompaniyalarga misollar keltiring va ular qanday tashkilotga ega ekanligi haqida o'ylang.

Biz norasmiy tuzilmalar foydasiga ierarxik tuzilmalardan voz kechamiz.

Bu, ayniqsa, ishbilarmon doiralar uchun juda muhimdir. Byurokratiyadan voz kechish

so'nggi o'n yillikning asosiy tendentsiyalaridan biriga aylandi.

J. Welch

Guruch. 28. Byurokratik va adaptiv tashkilotlarning belgilari

Har doim aholi uchun ishlaydigan eskimoslar bo'ladi

Eng yomon issiqda o'zini tutish bo'yicha Kongo ko'rsatmalari.

Stanislav Yerji Lec

Bitta menejerga bo'ysunadigan odamlar soni nazorat oralig'ini ifodalaydi. Nazorat doirasi tashkiliy tuzilmaning muhim jihati hisoblanadi. Agar juda ko'p odamlar bitta menejerga hisobot berishsa, biz boshqaruvning keng doirasi haqida gapiramiz, bu esa tekis boshqaruv tuzilmasini keltirib chiqaradi. Agar nazorat doirasi tor bo'lsa, ya'ni har bir menejerga kam odam hisobot bersa, biz ko'p darajali tuzilma haqida gapirishimiz mumkin. Umuman olganda, tekis tuzilmalarga ega yirik tashkilotlarda ko'p darajali tuzilmalarga ega bo'lgan taqqoslanadigan o'lchamdagi tashkilotlarga qaraganda kamroq boshqaruv qatlamlari mavjud.

Amalda, tashkilot ichidagi nazorat doirasi ko'pincha boshqaruv darajalarida ham, funktsional sohalarda ham keng farq qiladi.

Har doim mavjud bo'lgan muvofiqlashtirish zarurati, yirik zamonaviy tashkilotlarda bo'lgani kabi, ish gorizontal va vertikal ravishda aniq bo'linganda haqiqatan ham dolzarb bo'lib qoladi. Agar boshqaruv rasmiy muvofiqlashtirish mexanizmlarini yaratmasa, odamlar birgalikda ishni bajara olmaydi. Tegishli rasmiy muvofiqlashtirishsiz, turli darajalar, funktsional sohalar va shaxslar uchun butun tashkilot manfaatlariga emas, balki o'z manfaatlariga xizmat qilishga e'tibor qaratish oson.

Tashkilotdagi mehnat taqsimotining yana bir sohasi - bu vazifalarni shakllantirish. Vazifa - bu belgilangan ish, bir qator ishlar yoki oldindan belgilangan vaqt oralig'ida oldindan belgilangan tartibda bajarilishi kerak bo'lgan ish. Texnik nuqtai nazardan, vazifalar xodimga emas, balki uning lavozimiga yuklanadi. Rahbariyatning tuzilma to'g'risidagi qaroriga asoslanib, har bir lavozim bir qator vazifalarni o'z ichiga oladi, ular tashkilot maqsadlariga erishish uchun muhim hissa sifatida qaraladi. Agar topshiriq belgilangan tartibda va muddatda bajarilsa, tashkilot muvaffaqiyatli amalga oshiriladi, deb ishoniladi.

Tashkiliy maqsadlar an'anaviy ravishda uch toifaga bo'linadi. Bu odamlar, ob'ektlar (mashinalar, xom ashyo, asboblar), ma'lumotlar bilan ishlash. Masalan, odatdagi zavod konveyerida odamlarning ishi ob'ektlar bilan ishlashdan iborat. Ustaning vazifasi asosan odamlar bilan ishlashdir. Shu bilan birga, korporativ g'aznachining vazifalari asosan axborot bilan bog'liq.

Ishdagi yana ikkita muhim nuqta - berilgan topshiriqni takrorlash chastotasi va uni bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt. Mashinaning ishlashi, masalan, kuniga ming marta teshik ochish vazifasini bajarishdan iborat bo'lishi mumkin. Har bir operatsiyani bajarish uchun bir necha soniya vaqt ketadi. Tadqiqotchi turli va murakkab vazifalarni bajaradi va ular kun, hafta yoki yil davomida umuman takrorlanmasligi mumkin. Ba'zi vazifalarni bajarish uchun tadqiqotchi bir necha soat yoki kun talab qiladi. Umuman olganda aytishimiz mumkinki, boshqaruv ishi unchalik monoton, takrorlanuvchi xarakterga ega va boshqaruv ishining quyi bosqichdan yuqori darajaga ko‘tarilishi bilan har bir ish turini bajarish uchun talab qilinadigan vaqt ortadi.

