Xodimlarni baholashning etakchi usuli hisoblanadi. Xodimlarni baholash usullari (2)

Har qanday korxonaning samaradorligi uning xodimlarining qanchalik malakali ekanligiga bog'liq. Kompaniyaning har bir xodimining o'z vazifalarini bajarish samaradorligini aniqlash, har bir jamoa a'zosining kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, shuningdek xodimlarning malakasini tasdiqlash uchun talablarni bajarish uchun xodimlarni baholashni o'tkazish kerak. Shu maqsadda korxona nafaqat ularning malakasi, qobiliyatlari, tajribasini baholash, balki xodimlar bilan ishlashni yaxshilash, ularning malakasini oshirish, kasbiy tanlash va kadrlar zaxirasini yaratish dasturini ishlab chiqish imkonini beradigan xodimlarni baholash tizimini ishlab chiqishi kerak. .

Shaxsiy baholash. Bu nima uchun kerak?

Korxonada ishlash jarayonida har bir xodim nafaqat o'zining mavjud ko'nikmalarini qo'llaydi, balki yangi, yanada murakkab vazifalarni hal qilish uchun zarur bo'lgan tajribaga ega bo'ladi. Shunga ko'ra, xodimlarni baholash muayyan mehnat jarayonining xususiyatlarini o'rganish bilan har tomonlama amalga oshirilishi kerak. Bu, birinchi navbatda, xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini aniqlashga imkon beradi, shuningdek, kompaniya oldiga qo'yilgan asosiy maqsad va vazifalarni hal qilishda oqilona foydalanish kerak bo'lgan uning salohiyatini aniqlashga yordam beradi.

Xodim faqat mehnat faoliyati davomida tasdiqlangan (yoki tasdiqlanmagan) malaka va tajriba uchun belgilangan muayyan talablarga muvofiq ishga qabul qilinadi. Birgalikdagi hamkorlik jarayonida xodimning ishga kirishda e'lon qilingan ko'nikmalari va qo'shimcha bilimlari, uning shaxsiyatining xususiyatlari ochib beriladi. Ushbu ma'lumotlar tashkilotning ishlab chiqarish maqsadlari mezonlariga qanchalik mos kelishini faqat amalda aniqlash mumkin.

Xodimning o'zi o'z qobiliyatlarini mustaqil ravishda baholashi ham muhimdir. Bunday tahlil natijasida xodimlarning haqiqiy qobiliyatlari korxona ehtiyojlari bilan qanchalik mos kelishi va har bir shaxsning faoliyati uning muvaffaqiyatiga qanday hissa qo'shishi mumkinligini aniqlash mumkin bo'ladi.

Faqatgina xodimlarni baholashni o'tkazish oqilona ishlaydigan tuzilmani yaratishga, kompaniyaning mehnat resurslarini eng samarali taqsimlashga, shuningdek ularning samaradorligini oshirishga imkon beradi. Doimiy nazorat va uning ishini baholash natijasida har bir xodim uchun ochiladigan imkoniyatlar har bir jamoa a'zosining ishini optimallashtirishga imkon beradi va uni o'z mehnat vazifalarini katta g'ayrat bilan bajarishga undaydi.

Xodimlarning ish faoliyatini baholash uchun vaqtni kuzatish dasturlaridan ko'proq foydalanishingiz mumkin. Ko'p funktsiyali DLP tizimi ish vaqtida kim nima qilayotganini ko'rishga yordam beradi .

Xodimlarni baholashning maqsadlari

Xodimlar faoliyatini baholash quyidagi maqsadlarga erishishga imkon beradi:

• xarajatlarga muvofiqligini o'rnatish muayyan ish hajmini bajarishga qaratilgan va xodimni va uning ish joyini saqlash uchun ajratilgan mablag'lar. Agar ma'lum bir mutaxassisning mehnat unumdorligi past bo'lsa, uni saqlash ish beruvchi uchun foydasiz bo'ladi. Bunday holda, xodimlarni imkon qadar tezroq o'zgartirish kerak, shunda bu xodim o'zining haqiqiy imkoniyatlari va ko'nikmalariga muvofiq ishga kirishadi;
• muayyan xodimning funktsional rolini aniqlash o'z mahoratiga muvofiq butun tashkilotda. Muayyan xodim jamoada ishlashda a'lo darajadagi ishni bajarishi, faol rivojlanib borishi va o'zining eng yaxshi ish fazilatlarini ko'rsatishga intilishi ehtimoli bor. Bunday odam kompaniya faoliyatining ma'lum bir sohasida qimmatli bo'g'inga aylanishi mumkin. Bu tegishli shart-sharoitlar yaratilsa, korxona muvaffaqiyatining iqtisodiy tarkibiy qismiga ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin;
• xodimning salohiyatini baholash, qo'shimcha investitsiyalarsiz korxona foydasiga foydalanish mumkin. Ishlagan yillar davomida ma’lum miqdordagi oddiy xodimlar korxona uchun muhim bo‘lgan tajriba, bilim va ko‘nikmalarga ega bo‘lib, bunday kishilarning rahbarlik lavozimlarida samarali ishlashi uchun mustahkam asos bo‘ladi. Bunday holda, korxona egasi endi yangi boshqaruv xodimlarini izlash va o'qitish uchun pul sarflashi shart emas.

Xodimlarni baholash vazifalari

Xodimlarning ish faoliyatini baholashda muhim ishlab chiqarish vazifalari hal qilinadi:

• korxonaning to‘liq shtatdagi xodimlaridan iborat kuchli kadrlar zaxirasi yaratiladi, bu yangi kadrlarni ishga olish xarajatlarini kamaytiradi;
• yuqori kasbiy saviyaga ega bo‘lgan mutaxassislar tayyorlanadi, bevosita korxona doirasida salohiyatli o‘rta bo‘g‘in menejerlari aniqlanadi va ularni qayta tayyorlash yoki malakasini oshirish amalga oshiriladi;
• korxonani boshqarish usullari takomillashtirilmoqda, ishlab chiqarish intizomi ustidan nazorat kuchaytirilmoqda, mehnat unumdorligini oshirishga xodimlarning qiziqishi ortib bormoqda;
• shtat jadvali baholash natijalari bo‘yicha funksiya va majburiyatlarni oqilona taqsimlash hisobiga optimallashtiriladi: xodimlarni boshqa lavozimlarga o‘tkazish, ish faoliyatini baholashda aniqlangan mehnat unumdorligining salbiy ko‘rsatkichlariga muvofiq qisqartirish;
• xodimlarni ishlab chiqarish malakasi va malakasi darajasini oshirishga undashi mumkin bo'lgan qo'shimcha motivatsion dastaklarni joriy etish. Natija martaba o'sishi, moliyaviy ahvolning yaxshilanishi va ular taklif qilayotgan loyihalarni amalga oshirish nuqtai nazaridan xodimlarning salohiyatini ro'yobga chiqarishi mumkin.

Kompaniya xodimlarining ish faoliyatini baholash ma'muriy, axborot va motivatsion funktsiyalarni bajaradi.

1. Ma'muriy funktsiya Kadrlar almashinuvi yordamida bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish uchun amalga oshiriladi, buning natijasida:

• xodim baholash natijalariga ko'ra boshqa lavozimga o'tkazilishi mumkin;
• Xodim lavozimga ko'tariladi;
• kasbiy tayyorgarlik rejasi tuziladi;
• ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilinadi;
• ishchilar mukofotlanadi.

1. Axborot funktsiyasi mehnatning sifat va hajm ko'rsatkichlariga mavjud talablar to'g'risida ma'lumot berish orqali xodimlar bilan ishlashni boshqarish usullarini takomillashtirish uchun amalga oshiriladi. Ushbu yo'nalishda:

• ishlab chiqarish xodimlarining ish yuki darajasi aniqlanadi;
• uning ishining samaradorligi va uning malakasining kompaniya talablariga muvofiqligi darajasi aniqlanadi;
• hajmini oshirish mumkin ish haqi.

1. Motivatsion funktsiya har bir jamoa a’zosining mehnat unumdorligini oshirishga qiziqishini oshirish imkonini beradi. Ishlab chiqarish xodimlarini baholash nafaqat har bir xodimning, balki kompaniyaning rivojlanishiga ham ijobiy ta'sir ko'rsatadi, chunki fikr-mulohazaning mavjudligi korxona samaradorligini oshirishning kuchli vositasidir.

Rag'batlantiruvchi ta'sir dastaklari motivatsiya sifatida ishlatiladi:

• martaba o'sishi;
• o'z-o'zini anglash imkoniyati.

Qanday hollarda xodimlarni baholash kerak?

Xodimlarni baholash tizimi sezilarli natijalarga olib kelishi uchun uni ishlab chiqish va joriy etishdan oldin quyidagilarni aniqlash kerak:

• qanday parametrlar baholanadi, ular qanday miqyosda o'lchanadi;
• real ma'lumotlarni to'plash uchun qanday usullardan foydalanish kerak;
• xodimlarni baholash ishlari kimga topshirilishi kerak, buning uchun malakali xodimlar bormi;
• jarayonlarning o'lchovsiz tomonlari bilan nima qilish kerak;
• shaxsiy hamdardlik ta'siridan qanday qochish kerak.

Tizimni ishlab chiqish va joriy etishda xodimlarni baholash zarurati ko'pincha quyidagilardan kelib chiqadi:

• kadrlarning barqaror chiqib ketishining paydo bo'lishi;
• korxonada xodimlarni baholash tizimining yo'qligi;
• kompaniyaning HRM bo'yicha boshqaruv qarorlarini qabul qilish zarurati;
• ushbu maqsadlarga investitsiyalarni yo'naltirgan holda kompaniya faoliyatining ayrim yo'nalishlarini yanada jadal rivojlantirishni rejalashtirilgan;
• korxonaning boshqaruv sektori jamoasini o'zgartirish (o'zgartirishni rejalashtirish);
• kompaniya ishidagi strategik yo'nalishlarni o'zgartirish (o'zgarishlarni rejalashtirish);
• strategik muammolarni hal qilish uchun mo'ljallangan loyiha jamoasini shakllantirish zarurati;

• xodimlarning kompaniya ichida harakatlanishi uchun qonuniy ustuvor asoslarning paydo bo'lishi;
• korxona tuzilmasini o'zgartirish, xodimlar sonini qisqartirish orqali optimallashtirish;
• kompaniyadagi jarayonlarni optimallashtirishning ahamiyati;
• kompaniyani qayta qurish zarurati;
• o'quv dasturi va rejasini shakllantirish uchun xodimlarning qanchalik malakali ekanligini tushunish zarurati;
• kadrlarni rivojlantirish rejasini shakllantirish va kadrlar zaxirasini yaratish zarurati;
• mehnat intizomi ko'rsatkichlarining pasayishi;
• xodimlar o'rtasidagi ziddiyatlarning kuchayishi;
• korxona xodimlarining ish beruvchiga nisbatan tegishli inspektsiyalarga shikoyatlari;
• xodimlarni rag'batlantirish tizimini o'zgartirish yoki yaratish zarurati.

Xodimlarni baholash usullari

Ishlayotgan xodimlarni baholash uchun har bir xodimni eng aniq baholash uchun ko'plab usullar qo'llaniladi. Bu usullarga quyidagilar kiradi:

• Hujjatlarni tahlil qilish: rezyumelar, yozma tavsiyalar, ma'lumot to'g'risidagi hujjatlar, rahbarlarning malakasi, xususiyatlari va boshqalar bilan tanishish. Taqdim etilgan materiallarning ishonchliligi bajarilgan vazifalar, malaka darajasi, tajribasi, yutuqlari va boshqalar bilan bog'liq haqiqiy samaradorlik ko'rsatkichlarini aniqlash asosida baholanadi;
• belgilangan talablarni tahlil qilish me'yoriy hujjatlar, standartlar, ichki ishlab chiqarish jarayonlariga qo'yiladigan talablar, ishlab chiqarilgan mahsulot sifati va xodimlarning ushbu talablarga muvofiqligi. Shu maqsadda standart reyting shkalasi ishlab chiqilmoqda;
• psixologik test shaxs xususiyatlarini miqdoriy va tavsifiy shaklda baholash natijalarini olish. Miqdoriy natijalarga asoslanib, xodimlarning o'ziga xos fazilatlarini taqqoslash mumkin. Shaxs testlari bo'yicha so'rovni metodologiya bilan tanish bo'lgan mutaxassis o'tkazishi mumkin, olingan natijalar maxsus anketalardan foydalanish usullari bo'yicha o'qitilgan mutaxassis tomonidan qayta ishlanishi kerak;
• ishning xulq-atvor xususiyatlarini baholash, uni baholash uchun xodim bilan suhbat;
• professional test muayyan ish kasblari, lavozimlari, asosiy ko'nikmalari va bilimlari uchun. Testlarni ishlab chiqish odatda baholanayotgan xodimlarning bevosita rahbarlariga topshiriladi, ixtisoslashgan mutaxassislar bo'lgan tashqi ekspertlarni jalb qilish mumkin;
• biznes insho- cheklangan vaqt ichida ma'lum bir ishlab chiqarish muammosini hal qilish imkoniyatini baholash, xodimning strategik ko'rish qobiliyatini aniqlash, muayyan ish masalalarini hal qilish algoritmini topish qobiliyati;
• oralig'ida- muayyan bo'limda, jarayonlarga aloqador tuzilmalar o'rtasida xodimlarning qiyosiy tahlilini o'tkazish, oldindan tanlangan mezonlarga muvofiq reyting zanjirini qurish;
• xodimlarning malakasini baholash- korxonada ma'lum bir lavozim uchun belgilangan vazifalar qanchalik yaxshi bajarilganligini ko'rsatadigan tanlangan xulq-atvor xususiyatlari;
• 360 daraja- xodimning tabiiy mehnat sharoitidagi harakatlari va uning zarur ishbilarmonlik fazilatlariga egaligi to'g'risidagi ma'lumotlarni qayta ishlash. Ushbu ma'lumotlar xodimlar, mijozlar, hamkasblar, bo'ysunuvchilar va boshqalardan keladi;
• Baholash-markaz usulidan foydalangan holda kompetensiyalarni har tomonlama baholash, unda bir nechta pozitsiyalar baholanadi. Kuzatuvchilar guruhi guruhning turli topshiriqlarni bajarishini nazorat qiladi. Ushbu jarayon davomida har bir guruh a'zosining harakatlari va xatti-harakatlari bevosita ish bilan bog'liq bo'lgan oldindan tayyorlangan xatti-harakatlar stsenariylariga muvofiqligi uchun baholanadi. Olingan natijalar birgalikda muhokama qilinadi, shundan so'ng qarorlar qabul qilinadi;
• MBO (maqsadlar bo'yicha boshqarish)- maqsadlar bo'yicha boshqarish, bu qo'shma (yuqori-bo'ysunuvchi) xodim uchun ma'lum vaqt davomida (olti oydan bir yilgacha) asosiy maqsadlarni belgilashni o'z ichiga oladi. Maqsadlar soni ko'p bo'lmasligi kerak, asosiysi ular rejalashtirilgan davr uchun xodimning lavozimiga xos bo'lgan eng muhim vazifalarni aks ettiradi. Maqsadlarni belgilashda ma'lum mezonlarga rioya qilish kerak - o'ziga xoslik, o'lchovlilik, ahamiyatlilik, vaqtga yo'naltirilganlik, xodimga qo'yilgan vazifalarning bajarilishi;
• KPI (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) asosiy ish mezonlari bo'yicha xodimlarning ish faoliyatini baholash. Natijalarni kuzatish va xodimlarning ish faoliyatini yaxshilash uchun ushbu baholash qanchalik samarali ekanligini aniqlash kerak. Bunday holda, korxonaning asosiy maqsadlarini hisobga olish kerak baholash mezonlari ushbu baholash usuli qo'llaniladigan har qanday xodim uchun aniq bo'lishi kerak;
• HR auditi- korxonaning inson resurslari holatini, strategiyani, vazifalarni bajarish va kompaniya oldiga qo'yilgan maqsadlarga erishish nuqtai nazaridan xodimlarni boshqarish tizimi qanchalik samarali ishlashini baholashga imkon beradi. Bu usul, shuningdek, xavf va rivojlanish sohalarini aniqlash imkonini beradi;
• sertifikatlash- xodimning faoliyati egallab turgan lavozimiga muvofiq ma'lum bir ish joyida ishlarni bajarish uchun standart talablarga qanchalik mos kelishini baholaydi;
• sinov holatlari- eng to'g'ri echimlarni topish uchun xodim tahlil qilishi kerak bo'lgan muayyan ishlab chiqarish holatining tizimli tavsifi bo'lgan texnika. Bu sizga ma'lum parametrlar bo'yicha xodimni o'qitish yoki baholash imkonini beradi. Bunday holda, kasbiy bilim, ko'nikma, malaka va shaxsiy xususiyatlarning haqiqiy holati aniqlanadi.