Texnologiya

Texnologiya ichki muhit omili sifatida ko'pchilik o'ylagandan ko'ra muhimroqdir. Aksariyat odamlar texnologiyani ixtirolar va mashinalar, masalan, yarimo'tkazgichlar va kompyuterlar bilan bog'liq narsa deb bilishadi. Biroq, texnologiyaning tashkilotlar va jamiyatga ta'siri haqida ko'p yozgan sotsiolog Charlz Perrou texnologiyani xom ashyoni - odamlar, axborot yoki jismoniy materiallarni - kerakli mahsulot va xizmatlarga aylantirish vositasi sifatida ta'riflaydi.

Texnologiya standartlashtirish va mexanizatsiyalashni nazarda tutadi. Ya'ni, standart qismlardan foydalanish ishlab chiqarish va ta'mirlash jarayonini sezilarli darajada osonlashtirishi mumkin. Hozirgi vaqtda ishlab chiqarish jarayoni standartlashtirilmagan mahsulotlar juda kam.

Sahifa
2

Integratsiya - bu ko'plab odamlarning muvofiqlashtirilgan harakatlarining imkoniyati

Har doim mavjud bo'lgan muvofiqlashtirish zarurati, zamonaviy yirik tashkilotlarda bo'lgani kabi, ish gorizontal va vertikal ravishda aniq bo'linganda haqiqatan ham dolzarb bo'lib qoladi. Agar menejment rasmiy muvofiqlashtirish mexanizmlarini yaratmasa, odamlar birgalikda ishlay olmaydilar. Tegishli rasmiy muvofiqlashtirishsiz, turli darajalar, funktsional sohalar va shaxslar uchun butun tashkilot manfaatlariga emas, balki o'z manfaatlariga xizmat qilishga e'tibor qaratish oson.

Bu. Aytishimiz mumkinki, integratsiya jarayoni tashkilotning barcha quyi tizimlarining o'z vazifalari va maqsadlariga erishish uchun sa'y-harakatlari birligiga erishish jarayonidir.

Sa'y-harakatlarning birligi tashkilot bo'linmalariga uni tortib olish imkoniyatini bermaydi turli yo'nalishlar, uning kuch va imkoniyatlarini tarqatish va tashkilotning umumiy maqsadlariga erishish.

Tashkilotni samarali integratsiya qilish uchun yuqori rahbariyat doimiy ravishda tashkilotning umumiy maqsadlarini yodda tutishi va xodimlarga o'z kuchlarini umumiy maqsadlarga yo'naltirishlarini doimo eslatib turishi kerak. Tashkilotning har bir bo'limi va har bir xodimining o'zi samarali ishlashi mutlaqo etarli emas. Rahbariyat tashkilotga ochiq tizim sifatida qarashi kerak.

Integratsiya jarayonining namunasi shundan iboratki, kompaniya qanchalik integratsiyalashgan bo'lsa, u shunchalik muvaffaqiyatli bo'ladi.

Samarali integratsiyaga erishish usullari. Barqaror tarzda ishlaydigan integratsiyalashgan tashkilotlar uchun muhit ommaviy ishlab chiqarish texnologiyasidan foydalangan holda, qoidalar va tartiblarni ishlab chiqish va o'rnatish bilan bog'liq usullar, ierarxik boshqaruv tuzilmalari mos keladi. Ko'proq o'zgaruvchan muhitda ishlaydigan va turli xil jarayon va mahsulot texnologiyalaridan foydalanadigan tashkilotlar ko'pincha individual aloqalar, qo'mitalar va idoralararo yig'ilishlar orqali integratsiyani yanada to'g'ri deb bilishadi.

Agar integratsiya sa'y-harakatlar va maqsadlarning birligini nazarda tutsa, differensiatsiya jarayoni, aksincha, tashkilot ichidagi ushbu harakatlar va maqsadlarni uning turli tarkibiy qismlari o'rtasida taqsimlashni nazarda tutadi.

Faoliyati ijodkorlikka asoslangan tashkilotlarda (masalan, ba'zi ilmiy-tadqiqot institutlarida) farqlash maksimal darajada bo'lishi kerak.