Xodimlarni baholash usulini tanlash tashkilotda joriy etilgan motivatsiya tizimiga bog'liq. Xodimlarni rag'batlantirish nazariyasi va amaliyoti haqida ...

Tashkilotda xodimlarni baholashning afzalliklari nimada?

Tashkilotdagi inson resurslari holati to'g'risida haqiqiy tasavvurga ega bo'lish uchun xodimlarning ish faoliyatini baholash natijalari tizimlashtirilgan va tuzilgan bo'lishi kerak. Ushbu protsedura sizga quyidagilarga imkon beradi:

• kadrlar malakasining joriy holatini aniqlash;
• mehnat resurslari malakasining korxonaning taktik vazifalari va maqsadlariga muvofiqligini aniqlash;
• tashkilotning samarali faoliyatiga xodimlarning kasbiy hissasini baholash;
• xodimlarga ularning malaka darajasiga muvofiq munosib haq to'lash;
• xodimning javobgarlik sohasining uning mehnat majburiyatlariga muvofiqligini aniqlash;
• inson resurslari nuqtai nazaridan tashkilotning funktsional nomutanosibligini aniqlash;
• aniqlash ustuvor vazifalar xodimlarning faoliyatini keyingi baholash paytida;
• muayyan qoidalarga muvofiq yuzaga kelishi mumkin bo'lgan huquqiy xavflarni (mehnat nizolari, inspeksiya organlarining jazolari) aniqlash;
• zaif va tahlil qiling kuchli tomonlari xodimlarni baholash uchun qo'llaniladigan tartiblar;
• baholash jarayonida aniqlangan qoidabuzarliklarni bartaraf etish bo‘yicha tavsiyalar ishlab chiqish;
• kadrlar tayyorlashni takomillashtirish bo‘yicha tavsiyalar ishlab chiqish;
• rivojlanish yo'nalishlarini belgilang, tashkilotdagi inson resurslarining xavfli sohalariga e'tibor bering.

Xodimlarni baholash tizimini joriy qilish: xatolar va qiyinchiliklar

Xodimlarni baholashni amalga oshirishda to'g'ri metodologiyani tanlash kerak, chunki amalda tanlangan usullar ko'pincha tashkilotning etuklik darajasiga mos kelmaydi. Ko'pincha baholash tizimi motivatsiya tizimiga bog'liq emas - moddiy va nomoddiy. Bundan tashqari, xodimlar ushbu faoliyatga salbiy munosabatda bo'lishlari mumkin va menejerlar ularni amalga oshirishga vaqt sarflashni xohlamaydilar. Ko'pincha xodimlarni baholashni o'tkazadigan menejerlarning fikr-mulohazalari past bo'ladi va ikkinchisi buni sezmaydi. Ba'zi xodimlar o'zini yuqori yoki past baholaydi, bu ba'zan haqiqiy ko'nikma va malakalarni aniqlashni qiyinlashtiradi.

Xodimlarni baholash bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirish korxona faoliyatini uning har bir yo'nalishi bo'yicha optimallashtirish imkonini beruvchi jiddiy qadamdir. Natijada xodimlarning samaradorligi va motivatsiyasi oshadi va xodimlar yanada malakali va samarali bo'ladi.

Xodimlarni baholash nima uchun kerak va HR xizmatlari kadrlar siyosatini qanday samarali amalga oshirishi mumkin. Maqolada xodimlarni baholash tizimlari, usullari va mezonlari haqida so'z boradi. Xodimlarni baholash tizimini yaratish algoritmi tasvirlangan. Xodimlarni baholashning qanday usullari mavjud, ular qanday hollarda qo'llaniladi. Ushbu maqola sizga xodimlarni baholash tizimining ancha murakkab tuzilishini tushunishga yordam beradi va bo'ysunuvchilarning ish faoliyatini oshirishga qaratilgan qarorlar qabul qilish uchun shaxs haqida qimmatli ma'lumotlarni qanday olishingiz mumkinligini tushunishga imkon beradi.

Baholash tizimining tuzilishi

Ko'pgina kompaniyalar ertami-kechmi xodimlarni baholash muammosiga duch kelishadi. Axir, muvaffaqiyatli rivojlanish uchun har qanday tuzilma doimiy ravishda takomillashib, o'z istiqbollarini bilishi va xatolarni tuzatishi kerak.

Xodimlarni baholash menejerlar yoki xodimlar xizmatlariga kadrlar siyosatini yanada samaraliroq amalga oshirish, takomillashtirish, o'z vazifalarini bajara olmaydiganlar o'rniga yangi xodimlarni jalb qilish va shu bilan yuqori sifatli ishlarni bajarish imkonini beradi.

Xodimlarni baholash - bu xodimlarning ma'lum xususiyatlarini aniqlash tizimi bo'lib, u keyinchalik menejerga bo'ysunuvchilarning samaradorligini oshirishga qaratilgan boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradi.

Odatda, xodimlarni baholash uchta yo'nalishda amalga oshiriladi:

• xodimning malakasini baholash - standartning xususiyatlari aniqlanganda va ma'lum bir shaxs bilan taqqoslaganda;
• ish natijalarini tahlil qilish - bu erda bajarilgan ishlarning sifati baholanadi;
• xodimni individual shaxs sifatida baholash - shaxsiy xususiyatlar aniqlanadi va berilgan joy uchun ideal bo'lganlar bilan taqqoslanadi.

Agar biz umuman kompaniyada baholash tizimini yaratish haqida gapiradigan bo'lsak, uchta asosiy xususiyatni eslash juda muhim, ulardan izolyatsiya kerakli natijani bermaydi.

Birinchidan, baholash muntazam ravishda amalga oshirilishi kerak.

Ikkinchidan, uning aniq belgilangan maqsadi bo'lishi kerak.

Uchinchidan, baholash tizimi hamma uchun shaffof bo'lishi va umumiy tushunilgan mezonlarga asoslanishi kerak.

Xodimlarni baholash tizimining o'zi doimiy xarakterga ega bo'lgan xodimlarni baholashga qaratilgan harakatlar va tadbirlarning butun majmuasidir.

Bu tizim Samarali bo'lishi uchun u ushbu baholashni o'tkazish uchun asosiy va universal asosga asoslanishi kerak.

Qilish kerak bo'lgan birinchi narsa - kompaniyaning xodimlarni baholashga bo'lgan ehtiyojini aniqlash va ular asosida xodimlarni baholashda aniq maqsadlarni shakllantirish. Asosiy maqsadlar odatda jamoadagi ijtimoiy iqlimni kuzatish, ish sifatini va shaxsning malakasi egallab turgan lavozimiga qanchalik mos kelishini baholashni o'z ichiga oladi.

Ikkinchi bosqich - baholash predmetini, ya'ni kimni baholashni aniqlash. Maqsadlarga qarab, korxona birinchi navbatda ma'lumotga muhtoj bo'lgan maqsadli auditoriya aniqlanadi.

Shundan so'ng baholash mezonlari aniqlanadi.

Bu har bir aniq pozitsiya uchun eng mos xususiyatlarni ajratib ko'rsatishi mumkin bo'lgan sohadagi mutaxassislarni talab qiladi.

Mezonlarni tanlagandan so'ng, ular asosida baholash usulini tanlash kerak. Usulning o'zi ham ma'lum mezonlar, shu jumladan boshida qo'yilgan maqsadlarga muvofiqligi, ma'lum bir mos usulning murakkablik darajasi, miqdoriy xususiyatlarda eng yaxshi ifodalangan ob'ektivlik, baholanayotganlar uchun tushunarlilik asosida amalga oshiriladi. , va dolzarblik, ya'ni natijalar haqiqatan ham zarur bo'lishi kerak.

Xodimlarni baholash tizimining keyingi bosqichi tayyorgarlik bosqichi deb ataladi. Bu erda siz baholashni o'zi o'tkazishga yordam beradigan bir qator harakatlarni bajarishingiz kerak.

• baholash uchun ichki me'yoriy-huquqiy bazani yaratish - me'yoriy hujjatlar, me'yoriy hujjatlarni ishlab chiqish;
• bevosita baholashni amalga oshiradigan xodimlarni tayyorlash;
• xodimlarni kelgusi baholash va uning afzalliklari haqida xabardor qilish.

Shundan so'ng, baholash tizimi o'zining asosiy bosqichiga kiradi - haqiqiy baholashning o'zi, butun loyihani amalga oshirish.

Keyin baholash natijasida to'plangan barcha ma'lumotlarni uning dolzarbligi va tizimning o'zi sifati uchun tahlil qilish kerak.

Baholash tizimini joriy etishning yakuniy bosqichi - bu baholangan odamlarga nisbatan boshqaruv qarorlarini qabul qilish - lavozimga ko'tarish, lavozimni pasaytirish, o'qitish.

Xodimlarni baholash usullari

Keling, xodimlarni baholashda qo'llanilishi mumkin bo'lgan usullarni ko'rib chiqaylik.

Yo'naltirilganligiga qarab, ular uchta asosiy guruhga bo'linadi: sifatli, miqdoriy va kombinatsiyalangan.

Sifat usullari - bu miqdoriy ko'rsatkichlardan foydalanmasdan xodimlarni aniqlash usullari. Ularni tavsiflovchi usullar ham deyiladi.

• matritsa usuli - eng keng tarqalgan usul, ma'lum bir shaxsning fazilatlarini egallab turgan lavozimi uchun ideal xususiyatlar bilan taqqoslashni o'z ichiga oladi;
• o'zboshimchalik bilan tavsiflash tizimi usuli - menejment yoki kadrlar bo'limi shunchaki insonning ishidagi eng yorqin yutuqlar va eng yomon xatolarni ta'kidlaydi va ularni taqqoslab xulosalar chiqaradi;
• topshiriqning bajarilishini baholash - bu xodimning umuman ishini baholashda elementar usul;
• "360 daraja" usuli - xodimni har tomondan baholashni o'z ichiga oladi - menejerlar, hamkasblar, bo'ysunuvchilar, mijozlar va o'z-o'zini baholash;
• guruh muhokamasi - tavsiflovchi usul - bu xodim va uning menejerlari yoki soha mutaxassislari o'rtasida uning ishining natijalari va istiqbollari haqida suhbatni o'z ichiga oladi.

Aralash usullar - miqdoriy jihatlardan foydalangan holda tavsiflovchi usullarning kombinatsiyasi.

• test - oldindan qo'yilgan vazifalarni hal qilish natijalariga asoslangan baholash;
• ballar yig'indisi usuli. Insonning har bir xususiyati ma'lum miqyosda baholanadi, so'ngra ideal bilan taqqoslanadigan o'rtacha ko'rsatkich ko'rsatiladi;
• barcha xodimlar bir nechta guruhlarga bo'lingan guruhlash tizimi - a'lo darajada ishlaydiganlardan tortib, qolganlarga nisbatan ishi qoniqarsiz bo'lganlargacha;

Miqdoriy usullar eng ob'ektiv hisoblanadi, chunki barcha natijalar raqamlar bilan qayd etiladi;

• reyting usuli - bir nechta menejerlar xodimlarning reytingini tuzadilar, keyin barcha reytinglar taqqoslanadi va odatda eng pastlari kesiladi;
• ball usuli - har bir yutuq uchun xodimlar oldindan ma'lum miqdordagi ball oladi, ular davr oxirida jamlanadi;
• bepul ball baholash - xodimning har bir sifati ekspertlar tomonidan ma'lum ballar soni bo'yicha baholanadi, ular umumlashtiriladi va umumiy reyting ko'rsatiladi.

Yuqoridagi barcha usullar inson ishining faqat ma'lum bir tomonini yoki uning ijtimoiy-psixologik xususiyatlarini samarali baholashga qodir.

Shu sababli, so'nggi paytlarda universal kompleks usul - xodimlarning eng ob'ektiv tahliliga erishish uchun ko'plab usullarning elementlarini o'z ichiga olgan baholash markazlari usuli tobora ko'proq qo'llanilayotgani ajablanarli emas.

Ushbu usulda odam baholanadigan 25 ta mezon mavjud.

Ular orasida: o'rganish qobiliyati, og'zaki va yozma umumlashma qilish qobiliyati, aloqa, boshqalarning fikrini idrok etish, xulq-atvorda moslashuvchanlik, ichki standartlar, ijodiy xususiyatlar, o'zini o'zi qadrlash, rahbarlar va hamkasblar tomonidan ma'qullash zarurati, kariyerist motivlar, fikrlarning haqiqati, ishonchlilik, manfaatlar xilma-xilligi, stressli vaziyatlarga barqarorlik, energiya, tashkilotchilik, tashkiliy va boshqaruv qobiliyatlari.

Asosiy baholash mezonlari

Xodimlarni baholashning barcha mezonlari odatda ikkita asosiy toifaga bo'linadi - samaradorlik mezonlari va malaka mezonlari.

Ish faoliyatini baholashda ma'lum bir shaxsning erishilgan ko'rsatkichlari ishning ma'lum bir davri uchun rejalashtirilgan ko'rsatkichlar bilan taqqoslanadi. Bunga erishish uchun hisobot davri boshlanishidan oldin aniq o'lchanadigan maqsadlar qo'yiladi. Ishlash aniq ko'rsatkichlarda ifodalanadi: sotish hajmi, tugallangan loyihalar soni, foyda miqdori, bitimlar soni.

Xodimning malakasini baholashda uning bilimi va uni amalda qo'llash qobiliyati, shaxsiy fazilatlari va xatti-harakatlari baholanadi.

Eng biri samarali usullar Bunday baholash - bu xodim egallab turgan yoki u murojaat qilayotgan lavozimni hisobga olgan holda vaziyatli muammolarni hal qilish.

Bu topshiriqlar ikki xil - tavsiflovchi va amaliy bo'lib, muayyan muammoni hal qilishda harakatlar xarakteriga ko'ra farqlanadi.

Shunday qilib, xodimlarni baholash tizimi juda murakkab va maksimal darajada e'tibor berish kerak bo'lgan ko'plab nuanslar va jihatlarga ega. Aks holda, baholashni o'tkazish uchun sarflangan barcha ishlar kerakli ma'lumotlarning to'liq etishmasligiga olib kelishi mumkin.

Bugungi kunda, shiddatli raqobat sharoitida korxona rahbarlari xodimlarni tekshirishga ko'proq e'tibor berishadi. Kompaniyaning muvaffaqiyati bevosita xodimlarning qaysi mezonlarga ko'ra shakllantirilishiga va ularning salohiyatidan qanchalik samarali foydalanilishiga bog'liq. Yaxshi rahbarlar esa buni juda yaxshi tushunadilar. Zamon voqeligi taqozo etgan talab tufayli yuqoriroq ta'lim muassasalari yangi darajadagi mutaxassislar - kadrlar bo'yicha menejerlar tayyorlana boshladi. Ushbu mutaxassislik bo'yicha kurslar ham juda mashhur. Ular o'rta bo'g'in menejerlariga samarali ishlash uchun zarur bo'lgan yangi ko'nikmalarni tezda egallashga imkon beradi.