Differensiatsiya jarayonining namunasi shundan iboratki, tashkilotning muhiti qanchalik murakkab bo'lsa, farqlanish shunchalik katta bo'ladi.

Ishlab chiqarishning kontsentratsiyasi va kompaniyaning konsolidatsiyasi boshqaruv tizimining turli darajalari o'rtasidagi funktsiyalarni farqlashga yordam beradi.

Masalan, istiqbolli rejalashtirish funktsiyalari, texnik qayta jihozlash Boshqaruv tizimining yuqori bo'g'inlarida markazlashgan holda, quyi bo'g'inlarida esa operativ boshqaruv masalalarini hal qilish maqsadga muvofiqdir.

Markazlashtirilgan va markazlashmagan holda hal qilinadigan muammolarni farqlash boshqaruv apparati tuzilmasida o'z aksini topadi. Shunday qilib, bir vaqtning o'zida rejali ko'rsatkichlarni ishlab chiqishning differentsiatsiyasi korxonaning iqtisodiy xizmatlarini kengaytirishga olib keldi.

Ixtisoslashgan mehnat taqsimoti integratsiya va differentsiatsiya jarayonlari bilan bevosita bog'liqdir.

Tashkilot o'z maqsadlariga erishish uchun vazifalarni vertikal mehnat taqsimoti orqali muvofiqlashtirish kerak. Vertikal diagramma rasmda ko'rsatilgan.

Yuqori darajadagi menejer o'rta va quyi bo'g'in menejerlari faoliyatini nazorat qiladi, ya'ni rasmiy ma'noda u katta kuch va maqomga ega. Vertikal farqlash tashkilotning ierarxiyasining chuqurligi bilan bog'liq. Yuqori daraja va operatsion xodimlar o'rtasida qanchalik ko'p qadamlar mavjud bo'lsa, tashkilot shunchalik murakkab bo'ladi. Vertikal tuzilma ierarxik tartibda joylashtirilgan kuch darajalaridan iborat. Hokimiyat lavozimlar va bu lavozimlarni egallagan rahbarlar o'rtasida taqsimlanadi. Rasmda vertikal tuzilmadagi ishchilarning holati ham ko'rsatilgan. Maqsad ulanishlar va quvvat oqimi uchun qo'llanma sifatida ko'riladi.

Gorizontal differentsiatsiya alohida birliklar o'rtasidagi mehnat taqsimoti darajasini aks ettiradi. Tashkilotda ko'proq turli sohalar maxsus bilim va ko'nikmalarni talab qiladigan bo'lsa, u qanchalik gorizontal tarzda murakkablashadi. Gorizontal ixtisoslashuv funktsiyalar va qoplamalarni farqlashga qaratilgan: ishni belgilash va o'rtasidagi munosabatlarni aniqlash. har xil turlari bir yoki bir nechta turli shaxslar tomonidan bajarilishi mumkin bo'lgan ish. Gorizontal mehnat taqsimoti - bu yuqori darajadagi menejer uchta menejer ustidan bevosita nazoratga ega: o'rta bo'g'in menejeri (ishlab chiqarish), o'rta darajadagi menejer (buxgalteriya hisobi) va o'rta darajadagi menejer (marketing). O'z navbatida, RSU (o'rta darajadagi menejerlar) tegishli RNU (past darajadagi menejerlar) ustidan to'g'ridan-to'g'ri nazoratga ega va ular ma'lum miqdordagi ijrochilar ustidan bevosita nazoratga ega. Buni funksionallashtirish (tashkilot maqsadlariga erishish uchun bajarilishi kerak bo'lgan turli xil vazifalar) sifatida ko'rish mumkin, buning natijasida ma'lum ixtisoslashtirilgan bo'linmalar shakllanadi.

Chizma. Gorizontal mehnat taqsimoti sxemasi.

Nazorat sohasi.

Bitta menejerga bo'ysunadigan odamlar soni nazorat oralig'ini ifodalaydi. Nazorat doirasi tashkiliy tuzilmaning muhim jihati hisoblanadi. Agar juda ko'p odamlar bitta menejerga hisobot berishsa, biz boshqaruvning keng doirasi haqida gapiramiz, bu esa tekis boshqaruv tuzilmasini keltirib chiqaradi. Agar nazorat doirasi tor bo'lsa, ya'ni. Har bir menejerga bir nechta odam hisobot beradi, biz ko'p darajali tuzilma haqida gapirishimiz mumkin; Umuman olganda, tekis tuzilmalarga ega yirik tashkilotlarda ko'p darajali tuzilmalarga ega bo'lgan taqqoslanadigan o'lchamdagi tashkilotlarga qaraganda kamroq boshqaruv qatlamlari mavjud. Mukammal nazorat doirasi yo'q. Tashkilotning o'zida va tashqi muhitdagi ko'plab o'zgaruvchilar unga ta'sir qilishi mumkin. Bundan tashqari, nazorat doirasi ham, tashkilot strukturasining nisbiy "balandligi" ham tashkilot hajmiga bog'liq emas.

Maqsadlar

Tashkilot, ta'rifiga ko'ra, ongli, umumiy maqsadlarga ega bo'lgan odamlar guruhidir. Tashkilotni odamlarga individual ravishda amalga oshira olmagan narsalarni birgalikda bajarishga imkon beradigan maqsadga erishish vositasi sifatida ko'rish mumkin. Maqsadlar - bu guruh birgalikda ishlash orqali erishmoqchi bo'lgan aniq yakuniy holatlar yoki istalgan natijalar. Rejalashtirish jarayonida rahbariyat maqsadlarni ishlab chiqadi va ularni tashkilot a'zolariga yetkazadi. Bu jarayon kuchli muvofiqlashtirish mexanizmidir, chunki u tashkilot a'zolariga nima maqsadda bo'lishlari kerakligini bilish imkonini beradi.

Maqsadlarning xilma-xilligi. Tashkilot turli maqsadlarga ega bo'lishi mumkin, ayniqsa, har xil turdagi tashkilotlar uchun. Biznes bilan shug'ullanadigan tashkilotlar, birinchi navbatda, muayyan cheklovlar - xarajat va foyda doirasida muayyan tovarlar yoki xizmatlarni yaratishga qaratilgan. Bu maqsad rentabellik va mahsuldorlik kabi maqsadlarda aks etadi. Davlat organlari, o'quv institutlari va notijorat shifoxonalar foyda olishga intilmaydi. Ammo ular xarajatlardan xavotirda. Va bu ma'lum byudjet cheklovlari doirasida muayyan xizmatlarni taqdim etish sifatida shakllantirilgan maqsadlar to'plamida aks etadi.

Diqqatning bu xilma-xilligi yanada kengayadi, chunki yirik tashkilotlar ko'p maqsadlarga ega. Daromad olish uchun, masalan, biznes bozor ulushi, rivojlanish kabi sohalarda maqsadlarni shakllantirishi kerak yangi mahsulotlar, xizmatlar sifati, menejerlarni tayyorlash va tanlash va hatto ijtimoiy mas'uliyat. Notijorat tashkilotlar ham turli maqsadlarga ega, lekin ijtimoiy mas'uliyatga ko'proq e'tibor qaratishlari mumkin. Maqsadlar bilan belgilanadigan yo'nalish barcha keyingi boshqaruv qarorlarini qabul qiladi.

Birlik maqsadlari. Bo'limlarda, shuningdek, butun tashkilotda maqsadlarni ishlab chiqish kerak. Masalan, moliya bo'limining maqsadi kredit yo'qotishlarini sotishning 1 foizigacha kamaytirish bo'lishi mumkin. Xuddi shu tashkilotning marketing bo'limi kelgusi yilda iste'molchilarning shikoyatlarini 20% ga kamaytirish maqsadiga ega bo'lishi mumkin.

Birlik maqsadlari turli tashkilotlar o'xshash faoliyatga ega bo'lganlar bir xil tashkilotdagi turli faoliyat bilan shug'ullanadigan bo'linmalarning maqsadlariga qaraganda bir-biriga yaqinroq bo'ladi. Sony korporatsiyasining marketing bo'limining maqsadlari Sony kompaniyasining ishlab chiqarish bo'limining maqsadlaridan ko'ra Procter & Gamble'dagi xuddi shu bo'limning maqsadlariga yaqinroq bo'ladi. Bo'linma maqsadlaridagi bunday farqlar tufayli menejment ularni muvofiqlashtirishga harakat qilishi kerak. Bu boradagi asosiy yo'nalish tashkilotning umumiy maqsadlari bo'lishi kerak. Bo'linmalarning maqsadlari umuman tashkilotning maqsadlariga aniq hissa qo'shishi kerak va ular bilan ziddiyatli emas boshqa bo'limlarning maqsadlari.