Bir qarashda, har bir korxona va kompaniya kadrlar bo'yicha mutaxassislarga muhtoj emasdek tuyulishi mumkin. Biroq, aslida ular boshqa xodimlarga topshirib bo'lmaydigan juda muhim ishlarni bajaradilar. Yuqori malakali boshqaruv xodimlari professional faoliyatni baholash uchun keng ko'lamli texnika va usullarga ega. Bundan tashqari, bu jarayonda olingan tajriba juda muhim va menejerlarning o'z ishlanmalari ko'pincha samarali bo'ladi. Bugun biz xodimlarni baholash jarayonini tasvirlab beramiz va uning barcha bosqichlariga to'xtalamiz.

Xodimlarni baholash: ba'zi umumiy ma'lumotlar

O'tgan asrning 20-yillarida odamlar birinchi marta bu masalaga ilmiy yondashuv bilan kadrlar sinovi haqida gapira boshladilar. Bu jarayonga eng katta qiziqish mehnat unumdorligini oshirish uchun barcha imkoniyatlardan foydalanishga harakat qilgan amerikalik ishbilarmonlarda kuzatildi.

30-40 yil o'tgach, faqat kadrlar bilan shug'ullanadigan mutaxassislar paydo bo'ldi. Ularga ishlab chiqarishga xodimlarni yollash va ularning lavozimlariga nisbatan malaka darajasini tahlil qilish ishonila boshlandi. Shu munosabat bilan HR menejerlari faoliyatida asosiy vositaga aylanishi mumkin bo'lgan asosiy bilimlarni ishlab chiqish zarurati paydo bo'ldi. Shunday qilib, xodimlarni baholash turlari, tahlil usullari va xodimlarning kasbiy yaroqliligi aniqlanadigan mezonlarning tasnifi ishlab chiqildi. Albatta, bu vaqtda ular hali ham, ta'bir joiz bo'lsa, "xom" edilar, ammo shunga qaramay, ular yaxshi natijalar berdi.

90-yillarda HR menejerlari uchun kurslar tobora ommalashib bordi. Asta-sekin yangi yo'nalish to'liq ilmiy intizomga aylandi, u hozirgi kungacha mavjud bo'lgan yillar davomida to'plangan bilimlarni tizimlashtiradi. Muvaffaqiyatli kompaniyalarning aksariyati tashkilot xodimlarining bir qismi bo'lishi yoki fuqarolik xodimlari bo'lishi mumkin bo'lgan HR mutaxassislaridan voz kechmaydi. Bugungi kunda yirik tadbirkorlar yiliga kamida ikki marta o‘z xodimlari faoliyatini tahlil qilishga harakat qilmoqda. Bunday bashorat sizga ish vaqtini, ish haqini tejashga, eng samarali kadrlar almashinuvini amalga oshirishga va boshqa yo'llar bilan mehnat unumdorligini va natijada korxonaning o'zini ko'rsatishga imkon beradi.

Baholash va tasnifni birozdan keyin beramiz) vosita sifatida ishlaydigan bir nechta tizimlar to'plami sifatida taqdim etilishi mumkin. Ikkinchisi sizga xodimlarni boshqarish funktsiyalarini eng samarali bajarishga imkon beradi. Bularga quyidagilar kiradi:

• xodimlarni tanlash;
• ular uchun ish joyini belgilash;
• motivatsion komponent;
• xodimlarni o'qitish;
• mansab ko'tarilishiga hissa qo'shadigan xodimlarning individual qobiliyatlarini rivojlantirish;
• kadrlar zaxirasini shakllantirish;
• kadrlar bilan bog'liq barcha masalalarni, shu jumladan barcha toifadagi xodimlarni almashtirishni hal qilish.

Biz yuqorida menejerlarning asosiy funktsiyalarini sanab o'tdik, ammo bu ularning baholash faoliyati bilan aloqasi haqida ko'p narsani ochib bermaydi. Ammo bu savol biz o'rganayotgan mavzuda juda muhimdir. Bu haqda keyinroq gaplashamiz.

Inson resurslarini boshqarish funktsiyalari va xodimlarning ish faoliyatini baholash

Xodimlarni baholash turlariga o'tishdan oldin, baholash faoliyati va biz yuqorida sanab o'tgan menejerlarning asosiy funktsiyalari o'rtasidagi munosabatlar haqida batafsilroq gapirish kerak. Shunday qilib, keling, ushbu jarayonlarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Xodimlarni rejalashtirishsiz har qanday korxona ishini tasavvur qilish juda qiyin. Hatto kichik kompaniyalar ham bu masalaga jiddiy e'tibor berishga harakat qilishadi. Baholash natijalariga ko'ra HR mutaxassisi mavjud xodimlarning malaka darajasini aniqlaydi va tahlil natijasida kompaniyaning yangi kadrlarga bo'lgan ehtiyoji aniq bo'ladi.

Har qanday HR menejeri uchun yangi xodimlarni yollash qiyin jarayon bo'lishi mumkin. Ilova uchun rahmat har xil turlari Xodimlarni baholash bo'yicha mutaxassislar kompaniya yuqori malakali ishchilarni jalb qilish uchun o'z resurslaridan qanchalik samarali foydalanishini aniqlaydi.

O'z xodimlarini o'rgatmasdan, har qanday kompaniya halokatga uchraydi. U zamon bilan hamnafas bo'lolmaydi va biznesdagi raqobatchilarga tezda o'z mavqeini yo'qotadi. Shu sababli, baholash faoliyati xodimlarning o'qitishga bo'lgan ehtiyoji qanchalik yuqori ekanligi haqida to'g'ri xulosa chiqarishga imkon beradi. Shuningdek, kompaniya xodimlarini baholash orqali mavjud o'quv dasturlari zamon ruhiga mos keladimi yoki ular haqiqatda qanday natijalar berishi aniqlanadi.

Mubolag'asiz, kadrlar zaxirasini korxonaning "oltin" zaxirasi deb atash mumkin. Ushbu ma'lumotlar bazasi xodimlarning faoliyatini va turli ish jarayonlaridagi samaradorligini baholash natijalari asosida to'ldiriladi.

Kadrlar tayyorlash va rivojlantirish juda yaqin, ammo baribir bir xil funktsiyalar emas. Bu sohada kadrlarning nafaqat malaka darajalari, balki ularning hali ochilmagan salohiyati ham belgilab qo'yiladi. Ammo uning 100% oshkor etilishi uchun biz avvalroq yozgan trening kerak bo'ladi.

Rag'batlantiruvchi va rag'batlantiruvchi komponentlarsiz ish beruvchi va xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar jarayoni mumkin emas. Aniqrog'i, u qisqa vaqt ichida samarali bo'lishi mumkin. Keyin ma'lum motivatsion tizimlarni joriy etish talab etiladi. Baholash xodimlarni yuqori samaradorlik ko'rsatkichlarini ishlab chiqarishga undaydigan eng samarali vositalarni tanlashga yordam beradi.

Mehnat faoliyatini tashkil etishning ayrim bosqichlarida xodimlarni baholash jarayoni uning ajralmas qismi hisoblanadi. Masalan, yangi xodimni ishga qabul qilishni uning shaxsiy va kasbiy fazilatlarini ma'lum baholamasdan tasavvur qilib bo'lmaydi. Shuningdek, ayrim xodimlarni lavozimga ko'tarishda ularning faoliyati va yangi lavozimda ochilishi mumkin bo'lgan salohiyati chuqur tahlil qilinadi.

Xodimlarni baholashning maqsadlari

Boshqaruv xodimlari, birinchi navbatda, har bir alohida xodimning va umuman butun korxonaning samaradorligini oshirish haqida qayg'uradilar. Ammo bu kundalik ishda baholash tartibini joriy qilishda menejer ko'zlagan maqsadlarni umumlashtirilgan shakllantirishning bir turi. Ushbu jarayonning maqsadini belgilashning ilmiy asoslanishi uni yanada kengroq qamrab oladi. Korxona xodimlarini baholash faoliyatining asosiy maqsadi uchta ekanligiga ishoniladi:

• Xodimni ushlab turishning afzalliklarini aniqlash. Bu har bir aniq xodim uchun xarajatlar nisbati va u tomonidan bajarilgan ish sifatini aniqlash orqali amalga oshiriladi. Xodimlarni baholash tahlili natijalarini olgandan so'ng, menejer xodimni o'z o'rnida saqlashni davom ettirish yoki xodimlarni qisqartirish to'g'risida qaror qabul qilishi mumkin.
• Xodimlarning salohiyatini aniqlash. Ushbu sohadagi xodimlarni baholash, lavozimga ko'tarilish uchun nomzodni qidirishda muhim ahamiyatga ega. Kompaniya rahbari o'z xodimlari orasida mas'uliyatni o'z zimmasiga oladigan va bo'sh stulni egallay oladigan odam bor yoki yo'qligini aniq tushunishi kerak. Aks holda, kompaniya tashqi odamni qidirish, jalb qilish va o'qitish uchun xarajatlarga ega bo'ladi.
• Funktsional rolni aniqlash. Har bir xodim kompaniyada u yoki bu rolni bajaradi. Bundan tashqari, bu ko'pincha uning lavozimi va kasbiy mahorati bilan bog'liq emas. Funktsional rol shaxsiy fazilatlar va xususiyatlarning kombinatsiyasi natijasidir. Xodimlarni baholash xodimlarning toifalarini aniqlashga imkon beradi: jamoaviy o'yinchi, yorqin shaxs, potentsial rahbar va boshqalar.

Qizig'i shundaki, ko'pgina Osiyo mamlakatlarida xodimlarni baholash ish jarayonining ajralmas qismi hisoblanadi. Va ko'pincha u butunlay unga asoslanadi. Bu Yaponiya uchun eng dolzarbdir. U yerda kadrlar bo‘yicha menejerlar xodimni har tomonlama va ko‘p qirrali baholaydi, uning qobiliyatini aniqlaydi va faqat bajarilgan ish natijalariga ko‘ra uni ma’lum bir lavozimga tayinlaydi. Shunday qilib, har qanday korxona o'z xodimlaridan iloji boricha samarali foydalanadi, bu uning raqobatbardoshligini oshiradi va yangi daraja rivojlanish.

Rossiya kompaniyalari hali ham chet ellik hamkasblaridan uzoqda. Biroq, har yili xorijiy ishlanmalar tobora ko'proq rus voqeliklariga moslashtirilib, amaliyotga tatbiq etilmoqda. Ammo shunga qaramay, ko'pincha bir vaqtning o'zida boshqaruv jamoasining barcha ehtiyojlarini qondiradigan yagona tizim yo'qligi sababli muammolar paydo bo'ladi.

Baholash mezonlari

Xodimlarning ish faoliyatini qanday baholash mumkin? Avvalo, bir qator mezonlar asosida. Ular tomonidan mutaxassislar bir qator xususiyatlarni tushunishadi: shaxsiy, professional, xulq-atvor va boshqalar. Ular menejerning xodimning vazifalari qanday aniq bajarilishi haqidagi savoliga alohida javob berishlari kerak. Natijada, xodimning imkoniyatlari ish beruvchining shaxsiy talablariga va korporativ etikaga mos keladimi yoki yo'qmi aniq bo'ladi.

Bugungi kunda xodimlar ko'plab omillarni hisobga olgan holda ishlab chiqilganligini aytishimiz mumkin. Mutaxassis kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini, kompaniyaning hozirgi holatini, shuningdek, menejer yakuniy mahsulot sifatida nimani olishni xohlashini o'rganadi. Xodimlarni baholovchi uchun xodimlarni baholash qanday maqsadlarda amalga oshirilishini tushunish juda muhimdir. Ya'ni, xodimning faoliyat turiga qarab ustuvor mezonni aniqlash kerak. Masalan, ishlab chiqarish liniyasida ishga joylashish uchun xodimlarni tanlashda ishlab chiqarish liniyasi Yuqori sifatli ish ustuvor ahamiyatga ega. Shu bilan birga, xodim samarali, sadoqatli, intizomli va katta hajmdagi ishlarni bajarish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak.

Tekshiruv natijalari va uning korxona rahbari uchun samaradorligi, birinchi navbatda, baholash mezonlariga bog'liq. Bugungi kunda ushbu mezonlar asosan ikki guruhga bo'lingan:

• Aniqlash Bu guruh xodimning kasbiy fazilatlarini baholashni o'z ichiga oladi. Mutaxassis o'z bilimlarini, ish bo'yicha olgan ko'nikmalarini, shuningdek, olingan ko'nikmalarni baholaydi. Bundan tashqari, xodimning xulq-atvor modeli o'rganiladi, bu asosan uning shaxsiy fazilatlari yig'indisidan shakllanadi. Xodimga ish joyida tez-tez uchraydigan bir qator tipik vaziyatlar ko'rinishida muayyan vazifalarni qo'yish orqali bunday baholashni amalga oshirish eng qulaydir. Va u o'zining kasbiy mahoratiga tayanib, ularni hal qilishi kerak. Xodimning malaka darajasini aniqlashda bu usul juda samarali.
• Ishning samaradorligini aniqlash. Ushbu guruhda barcha yondashuvlar va usullar bog'liq qiyosiy tahlil. Bu u yoki bu alohida xodimning haqiqiy natijalarini va rahbariyat tomonidan xuddi shu vaqt uchun rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni oladi. Biroq, bunday mezonlardan foydalangan holda baholashni o'tkazishdan oldin, avvalo, xodim uchun vazifalar doirasini juda aniq belgilash va kutilgan natijalar haqida uni xabardor qilish kerak. Biroq, ular ma'lum toifalarda ifodalanishi kerak. Masalan, sotish hajmlari, tuzilgan bitimlar, foyda miqdori va boshqalar.

Shuni ta'kidlash kerakki, xodimlarni baholash mezonlarini ishlab chiqish xodimlarni baholash jarayonidan oldingi juda muhim bosqichdir. Bunday holda, ish bir guruh odamlar tomonidan amalga oshiriladi: kadrlar bo'yicha mutaxassis, menejer, kadrlar bo'yicha menejer. Kelajakda ular barcha mezonlarni xodimlarga e'lon qiladilar, shunda jarayonning barcha ishtirokchilari ulardan nima kutilayotganini va ularning kasbiy faoliyati qanday baholanishini bir xilda tushunishadi.

Birlamchi talablar

Mezonlarni ishlab chiqishda kompaniya va uning rahbariyatining ichki ehtiyojlari doimo hisobga olinadi. Biroq, sanoatda qo'llaniladigan umumiy talablar doimo saqlanishi kerak. Odatda, belgilangan mezonlarga kamida ettita umumiy talablar qo'llaniladi, ular alohida mezonlarga zid kelmasligi kerak.

Avvalo, mezonlarga erishish mumkin bo'lishi kerak. Misol uchun, agar kompaniya butun boshqaruv jamoasining birgalikdagi sa'y-harakatlari bilan yirik sheriklar bilan yiliga o'ndan o'n beshgacha shartnoma tuzsa, unda ularning har biri uchun bir xil o'nta shartnomani asosiy vazifa sifatida belgilash va keyin ularning faoliyatini baholashga asoslanib baho berishning hojati yo'q. bu mezonlar.

Mezonlarni ishlab chiqishning muhim sharti ularning ob'ektivligidir. Mutaxassis, birinchi navbatda, xodimning egallagan pozitsiyasini hisobga olishi va unga e'tibor qaratib, rivojlanishga rahbarlik qilishi kerak. Noto'g'ri e'tiborni ma'lum bir xodimga qaratish yotadi, bu esa kasbiy faoliyatni baholashda tubdan noto'g'ri yondashuvdir.

Shaffoflik haqida unutmang. Zero, baholash natijalari to‘g‘ridan-to‘g‘ri xodimlarning o‘z oldilariga qo‘yilgan vazifalar va ularga qo‘yilgan talablarni qanchalik aniq bajarishiga bog‘liq.