Tuzilishi

Tashkilot tuzilishi- bu boshqaruv darajalari va funktsional sohalar o'rtasidagi mantiqiy munosabatlar bo'lib, ular tashkilotning maqsadlariga eng samarali erishishga imkon beradigan shaklda qurilgan.

Tuzilish bilan bog'liq ikkita asosiy tushuncha; ixtisoslashtirilgan mehnat taqsimoti va nazorat sohasi.

Maqsadlar va tuzilma o'rtasidagi bog'liqlik

Ixtisoslashgan mehnat taqsimoti. Har qanday tashkilotda mehnat taqsimoti mavjud. Aksariyat zamonaviy tashkilotlarda mehnat taqsimoti degani emas tasodifiy taqsimot mavjud odamlar o'rtasidagi ish. Xarakterli xususiyat - ixtisoslashtirilgan mehnat taqsimoti - bu ishni tayinlash mutaxassislar ya'ni uni butun tashkilot nuqtai nazaridan eng yaxshi tarzda amalga oshirishga qodir bo'lganlar. Boshqaruv mehnatining marketing, moliya va ishlab chiqarish mutaxassislari o‘rtasida taqsimlanishi bunga yaqqol misol bo‘la oladi. Avtomobil ishlab chiqarish ishini ko'plab kichik operatsiyalarga, masalan, faralarni o'rnatishga bo'lish ham shunday deb o'ylash mumkin. xos mehnat ixtisosligi.

Yoniq hozirgi paytda barcha tashkilotlarda, eng kichigidan tashqari, mavjud ixtisoslashtirilgan yo'nalishlar bo'yicha gorizontal mehnat taqsimoti. Agar tashkilot etarlicha katta bo'lsa, mutaxassislar odatda funktsional sohada birlashtiriladi. Tashkilotda mehnat taqsimotini qanday aniq amalga oshirish - bu eng muhim boshqaruv qarorlari bilan bog'liq bo'lgan savol. Funktsional sohalarni tanlash tashkilotning asosiy tuzilishini va ko'p jihatdan uning muvaffaqiyatli faoliyat yuritish qobiliyatini belgilaydi. Ishning odamlar o'rtasida taqsimlanishining samaradorligi va maqsadga muvofiqligi - tashkilotning yuqoridan to birinchi darajasigacha - ko'p hollarda tashkilotni raqobatchilar bilan solishtirish qanchalik samarali bo'lishini belgilaydi. Bu qanday amalga oshirilganligi ham bir xil darajada muhimdir vertikal mehnat taqsimoti.

Nazorat sohasi va boshqaruv darajalari (vertikal ierarxiya misoli)

Nazorat hajmi. Vertikal mehnat taqsimoti, ya'ni muvofiqlashtirish ishini vazifalarni amalda bajarishdan ajratish muvaffaqiyatli guruh ishi uchun zarurdir. Qasddan Tashkilotdagi vertikal mehnat taqsimoti boshqaruv darajalarining ierarxiyasiga olib keladi. Menejmentning eng yuqori darajasidagi shaxs unga turli funktsional sohalarni ifodalovchi bir nechta o'rta darajadagi menejerlar bo'lishi mumkin. Bu o'rta boshliqlar, o'z navbatida, o'zlariga bo'ysunadigan bir nechta bo'lim rahbarlariga ega bo'lishi mumkin. Masalan, ishlab chiqarish boshlig'i o'ziga bo'ysunadigan 10 tagacha rahbarga, shu jumladan smena rahbarlari va turli funktsional sohalarga ega bo'lishi mumkin. Ierarxiya boshqaruvchi bo'lmagan xodimlar darajasiga qadar butun tashkilotni qamrab oladi. 3.3-rasmda vertikal ierarxiya misoli keltirilgan.

Bitta menejerga bo'ysunadigan odamlar soni nazorat oralig'ini ifodalaydi. Nazorat sohasi tashkiliy tuzilmaning muhim jihati hisoblanadi. Agar juda ko'p odamlar bitta menejerga hisobot berishsa, biz boshqaruvning keng doirasi haqida gapiramiz, bu esa tekis boshqaruv tuzilmasini keltirib chiqaradi. Agar nazorat doirasi tor bo'lsa, ya'ni har bir menejerga kam odam hisobot bersa, biz ko'p darajali tuzilma haqida gapirishimiz mumkin. Umuman olganda, tekis tuzilmalarga ega yirik tashkilotlarda ko'p darajali tuzilmalarga ega bo'lgan taqqoslanadigan o'lchamdagi tashkilotlarga qaraganda kamroq boshqaruv qatlamlari mavjud. Nazorat oralig'i va tashkiliy tuzilma o'rtasidagi bog'liqlik rasmda ko'rsatilgan. 3.4.

Baland va tekis tashkiliy tuzilmalar

Shaklda A tashkilotida. 3.4 13 ta menejer, ularning har biri 2 ga teng nazorat oralig'iga ega. Natijada tashkilotda 6 ta boshqaruv darajasi mavjud. Boshqarish oralig'i b ga teng bo'lgan B tashkilotida menejerlarning umumiy soni ko'proq bo'lishiga qaramay, faqat 3 daraja mavjud. E'tibor bering, kontseptsiyani tasvirlash uchun aniq raqamlar tanlangan. Amalda, tashkilot ichidagi nazorat doirasi ko'pincha boshqaruv darajalarida ham, funktsional sohalarda ham keng farq qiladi.

Mukammal nazorat doirasi yo'q. Tashkilotning o'zida va tashqi muhitdagi ko'plab o'zgaruvchilar unga ta'sir qilishi mumkin. Bundan tashqari, nazorat doirasi ham, tashkilot strukturasining nisbiy "balandligi" ham tashkilot hajmiga bog'liq emas.

Muvofiqlashtirish zarurati. Har doim mavjud bo'lgan muvofiqlashtirish zarurati, yirik zamonaviy tashkilotlarda bo'lgani kabi, ish gorizontal va vertikal ravishda aniq bo'linganda haqiqatan ham dolzarb bo'lib qoladi.

Agar rahbariyat rasmiy muvofiqlashtirish mexanizmlarini yaratmasa, odamlar ishni bajara olmaydi. birga. Tegishli rasmiy muvofiqlashtirishsiz, turli darajalar, funktsional sohalar va shaxslar uchun butun tashkilot manfaatlariga emas, balki o'z manfaatlariga xizmat qilishga e'tibor qaratish oson.

Butun tashkilot va uning har bir bo'linmasining maqsadlarini shakllantirish va etkazish ko'plab muvofiqlashtirish mexanizmlaridan faqat bittasidir. Har bir boshqaruv funktsiyasi ixtisoslashgan mehnat taqsimotlarini muvofiqlashtirishda o'ziga xos rol o'ynaydi. Rahbarlar har doim o'zlariga muvofiqlashtirish majburiyatlari nima va ularni bajarish uchun nima qilmoqdalar, deb so'rashlari kerak.

Tashkilotdagi mehnat taqsimotining yana bir sohasi - bu vazifalarni shakllantirish.

Vazifa

Vazifa - bu oldindan belgilangan vaqt oralig'ida oldindan belgilangan tartibda bajarilishi kerak bo'lgan belgilangan ish, bir qator ishlar yoki ish qismi. Texnik nuqtai nazardan, vazifalar xodimga emas, balki uning lavozimiga yuklanadi. Rahbariyatning tuzilma to'g'risidagi qaroriga asoslanib, har bir ish bir qator vazifalarni o'z ichiga oladi, ular tashkilot maqsadlariga erishish uchun muhim hissa sifatida qaraladi (3.5-rasm). Agar topshiriq belgilangan tartibda va muddatda bajarilsa, tashkilot muvaffaqiyatli amalga oshiriladi, deb ishoniladi.

Lavozimlar, tuzilma va maqsadlar o'rtasidagi bog'liqlik

Vazifaning xususiyatlari. Tashkiliy maqsadlar an'anaviy ravishda uch toifaga bo'linadi. Bu ish odamlar, narsalar bilan(mashinalar, xom ashyo, asboblar), ma'lumot. Masalan, odatdagi zavod konveyerida odamlarning ishi ob'ektlar bilan ishlashdan iborat. Ustaning vazifasi asosan odamlar bilan ishlashdir. Shu bilan birga, korporativ g'aznachining vazifalari asosan axborot bilan bog'liq.