Mezonlarni ishlab chiqish jarayonida motivatsiya va mehnat majburiyatlariga rioya qilish kabi talablarni hisobga olish kerak. Ya'ni, baholash faoliyati motivatsion komponent bilan birlashtirilishi kerak. Shuni hisobga olish kerakki, talablar xodimning o'z lavozimida bajaradigan vazifalari doirasidan kengroq bo'lishi mumkin emas.

Shuningdek, mezonlar "tushunuvchanlik" va "dinamizm" kabi atamalarga mos kelishi kerak. Mezonlarga qo'yiladigan oxirgi talab juda muhim, chunki zamonaviy haqiqatda kompaniyalarning ish sharoitlari juda tez o'zgarib bormoqda. Bu shuni anglatadiki, kompaniya xodimlari ham ularga rioya qilishlari kerak.

Xodimlar faoliyatini baholash turlari

Yuqori malakali boshqaruv xodimlari boshqa xodimlarning ishini baholashning bir necha turlari yoki usullarini yaxshi bilishadi. Ularning to'plami qanchalik keng bo'lsa, baholash natijalari tadbirkor uchun aniq va foydali bo'lish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi.

Bugungi kunda baholashning uchta turi mavjud. Ular diqqat markaziga ko'ra tasniflanadi:

1. Ta'riflovchi.
2. Miqdoriy.
3. Birlashtirilgan.

Xodimlarni tavsiflovchi baholash

HR menejerlari ko'pincha bu turni sifat deb atashadi, chunki u miqdoriy xususiyatlardan foydalanishni butunlay istisno qiladi. Bu sizga bir nechta oddiy usullardan foydalangan holda xodimni to'liq tavsiflash imkonini beradi:

• Matritsa usuli. Bu kompaniyada mavjud bo'lgan har bir lavozim uchun ideal xodim modelini yaratishdan iborat. Kelajakda xodimlar ushbu matritsa bilan aniq taqqoslanadi.
• Ixtiyoriy xarakteristikalar tizimi. Bunday baholash uchun uning eng muhim yutuqlari va muvaffaqiyatsizliklarini xodimning barcha mehnat faoliyatidan ajratib olish kerak. Keyinchalik, xodimlarni boshqarish bo'yicha menejer yoki mutaxassis olingan ma'lumotlar asosida xodimlarni baholaydi.
• Vazifaning bajarilishini baholash. Ushbu yondashuv eng oddiy deb hisoblanadi. U ko'pincha yangi boshlanuvchilar tomonidan qo'llaniladi, agar xodimlarni baholash maqsadlari xodimlarni rag'batlantirish masalalariga ta'sir qilmasa. Bunday holda, baholash ma'lum bir shaxsning butun ishi to'g'risidagi ma'lumotlarni talab qiladi, bu bizga uning bevosita mas'uliyatini qanchalik yaxshi bajarayotganini tushunishga imkon beradi.
• — Uch yuz oltmish daraja. Xodimning ishlab chiqarish faoliyatini tahlil qilish uchun zarur bo'lgan materialni olish uchun uning hamkasblari, boshliqlari va bo'ysunuvchilaridan ma'lumot talab qilinadi.
• Guruh muhokamasi. Har bir xodim o‘z ishining samaradorligi va ushbu sohadagi kelgusi istiqbollarini aniqlash maqsadida o‘z rahbari va shu sohaga taklif etilgan mutaxassislar bilan alohida suhbat o‘tkazadi.

Baholashning miqdoriy turi

Ushbu turdagi baholash eng aniq hisoblanadi, chunki uning natijalari raqamlar, jadvallar va diagrammalar shaklida taqdim etiladi. Uni qo'llashda quyidagi usullar qo'llaniladi:

• Ballarga asoslangan ballar. Xodimlarning ish faoliyatini tekshirishdan oldin, har bir mumkin bo'lgan yutuqlar uchun xodimga ma'lum bir ball berishga asoslangan ball tizimi ishlab chiqiladi. Kerakli vaqtdan so'ng, xodimlarning ish faoliyatini aniq ko'rsatadigan natijalar umumlashtiriladi.
• Reyting. Bu usul juda uzoq tayyorgarlik va katta tajribani talab qiladi. U reyting tizimiga asoslanadi. Uni tayyorlash mezonlari har bir aniq holatda menejerning ehtiyojlariga qarab farqlanadi. Qisqacha aytganda, buni xodimlarga reyting berish jarayoni deb ta'riflash mumkin va o'zlarini eng past lavozimlarda topadiganlar lavozimidan qisqartirish, ishdan bo'shatish yoki olib tashlashga to'g'ri keladi.
• Bepul ball. Ushbu yondashuv avvalgi ikkitasining kombinatsiyasidir. Kompaniya xodimi shaxsiy va kasbiy fazilatlari uchun ball oladi. Natijada, menejer o'z maqsadlari uchun foydalanadigan reyting tuziladi.

Birlashtirilgan baholash

Agar menejer baholash jarayonida eng batafsil ma'lumotni olish uchun xodimlarning barcha fazilatlari va yutuqlarini iloji boricha kengroq qamrab olishni istasa, u holda uning kombinatsiyalangan shakliga murojaat qilishi kerak. U ikkita asosiy usulni o'z ichiga oladi:

• Xulosa qilish nuqtalari. Har bir xodim diqqat bilan tahlil qilinadi va uning xususiyatlariga ball qo'yiladi. Natijada, ular umumlashtiriladi va keyin matritsa yordamida olingan ideal ko'rsatkich bilan taqqoslanadi.
• Guruhlash. Bu erda baholash natijasi individuallikni istisno qiladi, chunki barcha xodimlar guruhlarga bo'linishi mumkin. Ular turli maqsadlar va e'tiborga ega bo'lishi mumkin. Misol uchun, menejer benuqson xodimlarni bitta guruhga, tashabbuskor, ammo etarli tajribaga ega bo'lmaganlarni ikkinchi guruhga va eng umidsiz xodimlarni uchinchi guruhga ajratadi. Ushbu usuldan foydalanishda juda ko'p farqlar mavjud.

Yuqoridagi barcha baholash turlari keng qamrovli bo‘lib ko‘rinsa-da, aslida ular faqat xodim faoliyatining ayrim jihatlarini baholaydi. Shu sababli, HR mutaxassislari bir nechta parametrlar bo'yicha eng aniq natijalarni olish imkonini beradigan yanada samarali usullarni yaratish ustida ishlamoqda.

Xodimlarni baholash ko'rsatkichlari formati: mumkin bo'lgan variantlar

Xodimlarni tekshirish natijasi odatda menejer stolida ball varaqasi ko'rinishida tugaydi. Eng qulay dizayn - bu stol. Bundan tashqari, u turli formatlarda bo'lishi mumkin.

Misol uchun, miqdoriy format har bir xodim uchun ballarni taqqoslashni o'z ichiga oladi. Bu holda, barcha mezonlar ko'rsatilgan dastlabki bosqich tekshiruvlar. Ammo shaxsiy va kasbiy fazilatlarni baholashga asoslangan individual format menejerga xodim qanday ish turlarini bajarishi mumkinligi va u qanday ko'nikmalarga ega ekanligi haqida ma'lumot beradi.

Xodimlarni boshqarish va xodimlarni baholash kompaniya faoliyatining juda muhim jihatlari bo'lib, uning rivojlanishiga hissa qo'shadi va o'sish istiqbollarini belgilaydi.

Tashkilotda xodimlarni baholash boshqaruv amaliyoti va nazariyasining muhim jihati hisoblanadi. Xususiy tadbirkorlik va davlat xizmatidagi jamoalar kompaniya maqsadlarini uning qadriyatlaridan kelib chiqqan holda amalga oshirishga qodir bo'lishi kerak. Kuchli jamoani shakllantirish va qo'llab-quvvatlash uchun, belgilangan strategik maqsadlarga erishish uchun ma'muriyat turli mavjud usullardan foydalangan holda xodimlarni tizimli ravishda baholashi kerak.

Sertifikatlash

Faoliyatni tekshirishning eng keng tarqalgan shakli bu xodimlarni sertifikatlash va baholash bo'lib, bu tashkilotda vaqti-vaqti bilan milliy mehnat qonunchiligiga to'liq muvofiq ravishda amalga oshiriladigan maxsus boshqaruv tadbirlaridir. Bu maxsus komissiya tomonidan amalga oshiriladi, uning tarkibiga rahbariyat vakillari, tarkibiy bo'linmalar rahbarlari, kadrlar xizmati vakillari va u yoki bu tarzda xodimlarni boshqarish bilan bog'liq bo'lgan boshqa xodimlar kiradi.

Sertifikatlash turli baholash usullaridan foydalanadigan murakkab tizimdir. Uning natijalari quyidagilar uchun zarur:

• Xodimning amaldagi lavozimiga, uning ixtisosligi va malaka darajasiga (darajasiga) muvofiqligini, ushbu lavozim uchun tegishli darajalar doirasida ish haqini qayta ko'rib chiqish imkoniyatini baholash.
• Oldingi attestatsiyada xodimlar oldiga qo'yilgan maqsadlarning bajarilishini nazorat qilish.
• Keyingi davr uchun maqsadlarni belgilash.
• Xodimlarni rivojlantirish faoliyati uchun ta'riflar.
• Kadrlar bo'yicha qarorlar qabul qilish: ish haqini o'zgartirish, xodimni boshqa darajaga o'tkazish, ixtisoslikni o'zgartirish, ko'tarish / tushirish, boshqa ishga o'tkazish, ishdan bo'shatish.
• Boshqa darajaga (lavozimga) o'tkazish yo'li bilan kompensatsiya paketidagi o'zgarishlar.

Mumkin bo'lgan hollarda xodimlarni sertifikatlash va baholash muntazam ravishda amalga oshirilishi kerak. Uning chastotasi joylashuvga bog'liq. Sertifikatlashni o'tkazishda ma'lum bir shaxsning ma'lum xususiyatlari taqqoslanadi: ishbilarmonlik fazilatlari, muloqot qobiliyatlari, kasbiy malakalar. Natijalar keyin boshqa ishchilarning ishlashi va ushbu lavozim uchun sanoat mezonlari bilan taqqoslanadi.

Ko'rsatkichlarni tanlash

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish tartibini ishlab chiqishdan oldin, xodimlar ish tavsifiga muvofiq bajarishi kerak bo'lgan barcha funktsiyalar va vazifalarni diqqat bilan o'rganish kerak. Tahlil asosida ko'rsatkichlar tanlanadi - xodimlarni baholash mezonlari.

Xodim tomonidan bajariladigan har bir aniq funktsiya yoki har bir alohida vazifa uchun bo'ysunuvchilar tomonidan yaxshi tushuniladigan aniq baholash ko'rsatkichlari va ularni amalga oshirish standartlarini ishlab chiqish kerak. Ish samaradorligi standartlarini belgilash uchun xodimning turli fazilatlarini baholash uchun standartlar bo'lib xizmat qiladigan ko'rsatkichlarning maqbul soni tanlanadi. Amalda, buning uchun ko'pincha baholash mezonlarining ma'lum bir to'plami qo'llaniladi. U, masalan, quyidagi elementlarni o'z ichiga olishi mumkin:

• Professional bilim.
• Ishlash va ishda ishtirok etish.
• Menejerlar va xodimlarga munosabat.
• Ishonchlilik.
• Ish sifati.
• Ish intensivligi.
• Ish sur'ati.
• O'zingizni ifoda etish qobiliyati.
• Rejalashtirishni tashkil qilish qobiliyati.
• Ishga munosabat.

Baholash mezonlariga qo'yiladigan talablar

Standartlarni belgilashda ma'lum talablarga rioya qilish kerak. Shunday qilib, ishlab chiqilgan mezonlar:

• Tashkiliy va individual maqsadlarga asoslanib, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari, mehnat xatti-harakatlari va xodimlarning ishlash natijalari haqida me'yoriy g'oyalarni ko'rsatish.
• Turli darajadagi ishlash darajasini baholash uchun miqdoriy ishonchga ega bo'ling.
• Subyektiv xatolarni istisno qilish uchun ishonchli va ishonchli bo'ling.
• Menejerlar va ijrochilarga tushunarli bo'ling.

Bundan tashqari, baholash jarayonining xarajatlari uning natijalarining foydasidan oshmasligi kerak. Tahlil ob'ektining to'liq tavsifini olish uchun etarli miqdordagi mezonlardan foydalanish kerak.

Baholash jarayonlarining ketma-ketligi

Xodimlarning ish faoliyatini sertifikatlash va tahlil qilishda, oxir-oqibatda aniq tuzilgan ma'lumotlarni olish uchun muayyan harakatlar ketma-ketligiga rioya qilish kerak. Bunday tahliliy materialni qayta ishlash osonroq va xodimlarning biznes bahosi imkon qadar to'g'ri bo'ladi.

1. Birinchidan, erishilishi kerak bo'lgan maqsadlar belgilanadi. Ular imkon qadar aniq tasvirlangan bo'lishi kerak, aks holda sertifikatlashtirishni o'tkazishning butun nuqtasi yo'qoladi.
2. Keyinchalik, belgilangan standartlarga muvofiq erishilgan ishlashning haqiqiy darajasi o'lchanadi. Buning uchun usullar, usullar va vositalar doirasi juda katta va tashkilotning tuzilishiga va u bajaradigan vazifalarga bog'liq.
3. Uchinchi bosqich - haqiqiy natijalarni kerakli (yoki kutilgan) bilan solishtirish. Bu yutuq va muvaffaqiyatsizliklarga ko'ra xodimlarni ob'ektiv ravishda o'zaro tasniflashga yordam beradi.
4. Keyingi bosqich - bu ish odob-axloqining barcha qoidalariga rioya qilgan holda xodimlar bilan baholash natijalarini majburiy muhokama qilish.
5. Yakunda o‘rganish natijalariga ko‘ra motivatsion, malakaviy, ma’muriy va boshqa qarorlar qabul qilinadi.

Xodimlarni boshqarishni baholash qanday bo'lishidan qat'i nazar, xodimlar hisobot davrida qanday ijobiy natijalarga erishganliklari, muammolarni muvaffaqiyatli hal qilishlariga nima to'sqinlik qilganligi va kelgusi faoliyatida qanday tavsiyalardan foydalanishlari mumkinligini bilishlari kerak.

Baholash tamoyillari

Xodimlarni baholash usullari quyidagi printsiplarga rioya qilingan holda to'liq ishlaydi:

• Ob'ektivlik. Xodimlarning xususiyatlarini aniqlash uchun faqat ishonchli ma'lumot bazalari va ko'rsatkichlar tizimi qo'llaniladi. Joriy faoliyat, ish davri va natijalar dinamikasi hisobga olinadi.
• Reklama. Tekshirilayotgan xodimlarni baholash metodologiyasi bilan har tomonlama tanishtirish, natijalarini manfaatdor shaxslar e'tiboriga yetkazish.
• Samaradorlik. Sertifikatlashning tezkorligi va o'z vaqtidaligi, uni amalga oshirishning muntazamligi.
• Demokratiya. Tekshirilgan guruh a'zolarining bo'ysunuvchilar va hamkasblarni baholashda ishtirok etishi.
• Baholash mezonlarining birligi.
• Jarayonning ravshanligi, qulayligi va soddaligi.
• Hosildorlik. Olingan natijalar asosida tezkor choralar ko'rish.

Tashkilotda xodimlarni baholash faoliyatning ikki yo'nalishi bo'yicha amalga oshiriladi: joriy va kelajak. Joriy faoliyat unumdorligi va muayyan lavozimga qo'yiladigan talablarga muvofiqligi uchun tahlil qilinadi. Uzoq muddatli faoliyatni rejalashtirishda menejerlar qanday fazilatlarni rivojlantirish kerakligini, xodimga nimani o'rgatish kerakligini, malaka oshirish tartibini va uning salohiyatini qanday ochishni aniqlaydilar.

Asosiy ko'rsatkichlar

Tashkilot, korxona, muassasa xodimlarining ishini baholash adekvat bo'lishi uchun birinchi navbatda eng muhim ko'rsatkichlar ro'yxatini aniqlash tavsiya etiladi. Masalan, ular quyidagilar bo'lishi mumkin:

• mehnat unumdorligi;
• kasbiy xulq-atvor;
• Shaxsiy sifat.

Xodimlarni ishbilarmonlik baholash quyidagi talablarga javob berishi kerak: natijalarni ko'rsatishning to'liqligi va ishonchliligi, o'ziga xoslik, boshqa xodimlarning yutuqlari bilan, shuningdek oldingi davr bilan muvofiqligini ta'minlash.

Asosiy ko'rsatkichlar turli pozitsiyalar uchun farq qilishi mumkin. Ba'zi joylarda stressga qarshilik muhim ahamiyatga ega, boshqalarida qaror qabul qilishda samaradorlik, qat'iyatlilik va ehtiyotkorlik, ishontirish qobiliyati yoki "yo'q" deb aytish qobiliyati. Inson hamma narsada mukammal bo'la olmaydi. Shuning uchun, muhim bo'lgan 2-4 pozitsiya aniqlanadi muayyan kasb, va tekshirganda ular ularga e'tibor berishadi.

Xodimlarning kasbiy faoliyatini baholash ob'ektiv bo'lishi uchun ma'lum bir tashkilotning tuzilishiga, uning maqsadlariga, shuningdek, jamoa faoliyatining tabiatiga eng mos keladigan turli usullardan foydalanish kerak. Professional manbalarda xodimlarning malakasini o'rganish va tahlil qilishning ko'plab usullari tasvirlangan. Ular orasida:

• Sertifikatlash - bu turli usullardan foydalangan holda kompleks yondashuvdan foydalanadigan xodimlarning ish faoliyatini baholash. Tekshiruv davomida attestatsiya komissiyasi nomzodning vakant lavozimiga yoki egallab turgan lavozimiga muvofiqligini aniqlaydi.
• Majburiy tanlash usuli. Ushbu protsedura mutaxassislardan xodim uchun eng mos xususiyatni tanlashdan iborat, masalan: o'z faoliyatini rejalashtirish qobiliyati, xushmuomalalik, ish tajribasi va boshqalar.
• Ta'riflash usuli har bir xodimning ijobiy va salbiy xususiyatlarining izchil, batafsil tavsifini yaratishni o'z ichiga oladi.
• Test - bu kasbiy bilim va ko'nikmalar, qobiliyatlar, motivlar va shaxsiyat psixologiyasi aniqlanadigan xodimlarni baholash tizimi. Ushbu fazilatlar maxsus testlar yordamida aniqlanadi, ularni "kalitlar" yordamida hal qilish mumkin.
• Ishbilarmonlik o'yini - bu boshqaruv o'yinining bir turi bo'lib, unda xodimning bilim va ko'nikmalari tahlil qilinadi, uning kichik guruhda ishlash qobiliyati baholanadi.
• Maqsadlar bo'yicha boshqarish (xorijiy adabiyotlarda - Objective by Management (MBO)). Ushbu usuldan foydalangan holda xodimlarning samaradorligini baholash menejer va xodim tomonidan umumiy vazifalarni belgilashni o'z ichiga oladi, shundan so'ng hisobot davri oxirida ularning bajarilishi natijalari baholanadi. Ushbu tizim kompaniyadagi barcha lavozimlarni qamrab oladi - texnik darajalardan tortib institutsional darajagacha.
• Ishlash boshqaruvi. Ushbu tizim nafaqat xodimning ishining yakuniy natijalarini, balki uning vakolatlarini - maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan shaxsiy fazilatlarini ham baholaydi.
• Baholash markazi (guruh va individual) xodimlarning muayyan xodimlar vazifalari bo'yicha vakolatlarini tekshirish uchun mo'ljallangan. Xodimlarni baholash usullari xulq-atvor intervyularini, shuningdek holatlarni (o'yin holatlarini) o'z ichiga olishi mumkin. Yuqori lavozimlarga nomzodlarni tanlash va top-menejerlarni baholashda asosiy e'tibor xulq-atvori bo'yicha suhbatlarga, xodimlarni kadrlar zaxirasiga ko'rsatishga - ishbilarmonlik o'yinlariga qaratiladi.
• O'z-o'ziga hisobot (nutq) rahbar yoki mutaxassisning ishchi kuchi oldidagi og'zaki chiqishlaridan iborat bo'lib, unda ish rejasi va shaxsiy majburiyatlarning bajarilishi tahlil qilinadi.
• 360 ° usuli. Unga ko'ra, xodimlarni hamkasblar, menejerlar va ularning qo'l ostidagilar baholaydilar. Har bir shaxs uchun individual va umumiy so'rovnoma to'ldiriladi.
• Komissiya usuli bo'yicha baholash. Bu usulda xodimlarning ishi guruhda muhokama qilinadi va u individual topshiriqlarga bo'linadi. Natijada, muayyan harakatlar ro'yxati tuziladi, ularning har biri muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz deb baholanadi.
• Mustaqil sudyalar usuli: xodim unga tanish bo'lmagan mustaqil shaxslar tomonidan baholanadi (odatda 5-7 kishi "sudya" sifatida ishlaydi). Shu bilan birga, xodimlarni baholash usullari o'zaro tekshirish tamoyillariga asoslanadi.
• Suhbat: Ariza beruvchi HR menejeri sifatida ishlaydi va bir nechta nomzodlar bilan suhbatlashadi. Xodimlarni to'g'ri tahlil qilish va tanlash qobiliyati sinovdan o'tkaziladi.
• Kuzatuv. Bunday holda, xodim norasmiy (ta'tilda, uyda) ham, ish sharoitida ham bir lahzalik kuzatish va ish kunining fotosuratlari usullaridan foydalangan holda baholanadi.

Shuni ham ta'kidlash kerakki, xodimning kompaniyadagi har bir bosqichida ma'lum baholash usullari qo'llanilishi mumkin: masalan, bo'sh ish joyiga xodimni tanlash jarayonida suhbat va test usullari bir vaqtning o'zida qo'llanilishi mumkin. ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilish, xodimni attestatsiyadan o'tkazish kifoya.

Tadqiqot doirasi

Xodimlarni baholash tahlili bevosita tadqiqot hajmiga, qo'llaniladigan tadqiqot usullarining miqdori va sifatiga bog'liq. Mazmun jihatidan ular ijrochining faqat ma'lum sifatlari yoki ish bajarish darajasini baholaganda qisman, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarni, mehnat xatti-harakatlarini va ishlash natijalarini kompleksda ko'rib chiqishda murakkab bo'lishi mumkin.

Tadqiqotlarni o'tkazishning muntazamligiga ko'ra, ular doimiy ravishda ma'lum bir chastotada (lavozimga qarab: olti oyda bir marta, har yili, har ikki va hokazo) tashkil etiladiganlarga va epizodik baholashlarga bo'linadi, ular tomonidan belgilanadi. ma'lum bir bosqich (sinov muddatini tugatish, lavozimga ko'tarilish xizmati, intizomiy javobgarlik va boshqalar).

Chastotasiga qarab baholash joriy, yakuniy va istiqbolli bo'linadi. Hozirgi vaqtda xodimlarning o'z vazifalarini bajarish darajasini belgilaydi bu daqiqa. Yakuniy ma'lum bir davr oxirida bajarilgan ishlar va uning natijalarini umumlashtiradi. Perspektiv xodimning qobiliyatlari, fazilatlari, motivatsiyasi va umidlarini aniqlaydi, ya'ni uning potentsial imkoniyatlarini bashorat qilish imkonini beradi.

Reyting tizimi

Mezonlarga qarab, miqdoriy, sifat, analitik (barcha mezonlar bo'yicha barcha natijalarni umumlashtirish) baholash va vaqt ko'rsatmalarini aniqlash mavjud. Xodimlar faoliyatini baholash ikki turga bo'linadi:

• Tizimli: tahlil tizimining barcha bloklari ishtirok etganda;
• Tizimsiz: baholovchi mezonlar, usullar, usullar, vositalar, tahlil qilish tartiblarini tanlash huquqiga ega bo'lganda.

Baholash sub'ektlari

Ushbu kontseptsiya menejeri, hamkasblari, mijozlari va bo'ysunuvchilari tomonidan baholangan xodimlarga tegishli. Ular, shuningdek, sanab o'tilgan barcha omillarni har tomonlama hisobga oladigan 360 ° deb ataladigan keng qamrovli baholashning sub'ektlari bo'lishi mumkin.

Bundan tashqari, o'z-o'zini baholash yoki xodimlarning ichki baholashi qo'llaniladi. Bunday holda, ma'lumot motivatsion monitoringdan so'ng olinadi. Tashqi va ichki testlardan olingan xulosalarning kombinatsiyasi tadqiqotning yo'naltiruvchi va rag'batlantiruvchi funktsiyalarini to'liqroq amalga oshirishga imkon beradi.

Xodimlarning ish faoliyatini baholash sizga quyidagilarga imkon beradi:

• Xodimning kasbiy mahoratini baholang, xususan: kasbiy tayyorgarlik darajasi (bilim, ko'nikma), psixologik tayyorgarlik darajasi (shaxsiy yo'nalish, xatti-harakatlar motivlari, moslashuvchanlik, xarakter xususiyatlari, temperament), mehnat samaradorligi (mahsuldorlik, ish sifati). , ratsionalizatsiya va ixtirolar istagi.
• Xodimlarning shaxsiy va kasbiy fazilatlarini rivojlantirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish.
• Ish haqining muvofiqlik darajasini, uning samaradorligini xodimning sa'y-harakatlari va kutganlarini aniqlang.
• Kadrlar rivojlanishining asosiy yo'nalishlarini belgilang.
• Xodimlarni kasbiy rag'batlantirishning samarali mexanizmini shakllantirish.

Xorijiy tajriba

Xodimlarni baholash xorijiy davlatlar Bu jarayon bizning mamlakatimizda qanday kechayotganidan biroz farq qiladi. AQShda va G'arbiy Yevropa Xodimlarni baholash uchun maxsus test qo'llaniladi - Biznes shaxsiyati testi (BPT). U 100 ta savolni o'z ichiga oladi, xodimlarni baholash natijalari 0 dan 10 ballgacha bo'lgan shkala bo'yicha o'zgaradi. Bu an'anaviy "yo'q/ha" shkalasidan foydalanish yoki berilgan javob variantlarini tanlashdan ko'ra tahlil uchun har bir savoldan ko'proq ma'lumot olish imkonini beradi.

General Electric gigant kompaniyasi tanqidni qo'l ostidagilarni kasbiy faoliyatidagi kamchiliklar haqida xabardor qilishning samarasiz vositasi ekanligini aniqladi. Ta'minlash maqsadida fikr-mulohaza, ish faoliyatini yaxshilash uchun aniq masalalar bo'yicha ikki tomonlama muhokama qilish kerak. Yaponiyada xodimlarni baholash bu erda qabul qilingan ishlab chiqarish falsafasiga asoslanadi, ya'ni har bir xodimning qobiliyati individual ravishda belgilanadi. Bunday xodimlarni baholashning o'ziga xos xususiyati uning muntazamligi va hamma uchun majburiyligidir.

Mahalliy tajriba

Rossiyada xodimlarni baholashning analitik usullari ham, "yolg'on detektorlari" ga o'xshash ishlaydigan maxsus elektron qurilmalar ham qo'llaniladi. Masalan, Psixologiya instituti tadqiqotchilari tomonidan yaratilgan Luch apparati mutaxassislarga aql va reaksiya tezligi kabi insoniy fazilatlarni sinab ko‘rish imkonini beradi.

Xulosa

Yuqoridagi usullarning barchasi xodimlarni baholash jarayonini amalga oshirish uchun bir xil darajada yaxshi emas. Ularning samaradorligi to'g'ridan-to'g'ri belgilangan maqsadlarga, kompaniyaning etuklik darajasiga, uning maqsadlariga va korporativ madaniyat turiga bog'liq. Kadrlar tayyorgarligini baholash, nazariy bilim va amaliy ko'nikmalarga ega bo'lish bir xil darajada muhimdir. Qabul qiling, ish faoliyatini boshqarish usulidan foydalangan holda xodimni sertifikatlash yaxshiroqdir, chunki har bir kompaniya to'g'ridan-to'g'ri iste'molchi ehtiyojlarini qondiradigan va daromad keltiradigan yakuniy natija uchun ishlaydi. Shu sababli, ushbu maqsadlarga erishish uchun har bir xodimning qanday ishlashini vaqti-vaqti bilan ko'rib chiqish kerak. Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, ma'muriyat ish haqini oshirish yoki aksincha, ularni kamaytirish, martaba o'sishi yoki shaxsni ishdan bo'shatish to'g'risida tegishli boshqaruv qarorini qabul qilishi mumkin.

Kirish

Rossiya korxonalari uchun zamonaviy boshqaruv usullarini o'zlashtirish nafaqat muhim va dolzarb vazifa, balki murakkab vazifadir. Qiyinchilik sharoitimizning nomukammalligidadir iqtisodiy faoliyat, shuningdek, menejment sohasida dunyoning yuqori darajada rivojlangan davlatlaridan surunkali va tez o'sib borayotgan orqada qolish. Bu so‘nggi yillarda hokimiyat vertikali deb atalmish kuchlarning kuchayishi yoki oddiyroq aytganda, davlat va biznesdagi boshqaruvning barcha bo‘g‘inlarining asossiz byurokratizatsiyasi bilan yaqqol namoyon bo‘ldi. Gap shundaki, hozirgi vaqtda Rossiyada qo'llaniladigan boshqaruv tizimlari va usullari, eng yaxshisi, yuqori rivojlangan mamlakatlarda 50-60 yil oldin qo'llanilgan yondashuvlardir va bu vaziyatni yaxshilash yaqinda boshlangan.

Rossiya kompaniyalarining barcha o'lchamdagi va tarmoqlardagi raqobatbardoshligi yuqori rivojlangan mamlakatlardagi korxonalar va firmalarga nisbatan (tovar va xizmatlar sifati, ularning ishlab chiqarish samaradorligi va samaradorligi bilan birgalikda) juda past. Barcha darajadagi boshqaruv tizimlarini tubdan qayta ko'rib chiqmasdan turib, hatto eng ilg'or mashina va uskunalar ham tegishli iqtisodiy natijalarni bera olmaydi. Ammo mamlakatda zamonaviy boshqaruv texnologiyalari bilan hammasi yaxshi emas.

Shu munosabat bilan men o'z ishimda korxonaning inson resurslarini boshqarish, kasbiy martaba rejalashtirishning asosiy vositasi sifatida xodimlarni baholash texnologiyasini belgilab berdim, xodimlarni baholashni avtomatlashtirishni ko'rib chiqdim va sertifikatlash uchun standart uslubiy hujjatlarni taqdim etdim.

1. Xodimlarni baholash usullarining umumiy xususiyatlari

Ertami-kechmi, kadrlar bo'limi menejeri xodimlarni sertifikatlashni o'tkazish vazifasi bilan duch keladi. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish usullarini tanlashda uning maqsadlarini e'tibordan chetda qoldirmaslik kerak, xususan: xodimlarning ish faoliyatini va ularning lavozimlariga muvofiqligini baholash, shuningdek ularni o'qitish va ko'tarish uchun istiqbolli xodimlarni aniqlash. Sertifikatlashtirish maqsadlarini tushunishdan mantiqiy ravishda sertifikatlashtirish protseduralari ikki komponentga bo'lingan:

ishni baholash

o xodimlarni baholash.

Ishni baholashkadrlar ishining haqiqiy mazmuni, sifati, hajmi va intensivligini rejalashtirilgan ishlar bilan solishtirishga qaratilgan. Xodimlar ishining rejalashtirilgan xususiyatlari, qoida tariqasida, rejalar va dasturlarda, texnologik xaritalarda va korxona ishida keltirilgan. Ishni baholash quyidagilarni baholashga imkon beradi:

· miqdori

· sifat

· mehnat intensivligi.