Ishdagi yana ikkita muhim nuqta - berilgan topshiriqni takrorlash chastotasi va uni bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt. Mashinaning ishlashi, masalan, kuniga ming marta teshik ochish vazifasini bajarishdan iborat bo'lishi mumkin. Har bir operatsiyani bajarish uchun bir necha soniya vaqt ketadi. Tadqiqotchi turli va murakkab vazifalarni bajaradi va ular kun, hafta yoki yil davomida umuman takrorlanmasligi mumkin. Ba'zi vazifalar tadqiqotchidan bir necha soat yoki hatto kunlarni bajarishni talab qiladi. Umuman olganda aytishimiz mumkinki, boshqaruv ishi unchalik monoton, takrorlanuvchi xarakterga ega va boshqaruv ishining quyi bosqichdan yuqori darajaga ko‘tarilishi bilan har bir ish turini bajarish uchun talab qilinadigan vaqt ortadi.

Vazifalar va mutaxassislik. Tarixiy nuqtai nazardan, vazifalarning mohiyati va mazmunidagi o'zgarishlar ixtisoslashuv evolyutsiyasi bilan chambarchas bog'liq edi. Adam Smit o'zining mashhur pin yasash misolida (3.1-misol) ta'kidlaganidek, ish bir kishi tomonidan emas, balki mutaxassislar o'rtasida taqsimlanganda, potentsial foyda juda katta bo'ladi. 1776 yilda nashr etilgan "Xalqlar boyligi" dan misol sanoat inqilobi uchun turtki sifatida ko'riladi. O'sha davr tadbirkorlari ixtisoslashtirilgan vazifalar foydani oshirishini tezda angladilar, chunki unumdorlikning oshishi ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytiradi. Vazifalarning ixtisoslashuvi tezda ko'plab oddiy operatsiyalarda o'z yo'lini topdi. O'shandan beri yaqin vaqtgacha ixtisoslashuvni oshirish va shu bilan butun ishni kichikroq operatsiyalarga bo'lish tendentsiyasi mavjud edi. Bizning asrimizda texnologik innovatsiyalar va texnologiya va mehnatga ixtisoslashuvning tizimli uyg'unligi vazifalarni ixtisoslashtirishni Smit orzu qilmagan darajada chuqur va murakkab qildi.

3.1-MISA

Butun dunyoni sakrashga majbur qilgan pinlar

Ishlab chiqarishning pin ishlab chiqarishga ixtisoslashuvining afzalliklarining quyidagi tavsifi Adam Smitning "Xalqlar boyligi" asaridan olingan va sanoat inqilobining boshlanishiga yordam berdi, bu tarixdagi muhim lahzadir.

Mehnat taqsimotisiz ishchi kuniga bitta pin ishlab zo'rg'a va albatta 20 tani ham qila olmasdi.Lekin keyinchalik bu ish shunday amalga oshirila boshlandiki, pin ishlab chiqarish nafaqat mustaqil ishlab chiqarishga, balki bo'linishga ham aylandi. bir qancha alohida bosqichlarga bo'lingan, ularning har biri alohida ishlab chiqarishni ifodalay boshlagan.

Bir kishi simni tortib oldi, ikkinchisi uni to'g'riladi, uchinchisi bo'laklarga bo'lindi, to'rtinchisi uchlarini keskinlashtirdi, beshinchisi bir uchini kalla qilish uchun qayta ishladi, yana ikkitasi ilmoq yasadi. Mustaqil operatsiya bu boshni qo'yishni o'z ichiga oladi, boshqa

alohida operatsiya pin oqartirish hisoblanadi. Hatto qog'ozga igna qo'yish ham mustaqil vazifadir. Shunday qilib, pinning butun ishlab chiqarilishi aniq 16 ta alohida operatsiyaga bo'lingan, ba'zi fabrikalarda aslida har bir ishchi tomonidan amalga oshirilgan bo'lsa, boshqalarida bir kishi ko'pincha ikki yoki uchta operatsiyani bajaradi. Bu shuni anglatadiki, o'n kishi birgalikda ishlasa, kuniga 48 ming pin qilish mumkin. Boshqacha qilib aytganda, bir kishi uchun bu kuniga 4600 pin degani. Lekin. agar bularning barchasini bir-biridan mustaqil bajarsalar, ularning 20 tasini yolg'iz bajarmagan bo'lardi, balki to'g'ri mehnat taqsimoti bo'lmaganida, bir vaqtning o'zida bittadan bajarmagan bo'lardi.