Shaxsiy baholashXodimning o'zi shug'ullanayotgan faoliyat turini bajarishga tayyorlik darajasini o'rganish, shuningdek, o'sish (rotatsiya) istiqbollarini baholash uchun uning potentsial qobiliyatlari darajasini aniqlashga qaratilgan. kadrlar siyosati maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan kadrlar chora-tadbirlarini ishlab chiqish.

Boshqaruv amaliyotining tahlili shuni ko'rsatadiki, korporatsiyalar ko'p hollarda xodimlarning ish faoliyatini baholashning ikkala turidan bir vaqtning o'zida foydalanadilar. Shunday qilib, protseduralar mehnat natijalarini ham, ushbu natijalarga erishishga ta'sir qiluvchi xodimlarning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini ham baholashga qaratilgan.

Shuni ta'kidlash kerakki, baholanayotgan shaxsning bevosita rahbarlari, shuningdek, boshqa rahbarlar, hamkasblar, bo'ysunuvchilar, kadrlar bo'yicha mutaxassislar, tashqi maslahatchilar va nihoyat, baholanayotgan shaxsning o'zi (o'zini o'zi baholash) xodimlarni baholashga jalb qilinishi mumkin. Shunday qilib, barcha xodimlar uchun xodimlarni baholash usullari bilan minimal darajada tanishish qo'llaniladigan usullar kutilgan samarani berishining kafolati hisoblanadi.

Barcha baholash usullarini usullarga bo'lish mumkin individual baholash xodimlarning individual fazilatlarini va usullarini o'rganishga asoslangan xodimlar guruh baholash , ular ichidagi ishchilarning samaradorligini solishtirishga asoslangan.

Bugungi kunda qo'llaniladigan ko'plab baholash usullari o'tgan asrda ishlab chiqilgan. Biroq, bu usullarning evolyutsiyasi davomida ular sezilarli o'zgarishlarga duch keldi.

Xodimlarni baholashning eng keng tarqalgan usullari:

Anketa usuli.

Baholash anketasi savollar va tavsiflarning o'ziga xos to'plamidir. Baholovchi attestatsiyadan o'tayotgan shaxsda ko'rsatilgan xususiyatlarning mavjudligi yoki yo'qligini tahlil qiladi va tegishli variantni qayd etadi.

Tasviriy baholash usuli.

Baholovchi baholanayotgan shaxsning ijobiy va salbiy xulq-atvor xususiyatlarini aniqlashi va tavsiflashi kerak. Ushbu usul natijalarni aniq qayd qilishni ta'minlamaydi va shuning uchun ko'pincha boshqa usullarga qo'shimcha sifatida ishlatiladi.

Tasniflash usuli.

Ushbu usul sertifikatlangan ishchilarni ma'lum bir mezon bo'yicha eng yaxshidan eng yomonigacha tartiblash va ularga ma'lum seriya raqamini berishga asoslangan.

Juftlikni taqqoslash usuli.

Bu usulda bir xil holatda bo'lgan bir guruh attestantlar bir-biri bilan taqqoslanadi, so'ngra attestatsiyadan o'z juftligida necha marta eng yaxshi bo'lganligi hisoblanadi. Olingan natijalar asosida guruh uchun umumiy reyting tuziladi

Bu xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini baholashga asoslanadi. Ushbu turdagi baholashning eng muhim komponenti sertifikatlangan xodim bajarishi kerak bo'lgan vazifalar ro'yxatidir. Ushbu ro'yxat tuzilgandan so'ng (uni lavozim tavsiflaridan ham olish mumkin) xodimning qaror qabul qilish uchun sarflagan vaqtini va berilgan vazifalarni bajarish usullarini hisobga olgan holda faoliyat o'rganiladi. Xodimning moddiy resurslardan qanchalik tejamkor foydalanishi ham hisobga olinadi. Keyin ro'yxatda ko'rsatilgan sertifikatlangan xodimning fazilatlari, masalan, 7 balli shkala bo'yicha baholanadi: 7 - juda yuqori daraja, 1 - juda past daraja.

Natijalarni tahlil qilish aniqlangan baholarning ma'lumotnomalarga muvofiqligi yoki bir xil lavozimdagi xodimlardan olingan natijalarni taqqoslash yo'li bilan amalga oshirilishi mumkin.

Belgilangan tarqatish usuli

Bu usulda baholovchiga xodimlarni oldindan belgilangan (qat'iy) reyting taqsimoti doirasida baholash topshiriladi. Masalan:

% - qoniqarsiz

% - qoniqarli

% - juda qoniqarli

% - Yaxshi

% - Ajoyib

jami - 100%

Xodimdan talab qilinadigan yagona narsa - xodimning familiyasini alohida kartaga yozib qo'yish va ularni berilgan kvotaga muvofiq guruhlarga taqsimlash. Tarqatish turli asoslarda (baholash mezonlari) amalga oshirilishi mumkin.

Kritik vaziyatni baholash usuli

Ushbu usuldan foydalanish uchun baholovchilar odatdagi vaziyatlarda - "hal qiluvchi vaziyatlarda" xodimlarning "to'g'ri" va "noto'g'ri" xatti-harakatlari tavsiflari ro'yxatini tayyorlaydilar. Bu tavsiflar asar xarakteriga ko‘ra toifalarga bo‘linadi. Keyinchalik, baholashni o'tkazuvchi shaxs baholanayotgan har bir xodim uchun jurnal tayyorlaydi, unda u har bir bo'lim uchun xatti-harakatlar namunalarini kiritadi. Ushbu jurnal keyinchalik xodimning ishbilarmonlik fazilatlarini baholash uchun ishlatiladi.

Odatda, bu usul hamkasblar va qo'l ostidagilar tomonidan emas, balki menejer tomonidan amalga oshiriladigan baholashda qo'llaniladi.

Bu "hal qiluvchi vaziyatlar" dan foydalanishga asoslangan bo'lib, ulardan xodimning zarur shaxsiy biznesi va shaxsiy fazilatlari kelib chiqadi, ular baholash mezoniga aylanadi. Baholovchi reyting so'rovnomasida har qanday baholash mezonining tavsifini (masalan, muhandislik malakasi) o'qib chiqadi va baholovchining malakasiga muvofiq shkalaga baho qo'yadi. Qimmat va mehnat talab qiladigan usul, ammo ishchilar uchun ochiq va tushunarli.

Xulq-atvorni kuzatish shkalasi usuli

Oldingi holatga o'xshash, ammo hozirgi paytdagi hal qiluvchi vaziyatda xodimning xatti-harakatlarini aniqlash o'rniga, baholovchi shkala bo'yicha xodim ilgari u yoki bu tarzda o'zini tutgan holatlar sonini qayd etadi. Usul ko'p mehnat talab qiladi va katta moddiy xarajatlarni talab qiladi.

Anketalar va qiyosiy anketalar usuli

Bir qator savollar yoki xodimlarning xatti-harakatlari tavsiflarini o'z ichiga oladi. Baholovchi, uning fikricha, xodimga xos bo'lgan, aks holda bo'sh joy qoldiradigan xarakter xususiyatining tavsifi yoniga belgi qo'yadi. Belgilar yig'indisi xodimning profilining umumiy reytingini beradi. Rahbariyat, tengdoshlar va bo'ysunuvchilar tomonidan baholash uchun foydalaniladi.

Intervyu.

Ushbu uslub sotsiologiyadan HR bo'limlari tomonidan olingan.

Mana, shaxsni baholash uchun suhbat rejasining namunasi. Suhbatda shaxsning quyidagi tarkibiy qismlari va xususiyatlari haqida ma'lumot olish muhimdir:

intellektual soha;

motivatsion soha;

temperament, xarakter;

kasbiy va hayotiy tajriba;

salomatlik;

kasbiy faoliyatga munosabat

erta yillar;

Bolalar bog'chasi;

kasbiy tayyorgarlik (boshlang'ich, o'rta, oliy, kasbiy);

Harbiy xizmat;

kompaniyadagi ishga munosabat;

sevimli mashg'ulotlar;

qobiliyatlarni, salomatlikni o'z-o'zini hurmat qilish;

oilaviy ahvol, oilaviy munosabatlar;

dam olish shakllari.

“360 daraja baholash” usuli.

Xodimni menejer, uning hamkasblari va qo'l ostidagilar baholaydilar. Muayyan baholash shakllari farq qilishi mumkin, ammo barcha baholovchilar bir xil shaklni to'ldiradilar va natijalar anonimlikni ta'minlash uchun kompyuterlar yordamida qayta ishlanadi. Usulning maqsadi sertifikatlangan shaxsning har tomonlama bahosini olishdir.

Mustaqil sudyalar usuli.

Komissiyaning mustaqil a'zolari - 6-7 kishi - attestatsiyadan o'tayotgan shaxsga turli savollar beradi. Jarayon sertifikatlangan shaxs faoliyatining turli sohalari bo'yicha o'zaro so'rovni eslatadi. Sudya oldida kompyuter mavjud bo'lib, unda baholovchi to'g'ri javob berilgan taqdirda "+" tugmachasini va noto'g'ri javob bo'lsa, mos ravishda "-" tugmachasini bosadi. Jarayon tugagandan so'ng, dastur xulosa chiqaradi. Xodimning javoblarini qo'lda qayta ishlash ham mumkin, keyin javoblarning to'g'riligi oldindan tuzilgan shaklga kiritiladi.

Sinov.

Xodimni baholash uchun turli testlardan foydalanish mumkin. Tarkibiga ko'ra ular uch guruhga bo'linadi:

xodimning malaka darajasini aniqlashga imkon beruvchi malaka;

psixologik, bu xodimning shaxsiy fazilatlarini baholashga imkon beradi;

fiziologik, insonning fiziologik xususiyatlarini ochib beradigan.

Testni baholashning ijobiy tomonlari shundaki, u ko'pchilik baholash mezonlari uchun miqdoriy xususiyatlarni olish imkonini beradi va natijalarni kompyuterda qayta ishlash mumkin. Biroq, xodimning potentsial imkoniyatlarini baholashda testlar bu qobiliyatlarning amalda qanday namoyon bo'lishini hisobga olmaydi.

Komissiya usuli.

Baholash bir guruh ekspertlar tomonidan amalga oshiriladi va nomzodning qobiliyatini aniqlashga, unga boshqa lavozimlarga, xususan lavozimga ko'tarilish huquqini berishga qaratilgan.

Ushbu texnika quyidagi bosqichlardan iborat:

faoliyat alohida tarkibiy qismlarga bo'linadi;

har bir faoliyat turining samaradorligi shkala bo'yicha ball bilan aniqlanadi (masalan, -10 dan +10 gacha) va shu bilan muvaffaqiyat darajasi aniqlanadi;

ishlarning uchta ro'yxati tuziladi: muvaffaqiyatli hal qilinishi mumkin bo'lgan ishlar, vaqti-vaqti bilan muvaffaqiyat qozonadiganlar va hech qachon muvaffaqiyat qozonmaydiganlar;

o yakuniy har tomonlama baholash amalga oshiriladi

o Baholashning o'zi umumiy ko'rinish quyidagi to'rt bosqichni o'z ichiga oladi:

baholangan sifatlar va xodimlarning ishlash ko'rsatkichlarini tanlash;

ma'lumot to'plashning turli usullaridan foydalanish;

baholash ma'lumotlari shaxsning to'liq tasavvurini ta'minlashi kerak;

xodimning haqiqiy fazilatlarini talab qilinadiganlar bilan taqqoslash.

O'rganilayotgan sifatlar majmui lavozim tomonidan bajariladigan vazifalarni hisobga olgan holda ishlab chiqiladi. Odatda 5 dan 20 tagacha bunday sifatlar mavjud.

Baholash markazi usuli.

Ushbu usul ikkita muammoni hal qiladi:

xodimning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari aniqlanadi (odatda bu usul boshqaruv xodimlarini baholash uchun ishlatiladi)

menejer uchun o'z qobiliyatlari va xulq-atvor ko'nikmalarini rivojlantirishga imkon beradigan individual trening dasturi belgilanadi.

Sinov turli vaqtlarni oladi, masalan, ustaning professionalligini baholash uchun bir necha soat kifoya qiladi, past darajadagi menejer uchun - bir kun, o'rta menejerlar uchun - ikki-uch kun, menejerlar va yuqori darajali menejerlar uchun bir oz ko'proq. . Baholash uchun ishlatiladigan ba'zi protseduralar:

*Boshqaruv harakatlarini bajarish. Topshiriqni bajarish uchun ajratilgan ikki soat davomida sub'ekt muayyan texnologik, ishlab chiqarish va kadrlar masalalari bo'yicha buyruq berish uchun zarur bo'lgan ba'zi ko'rsatmalar, ish hujjatlari, buyruqlar va boshqa materiallar bilan tanishishi kerak. Bu kompaniyaning haqiqiy faoliyatini simulyatsiya qiladi. Vazifa bo'yicha ikki soatlik ishni tugatgandan so'ng, baholovchi bilan suhbat o'tkaziladi.

*Kichik guruhda muammolarni muhokama qilish. Ushbu protsedura guruhda ishlash qobiliyatini aniqlash imkonini beradi. Guruh a'zolariga ular bilan tanishishlari va o'zlari qaror qabul qilishlari kerak bo'lgan materiallar beriladi berilgan savolga va guruh muhokamasida (40-50 daqiqa) uning to'g'riligiga boshqalarni ishontirish. Ushbu bosqichlarning barchasida mavzu kuzatuvchilar tomonidan ball bilan baholanadi.

* Qaror qabul qilish. Sub'ektlar bir necha guruhlarga bo'linadi (raqobatchi firmalar vakillari). Firmalarning ishi bir necha yil davomida (2-5 yil) taqlid qilinadi. Har bir soat bir yil hisoblanadi, bu vaqt davomida bir qator muammolar hal qilinadi. Har bir fan bo'yicha ko'rsatkichlar mutaxassislar tomonidan baholanadi.

*Loyihani ishlab chiqish va taqdim etish. 1 soat ichida biron bir faoliyat turini ishlab chiqish rejasi loyihasini ishlab chiqish kerak, keyinchalik u mutaxassislar oldida himoya qilinadi.

* Ish xatini tayyorlash. Har bir mavzu turli masalalar bo'yicha va turli pozitsiyalardan ish xatlarini tayyorlaydi: rad etish, qarorni bekor qilish, salbiy ma'lumotni ifodalash va hk. Harakatlar ekspertlar tomonidan baholanadi.

*Ba'zida xodimning ekspert bahosi natijalarini uning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini o'z-o'zini baholashi bilan solishtirish ham amaliyotga tatbiq etiladi. Bunday taqqoslash natijalari menejment uchun ham, xodimning o'zi uchun ham juda aniq bo'lishi mumkin.

Biznes o'yinlari usuli.

Xodimlarni baholash maxsus ishlab chiqilgan simulyatsiya va rivojlantiruvchi biznes o'yinlari doirasida amalga oshiriladi. Baholashda ishbilarmonlik o‘yinlari ishtirokchilarining o‘zlari ham, ekspert kuzatuvchilar ham ishtirok etadi. Attestatsiya biznes o'yinlari Qoida tariqasida, ular natijalar uchun amalga oshiriladi, bu xodimlarning hozirgi va kelajakdagi muammolarni hal qilishga tayyorligini, shuningdek, o'yindagi har bir ishtirokchining individual hissasini baholashga imkon beradi. Ushbu baholash usuli xodimlarning jamoaviy faoliyati samaradorligini aniqlash uchun ishlatilishi mumkin.

Maqsadga erishishni baholash usuli.

Menejer va unga bo'ysunuvchi xodimlarning ma'lum bir davr uchun (bir oydan olti oygacha) faoliyatining asosiy maqsadlarini birgalikda belgilaydilar. Maqsadlar aniq, erishish mumkin, ammo qiyin va ikkalasi uchun ham mazmunli bo'lishi kerak kasbiy rivojlanish xodim va tashkilot faoliyatini yaxshilash. Belgilangan maqsadlar xodimning mas'uliyat doirasini va kutilgan natijaga erishish uchun zarur bo'lgan aniq vaqt oralig'ida uning majburiyatlari doirasini belgilaydi. Ushbu natijalar kamida foiz sifatida o'lchanishi kerak. Natijalar maqsadlarga erishish uchun individual standartlar asosida menejer va xodim tomonidan birgalikda baholanadi, ammo natijalarni umumlashtirishda menejer hal qiluvchi ovozga ega.

Kompetentsiya modellari asosida baholash usuli.

Vakolat modellari xodimning intellektual va ishbilarmonlik fazilatlarini, tashkilotdagi mavjud korporativ madaniyat doirasida muvaffaqiyatli professional faoliyat uchun zarur bo'lgan shaxslararo muloqot qobiliyatlarini tavsiflaydi. Talab qilinadigan va mavjud malaka darajasi o'rtasidagi tafovut shaxsiy malaka oshirish rejalarini ishlab chiqish uchun asos bo'ladi. Kasbiy faoliyatning aniq natijalarida ifodalangan ushbu rejalarning bajarilishi baholash va o'z-o'zini baholash, shuningdek mustaqil ekspertiza predmeti hisoblanadi.

1.1 Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi

Yuqori va o‘rtacha rivojlangan davlatlar bilan solishtirganda 10 yilga kechikib, biz o‘z samaradorligini isbotlagan haqiqatan ham zamonaviy boshqaruv texnologiyasi bo‘lgan Balanslangan ko‘rsatkichlar tizimi (BSS)ni ilgari sura boshladik. turli mamlakatlar va sanoat. Rossiya biznesi aynan mana shu texnologiya bizning kompaniyalarimizga jahon menejment standartlari cho'qqisiga "sakrash" va boshqaruv samaradorligi va sifati bo'yicha jahon biznes yetakchilari qatoriga kirish imkonini beradigan texnologiya ekanligiga darhol ishonch hosil qildi. Rossiyaning keng hududida biznes tuzilmalarini ularga BSCni joriy etish uchun "o'rganadigan" maslahatchilar sonini sanab bo'lmaydi. Ushbu zamonaviy texnologiyadan foydalanishda ajoyib muvaffaqiyatga erishish va'dalariga berilib ketgan Rossiya kompaniyalari rahbarlarining sonini sanash yanada qiyinroq. Lekin bu unchalik oddiy emas.

BSC haqiqatan ham rivojlanayotgan va o'rganayotgan tashkilotlarda, moslashuvchan tashkiliy boshqaruv tuzilmalariga ega kompaniyalarda, tashkiliy tahlil qilish, o'zaro funktsional guruhlar va ishchi guruhlarni shakllantirish uchun tasdiqlangan tartib va ​​qoidalar doirasida mumkin. Ilgari insoniyat tomonidan ishlab chiqilgan barcha ilg'or boshqaruv texnologiyalari o'zlashtirilsagina, BSCni samarali qo'llash mantiqan to'g'ri keladi. BSC boshqa boshqaruv texnologiyalarini almashtirmaydi, balki samaradorlikni oshirish shakllaridan biri hisoblanadi.

Aslida, BSC - bu tobora murakkablashib borayotgan tashqi muhit va faoliyatning ichki sharoitlarida tashkilotning pozitsiyasini tushunish formati, korxona va firmalarning uzoq muddatli (strategik) va qisqa muddatli (operatsion) natijalarini bog'lash formati. ilgari ishlab chiqilgan va joriy qilingan boshqaruv texnologiyalaridan samaraliroq foydalanishga, ularning malakali uyg'unligi va ulardan foydalanish ketma-ketligiga yondashuvdir. BSC ning korxona yoki kompaniya faoliyatining barcha jabhalarining sifat menejmenti va unumdorligi bilan yaqin aloqasini alohida ta'kidlashni istardim: mahsulotlar, xizmatlar sifati, operatsiyalar samaradorligi, boshqaruv sifati va samaradorligi, shu jumladan xodimlar. BSC doirasida ishlab chiqarish samaradorligi va sifatini boshqarishda bo'lgani kabi, asosiy e'tibor ustuvorliklar tizimini to'g'ri aniqlashga qaratilgan: biznesning strategik parametrlari, ularga erishish biznesning muvaffaqiyatli rivojlanishini ta'minlaydi. BSCning paydo bo'lishi va amalga oshirilishi zarurati ko'p jihatdan biznesning raqobatbardoshligini ta'minlashda nomoddiy aktivlarning rolini oshirish bilan bog'liq edi. Odatda, nomoddiy aktivlarga biznesning intellektual mulki (patentlar, litsenziyalar va boshqalar), taniqli savdo belgilari (brendlar) va "gudvil" deb ataladigan qiymatlar kiradi - bu juda noaniq va har doim ham aniq bo'lmagan barcha narsalar to'plami. kompaniyaning qiymati (bu uzoq muddatli shartnomalar, kompaniyaning etakchi menejerlarining obro'si va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin). Darhaqiqat, zamonaviy kompaniyaning nomoddiy aktivlari umumiy qiymatining 90 foizi uning boshqaruv salohiyati (boshqaruv tizimlari, qarorlar qabul qilish tizimlari, mehnatni tashkil etish va rag'batlantirish shakllari, boshqaruvning tashkiliy tuzilmalari va boshqalar) bugungi kunda asosiy hisoblanadi. uzoq muddatda kompaniyaning raqobatbardoshligini ta'minlovchi omil. Ammo agar savdo belgilari va intellektual mulk hech bo'lmaganda miqdoriy baholashga mos keladigan bo'lsa, unda boshqaruv salohiyatini baholash 90% - bu rahbarlar va mutaxassislarning kadrlari, ularning soni va nisbati, ularning kasbiy tarkibi va malakasi, ko'nikma va bilimlari, tajribasi, samaradorligi va ish sifati. Amerika kompaniyalari bugungi kunda dunyodagi eng kuchli boshqaruv salohiyatiga ega.

Boshqaruv salohiyatining roli, samaradorligi, menejerlar va mutaxassislar ishining yakuniy natijalari, ularning korxona va firmalarning raqobatbardoshligini oshirishdagi ahamiyati. zamonaviy sharoitlar xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash rolining doimiy ortib borishiga olib keladi. BSCni muvaffaqiyatli qo'llash uchun, birinchi navbatda, kompaniyalar xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholashning zamonaviy texnologiyalaridan foydalanishlari, ularni to'g'ri yo'nalishga yo'naltirishlari, joriy harakatlar va uzoq muddatli natijalarni bog'lay olishlari kerak. Buning sabablari quyidagilar:

Boshqaruv ishi (rahbarlar va mutaxassislarning ishi, aqliy mehnat turi sifatida) jismoniy mehnat bilan solishtirganda miqdoriy jihatdan yoki boshqa ob'ektiv ko'rsatkichlarda baholash ancha qiyin, chunki to'g'ridan-to'g'ri ish joyida ishlab chiqarish standartlari yoki ishlab chiqarish hajmlari mavjud emas. boshqaruv ishi sohasida.

Ixtisoslashuv va mehnat taqsimoti chuqurlashib borayotganligi sababli, alohida menejer yoki mutaxassisning ish faoliyatini, funktsional tarkibiy bo'linmaning samaradorligini va ularning kompaniyaning umumiy natijalariga erishishga qo'shgan bevosita hissasini maxsus tartib-qoidalardan foydalanmasdan baholash juda qiyin. baholash usullari.

Yuqori rivojlangan mamlakatlarda turli sohalarda band bo‘lganlarning umumiy sonida rahbar va mutaxassislarning ulushi muttasil ortib bormoqda. Aqliy mehnat ishlab chiqarish ishchilarining mehnatiga qaraganda muhimroq ishlab chiqarish omiliga (yoki qo'shimcha qiymat manbasiga) aylanib bormoqda va xodimlarni baholash tartib-qoidalari tobora muhim rol o'ynamoqda.

Mehnat taqsimotining chuqurlashishi sharoitida individual ishchi mehnatining natijalari va umumiy yakuniy natijalar o'rtasidagi bog'liqlikni kuzatish tobora qiyinlashib bormoqda. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish jarayonining ko'plab zanjirlaridan o'tib, individual menejer yoki mutaxassisning faoliyati natijalarini aniqlash va baholash qiyin. Xodimlarni sertifikatlash va baholash tartib-qoidalari doirasida amalga oshirilayotgan tobora kuchayib borayotgan arsenal talab qilinadi.

Inson kapitali xarajatlari kompaniyaning investitsiya faoliyatining tobora muhim qismiga aylanib bormoqda.

Bugungi kunda raqobatdagi muvaffaqiyat asosan ishlab chiqarishning texnik darajasiga va investitsiyalar hajmi yoki foydalaniladigan texnologiya darajasiga emas, balki boshqaruv omiliga, ma'lum bir tashkilot ega bo'lgan tizimlar va boshqaruv tuzilmalarining mukammalligiga bog'liq. Va tashkilotning boshqaruv tizimi qanchalik mukammal bo'lsa, u eng dinamik va og'ir iqtisodiy muhitda shunchalik muvaffaqiyatli ishlaydi. Sanoati rivojlangan mamlakatlarning yetakchi kompaniyalarida asosiy kapitalga, mashina va asbob-uskunalarga investitsiyalar inson kapitali xarajatlari bilan 1:2 nisbatda bog'lanishi bejiz emas. Mamlakatimizda an'anaviy ravishda teskari koeffitsient kuzatilgan.

Xodimlarni baholash tizimlari mavjud bo'lmaganda, bunday investitsiyalarning samaradorligini to'g'ri baholash qiyin.

O'zgarmoqdalar tashqi sharoitlar biznes (iqtisodiy muhit) va raqobat sharoitlari. Bir tomondan, yuqori va o'rta darajada rivojlangan mamlakatlar iqtisodiyoti (bugungi kunda, masalan, Xitoyni ham o'z ichiga oladi) yuqori texnologiyali sanoat bilan to'yingan bo'ladi. Bu erda xomashyo va sotuv hajmida shartli sof mahsulotlarning ulushi past bo'lgan korxonalar va intellektual mehnat va natijalarni ishlab chiqarishda qo'llash xarajatlariga tobora ko'proq bog'liqlik mavjud. Intellektual mehnat va asosan jismoniy mehnat (ishchilar) unumdorligi shakllari bir-biridan tubdan farq qiladi. Boshqa tomondan, xomashyo ulushi kamayishi bilan raqobat sharoitlari va shakllari o'zgaradi. Asosan narx raqobati har xil turdagi narxsiz raqobat bilan almashtiriladi. Korxonaning raqobatbardoshligi narx darajasi bilan emas, balki mahsulotning sifati va qiyosiy afzalliklari, uni differentsiallashtirish, diversifikatsiya qilish chuqurligi va maqsadli bozor segmentlarini yo'naltirishning to'g'riligi bilan tobora ko'proq aniqlanadi. Shunday qilib, butun kompaniya va uning xodimlari (ayniqsa, boshqaruv xodimlari va mutaxassislari) faoliyatini baholash mezonlari sezilarli darajada o'zgaradi. Xodimlarning ish faoliyatini faqat an'anaviy mezonlar (masalan, foyda, sotish hajmi va boshqalar) bo'yicha baholash zamonaviy sharoitda etarlicha to'g'ri bo'lmasligi mumkin. Moliyaviy bo'lmagan yoki umuman miqdoriy bo'lmagan mezonlar muhim rol o'ynay boshlaydi (masalan, investitsion faollik, boshqaruv tizimlari va tuzilmalarining moslashuvchanligi va moslashuvchanligi va boshqalar).

Boshqaruv ishining murakkabligi (funksiyalarning ko'pligi va xilma-xilligi, kasbiy tabaqalanish va boshqalar) menejerlar va mutaxassislarni baholash rolini oshirishni taklif qiladi.

Boshqaruv ishining samaradorligini baholashning murakkabligi tegishli tartiblarni ishlab chiqishni talab qiladi. Savol, baholash harakatlari qayerga qaratilganligi va qanday mezonlar ekanligida. Mamlakatimizda etakchini baholash mezonlari ko'pincha u belgilagan maqsad va vazifalardir, ya'ni. uning niyatlari va va'dalari, mavjud vaziyatni real natijalar sifatida ko'rsatish qobiliyati, boshqacha aytganda, deyarli har qanday darajadagi rahbarimiz uchun asosiy narsa - yaxshi jamoatchilik bilan aloqalar (PR). Albatta, PR har qanday menejer uchun muhim, lekin faqat mezonlardan biri sifatida emas.

Yuqori rivojlangan mamlakatlardagi tashkilot va firmalarda alohida menejer yoki mutaxassisning ish natijalarini butun kompaniyaning yakuniy natijalari bilan bog'lash asosiy mezon hisoblanadi.

BSC kompaniyaning boshqaruv ishi rentabelligini baholash zarurati tufayli paydo bo'ldi, ulardan foydalanish va rivojlantirish (o'sish) samaradorligini aniqlash eng qiyin bo'lgan nomoddiy aktivlar qismi. Va har qanday kompaniyaning boshqaruv salohiyati, bu, birinchi navbatda, ushbu tushunchaning keng ma'nosida uning boshqaruv xodimlari, ularning malakasi, ko'nikmalari, tajribasi va boshqa parametrlari. BSC har xil turdagi nomoddiy aktivlarning kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirishdagi rolini baholash vositasi sifatida paydo bo'ldi, chunki u rivojlanib, butun xodimlarni baholash tizimini yangi tamoyillar, yangi mezonlar va usullar bo'yicha qayta qurish zarurati tug'ildi. Ammo BSCning mohiyati umuman o'zgarishsiz qoldi: nimani aniq aniqlash mumkin emasligini aniqlash.

Muammo shundaki, BSCdan savodsiz foydalanish (uni raqobatbardoshlikni oshirish uchun strategiya va taktikani bog'lash bilan asossiz qisqartirish), butun BSC birinchi navbatda kompaniyaning boshqaruv potentsialining samaradorligini baholash uchun zarurligini noto'g'ri tushunish yoki etarlicha baholamaslik bilan. va uning raqobatbardoshlikni oshirishga qo'shgan hissasi, bu juda yuqori raqobatbardoshlikka erishishni tavsiflovchi eng muhim yakuniy natijalarda na BSC, na kompaniyadagi xodimlarni baholash tizimi o'z-o'zidan kerakli natijani bermaydi.

Ammo zamonaviy sharoitda ushbu yondashuvdan foydalanish ko'pincha xodimlarni baholashning yaxlit tizimini yaratish uchun etarli darajada samarali emas. Zamonaviy sharoitda xodimlarni rivojlantirishning iqtisodiy samaradorligini baholash, ya'ni tobora dolzarb bo'lib bormoqda. kadrlarni tanlash, malakasini oshirish, xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishni yaxshilash. Bundan tashqari, xodimlarni rivojlantirishga investitsiyalarning samaradorligini baholash kerak (standart protseduralar yordamida ularni baholash). investitsiya tahlili uni qoplash muddatlari nuqtai nazaridan ham, takomillashtirishga qo'shgan hissasini baholashda ham mumkin emas moliyaviy ko'rsatkichlar kompaniya, chunki bu erda moliyaviy bo'lmagan natijalar katta ahamiyatga ega).

Va ularning biznesni rivojlantirishga yo'naltirilgan investitsiyalarning umumiy hajmidagi ulushi, ayniqsa, yuqori texnologiyali kompaniyalarda tobora ortib bormoqda. Hozirgi vaqtda kompaniya faoliyatining samaradorligini baholash va sertifikatlashtirish va xodimlarni baholash sohasida maqsadlarni belgilash uchun, xususan, boshqa boshqaruv texnologiyalari, biznes oldida turgan vazifalarning tabiatiga mos keladigan boshqa darajadagi uslubiy va tashkiliy vositalar mavjud. kerak.