Darhaqiqat, ma'lum darajada menejer ishining murakkabligi unga bo'ysunadigan shaxslar soniga bog'liq. Raqamning ko'payishi bilan qiyinchilik ortadi shaxslararo munosabatlar. Aslida, agar hisobotlar soni arifmetik tarzda oshsa, munosabatlar soni eksponent ravishda oshadi.

Misol uchun, menejer M ikkita bo'ysunuvchi A va B. Ular orasidagi bog'lanishlarning umumiy soni oltita bo'ladi, ikkita to'g'ridan-to'g'ri individual ulanishlar (A bilan M, B bilan M), ikkita to'g'ridan-to'g'ri guruh aloqalari. (A/B bilan M va B / A bilan M), shuningdek, ikkita o'zaro bog'liqlik (A bilan B va B bilan A). Agar menejer M yana bitta bo'ysunuvchini qo'shsa, unda potentsial ulanishlar paydo bo'ladi: 3 ta to'g'ridan-to'g'ri bitta, 9 ta to'g'ridan-to'g'ri guruh, 6 ta xoch, ya'ni. ulanishlarning umumiy soni 18 taga etadi.

30-yillarda frantsuz maslahatchisi V. Grakunais tomonidan ishlab chiqilgan. Variantlaridan biri quyidagicha ko'rinadigan "aloqa nazariyasi" formulalari:

K = n,

Bu erda K - ulanishlar soni, n - nazorat qilish normasi.

Grakunais, nazorat qilish normasi n, ya'ni. nazorat doirasi 8 birlikdan oshmasligi kerak. IN turli manbalar bu raqam 7 dan 12 gacha o'zgarib turadi.

Albatta, bunday miqdoriy yondashuv ba'zi hollarda foydalidir, ammo uning shubhasiz cheklovlari aniq. Bunday formulalar abstraktsiyadir va ularni haqiqat bilan aralashtirib yubormaslik kerak. “Oxir oqibat, ko'pgina munosabatlar har qanday vaqtda yuzaga kelmasligi mumkin va agar ular paydo bo'lsa, ular har doim ham etakchilik va bo'ysunish munosabatlariga taalluqli emas. Bu munosabatlarning barchasi mumkin, lekin ular odatda bir vaqtning o'zida emas va menejerning haqiqiy ish yukini tavsiflamaydi.

Umuman olganda, bo'ysunuvchilar sonining chegarasi juda katta farq qilishi mumkin. Menejerning kasbiy mahoratini oshirish qo'l ostidagilar sonini ko'paytirish imkonini beradi. Bu jarayonga texnologiya turi, axborot tizimlarining rivojlanish darajasi, jamoaning ijtimoiy-psixologik parametrlari, atrof-muhit omillari ham ta'sir qiladi.

Boshqaruv sohasi tashkilotning konfiguratsiyasi, shaklini yaratish uchun muhimdir. Faraz qilaylik, kompaniyada 48 nafar xodim bor va nazorat doirasi yoki maksimal nazorat oralig'i 8. Keyin kompaniyaga ierarxiyaning turli darajalarida oltita menejerni kiritishimiz kerak. Shaklda. 8-9. bilan o'xshash tuzilmani ko'rsatadi tor nazorat doirasi .

Guruch. 8.9. Nazoratning tor doirasi

Ammo ierarxiyaning bir darajasini olib tashlash orqali tashkilot boshqacha tarzda ishlab chiqilishi mumkin, keyin ikkita menejer barcha 48 xodimni boshqaradi yoki ularning har biri 24 nafar xodimni boshqaradi. Nazorat oralig‘ini 8 dan 24 tagacha oshirib, biz oltita boshqaruv lavozimini yo‘qotdik va boshqaruvning keng doirasiga ega tuzilmani yaratdik (8.10-rasm).

Guruch. 8.10. Keng nazorat doirasi

Boshqaruv sohasini tanlash, yuqorida aytib o'tganimizdek, u bir xil darajadagi ierarxiyalarda har xil bo'lishi mumkin;

Donnelli, Gibson va Ivantsevich nazorat doirasini kengaytirish uchun quyidagi tavsiyalarni beradi:

1) yuqori va quyi boshliqlar qanchalik bilimli va malakali bo'lsa, nazorat doirasi shunchalik keng bo'lishi mumkin;