2. Xodimlarni baholash va sertifikatlash tizimlarining roli

Xodimlarni baholashning zamonaviy texnologiyalarining kompaniyaning ichki boshqaruv tizimidagi o'rnini tushunish uchun, birinchi navbatda, umuman kadrlar xizmatining o'zgaruvchan rolini hisobga olish kerak. Dunyoning yuqori darajada rivojlangan mamlakatlarida so'nggi o'n yilliklarda kadrlar xizmatlari va xodimlarni boshqarish xizmatlarining ishi integratsiyalashgan kadrlar xizmatlarini yaratish yo'lida jadal ravishda qayta tuzildi, bu funktsiyalar majmui, kadrlar maqomini o'zgartirish bilan bog'liq. tashkiliy boshqaruv tuzilmasidagi xizmat va boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonidagi roli. Hozirgi vaqtda bunday xizmatlar raqobatbardoshligi yuqori bo'lgan kompaniyalar uchun xosdir.

Zamonaviy menejment nazariyasida farqlash odatiy holdir raqobatbardoshlikning to'rt darajasi yoki bosqichi.Va ularning har biri umumiy boshqaruvni va xususan, kadrlar xizmatlarini tashkil etishga o'z yondashuvlariga ega.

Zamonaviy Rossiyada ko'p bo'lgan raqobatbardoshlik darajasi nol bo'lgan kompaniyalarni ko'rib chiqishning ma'nosi yo'q. U erda kadrlar xizmatining roli faqat buxgalteriya hisobiga (shaxsiy ishlarni yuritish, kadrlar hisobini yuritish, kadrlar qarorlarini ro'yxatga olish va amalga oshirish) kamayadi. Bunday kompaniyalarning bozor sharoitida omon qolish imkoniyati boshqaruvni qayta qurish bilan bog'liq emas, balki ushbu kompaniyalarning qayta tashkil etilishi yoki tugatilishi bilan bog'liq.

Raqobatbardoshlikning birinchi darajasidagi korxonalar yoki firmalarning xodimlari uchun boshqaruv omili go'yo "ichki neytral" hisoblanadi. Ularning fikricha, agar ularning kompaniyalari bir vaqtlar muntazam boshqaruvga ega bo'lsa, menejment endi raqobatbardoshlikka ta'sir qilmaydi. Bu menejerlar o'zlarining rolini faqat ishlab chiqarish barqarorligini ta'minlash, mahsulotlarni ko'p shov-shuvlarsiz, ishlab chiqarish va boshqaruvni yaxshilash yoki raqobatchilar va iste'molchilar uchun "syurprizlar" haqida qayg'urmasdan chiqarishda ko'radilar. Ular o'z mahsulotlari sifati iste'molchi uchun etarli ekanligiga ishonch hosil qiladi va ishlab chiqarish yoki boshqaruvdagi har qanday qo'shimcha harakatlar keraksiz deb hisoblanadi. Kadrlar xizmatining vazifalari kadrlarni tanlash, tayyorlash va malakasini oshirishdan iborat.

Agar kompaniya raqobatdan xoli bo'lgan bozorda o'z o'rnini topsa, bu yondashuv muvaffaqiyatga olib kelishi mumkin. Bu odatda bozorga yo'naltirilgan kichik yoki o'rta korxona uchun odatiy holdir. Ammo biznes ko'lami oshgani sayin, kompaniya yo bu joydan oshib ketishi yoki yangi bozor segmentida raqobatga kirishishi yoki bozor segmenti boshqa ishlab chiqaruvchilar uchun jozibador bo'lgan bozorga aylanishi mumkin. Natijada, ertami-kechmi raqobat uzoq va noaniqdan yaqin va ko'rinadiganga o'tadi. Tegishli sifatli mahsulot ishlab chiqarish va muntazam boshqaruvni o'rnatish qobiliyati etarli emas. Narxlar, ishlab chiqarish xarajatlari, sifat, etkazib berishning aniqligi, xizmat ko'rsatish darajasi va boshqalar bo'yicha raqobatchilar tomonidan taqdim etilgan standartlardan oshib ketishiga e'tibor berish kerak.

2.1 Raqobatbardoshlikning turli darajadagi korxonalari xodimlarini boshqarishning xarakterli xususiyatlari.

xodimlarni baholashni sertifikatlash ko'rsatkichi

Xususiyatlari Rossiya korxonasining kadrlar boshqaruvi raqobatbardoshlikning birinchi darajasi quyidagi xususiyatlardir:

A) kadrlar xizmatining funktsiyalari buxgalteriya hisobi funktsiyalari bilan cheklanib qolmasligini va ushbu xizmatning oldingi holati va shtat darajasi doirasida kengaytirilishi mumkinligini tushunish.

Rahbarlar va mutaxassislar lavozimlariga kadrlarni tanlashda nomzodlarning tanlov asosidagi tanlovini tashkil etmasdan yoki har tomonlama puxta va har tomonlama sinovdan o‘tkazmasdan turib, egallab turgan lavozimiga mos keladigan ish tajribasiga (birinchi navbatdagi ish tajribasiga) ega bo‘lishlari yetarli deb hisoblanadi.

Xodimlarning malakasi va motivatsiyasiga, umuman, xodimlarni boshqarish masalalariga yetarlicha e'tibor berilmayapti. Bu holatda, qoida tariqasida, biz yuqori kadrlar almashinuvini ko'ramiz. Agar ishlab chiqarish hajmini oshirish zarur bo'lsa, bunday yondashuv mahsulot sifatiga va shuning uchun uning raqobatbardoshligiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkinligini o'ylamasdan, qo'shimcha xodimlarni erkin yollash mumkin, deb ishoniladi. Kadrlar almashinuviga juda xotirjam munosabat, almashtirib bo'lmaydigan odamlar yo'qligiga ishonishdan kelib chiqadi. Demak, inson kapitaliga investitsiyalar cheklangan. Kerakli ishchilarni tashqaridan jalb qilish mumkin ekan, kadrlar salohiyatini rivojlantirishga, institut skameykasidan malakali kadrlar tayyorlashga nima uchun kuch va pul sarflash kerak?

Lavozimga tayinlash to'g'risidagi yakuniy so'z to'g'ridan-to'g'ri rahbarlarga tegishli bo'lib, qaror ular tomonidan mustaqil ravishda, ekspert xulosasisiz yoki hatto kadrlar xizmati bilan kelishilgan holda qabul qilinadi;

B) umuman boshqaruv omilining rolini tushunmaslik.

Shu bilan birga, boshqaruv tuzilmalari va tizimlari, shakllari va usullarini takomillashtirish masalalari keraksiz deb hisoblanadi. Tikish o'tmishda amaliy bo'lgan yoki yaxshi ishlagan narsalarga qaratiladi.

Raqobatbardoshlikning birinchi darajasida kompaniyalarning ustunligi, bir tomondan, ichki bozorda raqobatning zaifligi, ikkinchi tomondan, bozorda saqlanib qolgan korxonalarning mahalliy yoki federal kompaniyalar bilan yaqin aloqalari bilan bog'liq. hokimiyat va byudjet mablag'lari.

Raqobatbardoshlikning ikkinchi darajasidagi kompaniyalar o'zlarining ishlab chiqarish va boshqaruv tizimlarini "tashqi neytral" qilishga intiladi. Bu shuni anglatadiki, bunday korxonalar muayyan bozorda (tarmoq yoki mintaqada) asosiy raqobatchilar tomonidan belgilangan standartlarga to'liq mos kelishi kerak. Ular yetakchi firmalar qilayotgan ishlarni takror ishlab chiqarishga harakat qiladilar: ular sanoatning yetakchi korxonalaridan imkon qadar ko‘proq texnik texnika, texnologiyalar va ishlab chiqarishni tashkil etish usullarini qarz olishga intiladi; xomashyo, yarim tayyor mahsulotlar va butlovchi qismlarni asosiy raqobatchilar bilan bir xil manbalardan sotib olish; mahsulot sifati va ishlab chiqarish samaradorligini boshqarishda bir xil tamoyil va yondashuvlarga rioya qilish (jarayonli yondashuv), ularning ishlab chiqarishida xodimlar bilan o'xshash munosabatlarni o'rnatish (shu jumladan mehnatni tashkil etish va rag'batlantirish tizimlari); xodimlarni sertifikatlash va baholash tizimini joriy etishni boshlash.

Biroq, ko'pincha ilg'or boshqaruv usullari va tizimlarini qarzga olish rasmiy ravishda, ma'lum bir boshqaruv texnologiyasining mohiyatini chuqur tahlil qilmasdan, uni korxona yoki firmaning o'ziga xos xususiyatlariga moslashtirish uchun shartlarsiz amalga oshiriladi. Natijada, kadrlar bo'limi faqat biznes rahbarlarida allaqachon mavjud bo'lishi kutilgani uchun yaratiladi. Xodimlarni sertifikatlash va baholash tizimlari kadrlar xizmatining funktsiyalari, holati va vakolatlarini jiddiy ko'rib chiqmasdan qo'llaniladi. Ba'zi korxonalar allaqachon ikkinchi bosqichga o'tishdi va xodimlar bilan ishlashda eng zamonaviy yondashuvlarni qo'llashga harakat qilmoqdalar.

Raqobatbardoshlikning ikkinchi darajasidagi korxonalarning xususiyatlari quyidagilardan iborat:

A) kadrlar xizmati funksiyalarini yanada kengaytirish va uning barcha kadrlar qarorlarini tayyorlash va asoslashdagi rolini oshirish.

B) integratsiyalashgan kadrlar xizmatini yaratish istagi, shu jumladan tashkilotda xodimlarni boshqarish maqomini o'zgartirish orqali.

C) Kadrlar siyosatidagi o'zgarishlar. Asosiy e'tibor menejer yoki umuman mutaxassisga emas, balki uning malakasi va kompaniya biznesining rivojlanishiga yangi turtki berish qobiliyatini hisobga olishga qaratilgan. Bunday korxonalar, zarurat tug‘ilganda, muayyan korxona yoki ishlab chiqarishning o‘ziga xos xususiyatlarini hisobga olmagan holda, asosan, ularning yuqori malakasi va kasbiy fazilatlariga tayangan holda, o‘sha sohadagi eng yaxshi kompaniyalardan rahbar va mutaxassislarni ishga taklif qilishga intiladi.

D) bugungi kunda asosiy raqobatchilar uchun bozorda muvaffaqiyatni ta'minlaydigan eng keng tarqalgan standart boshqaruv texnologiyalariga e'tibor qaratish. Bu erda mehnat va boshqaruv tizimini tashkil etish va rag'batlantirishni takomillashtirish "oqilona etarlilik" tamoyili bo'yicha amalga oshiriladi.

D) xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash tizimlari xodimlarni qisqartirish va kompaniya ichidagi xodimlarni boshqa joyga ko'chirishni yanada asosli qilish uchun lavozimning yakka tartibdagi xodimga muvofiqligi va uning ishlashi natijalari tahliliga asoslanadi. Bu erda ishning asosiy shakli attestatsiya komissiyasining ishi hisoblanadi.

Shuni esda tutish kerakki, har qanday nusxa har doim asl nusxadan yomonroqdir. Muayyan bosqichda ilg'or tajribalarni to'g'ridan-to'g'ri jalb qilish endi kompaniyaga raqobatbardoshlikni oshirmaydi. Bunday kompaniyalar rahbariyati oldida savol tug'iladi: agar ularning korxonalari bozordagi raqobatda asosiy raqobatchilardan farqli qiyosiy ustunliklarga ega bo'lsa, unda nima uchun ular sanoatda o'rnatilgan ishlab chiqarish va boshqaruvning umumiy standartlariga rioya qilishlari kerak? Bu savolga to'g'ri javob topadiganlar odatda uchinchi darajadagi raqobatbardosh korxonalarga "o'sib boradilar" va sanoat etakchilari bilan tenglashadilar.

Erishgan korxonalarda ishlab chiqarish raqobatbardoshlikning uchinchi darajasi , go'yo "ichkaridan qo'llab-quvvatlanadigan" bo'ling. Tashkilotning barcha boshqa bo'linmalari uni rivojlantirishga qaratilgan. Tashkilotni rivojlantirish, barcha boshqaruv tizimlarini, shu jumladan kadrlar xizmatini doimiy ravishda takomillashtirishga alohida e'tibor qaratilgan. Bu erda biz to'liq integratsiyalashgan kadrlar xizmatini shakllantirish haqida gapiramiz, uning asosiy xususiyatlari quyidagilardir:

A) kadrlar xizmatining funksiyalar doirasi eng keng. Bundan tashqari, faoliyatning an'anaviy yo'nalishlari (buxgalteriya hisobi, shaxsiy ishlarni yuritish, ro'yxatga olish) ularning ishining asosiy mazmunini belgilamaydi.

B) har bir xodim, ayniqsa kompaniyada uzoq vaqt ishlagan, yo'qotish (g'amxo'rlik, ishdan bo'shatish) sof iqtisodiy nuqtai nazardan foyda keltirmaydigan kompaniya uchun qadriyat sifatida qaraladi (xarajatlari). uning tayyorgarligi va malakasini oshirish, uning malakasi, kompaniya biznesining o'ziga xos xususiyatlarini bilish juda muhimdir). Shunday qilib, kadrlar almashinuvi minimal darajaga tushiriladi.

C) eng keng tarqalgan boshqaruv texnologiyalarini doimiy takomillashtirishga e'tibor qaratish. Bu erda mehnat va boshqaruv tizimini tashkil etishni takomillashtirish va rag'batlantirish endi "oqilona etarlilik" tamoyiliga muvofiq amalga oshirilmaydi, balki korporativ madaniyatning eng muhim tarkibiy qismiga aylanadi.

D) xodimlarni sertifikatlash va baholash tizimlari alohida xodimning salohiyatini rivojlantirishga, uning martabasini rejalashtirishga va tashkilotning har bir xodimi o'zining shaxsiy va malakaviy salohiyatini to'liq ochib berishiga yordam berishga qaratilgan.

D) tashkilotda integratsiyalashgan HR funksiyasining holati oshadi. Uning rahbari nafaqat birinchisiga to'g'ridan-to'g'ri javobgar bo'ladi rasmiy kompaniya, shuningdek, ilgari kompaniyaning boshqa yuqori rahbarlariga hisobot bergan bir qator funktsiyalar va tegishli xizmatlarni birlashtiradi.

Rossiya biznesida raqobatbardoshlikning ikkinchi darajasiga erishgan kompaniyalar juda kam. Shu sababli, kelgusi davr uchun vazifa raqobatbardoshlikning uchinchi darajasiga ko'tarilishdir, ya'ni. Rossiyada menejmentni dunyodagi eng yaxshi kompaniyalar qiladigan tarzda qurishga harakat qiling va shu bilan birga ko'ring umumiy yo'nalish samarali boshqaruv tizimlarini ishlab chiqish.

Biroq, ko'p yillar davomida o'z raqobatchilaridan oldinda bo'lgan kompaniyalar bor. Bu erishishga muvaffaq bo'lgan kompaniyalar raqobatbardoshlikning to'rtinchi darajasi , jahon darajasidagi ishlab chiqarishga ega kompaniya. Ular sanoatdagi eng yaxshi firmalarning tajribasidan nusxa ko'chirishga intilmaydilar, lekin eng qat'iy mavjud standartlardan oshib ketishni xohlashadi. Ular allaqachon keng ko'lamli funktsiyalarni bajaradigan va kadrlar siyosatining barcha jihatlari uchun javobgar bo'lgan to'liq integratsiyalangan kadrlar xizmatlarini yaratdilar. Bu erda inson resurslarini rivojlantirish masalalardan biri sifatida qaraladi eng muhim jihatlari uzoq muddatli raqobatbardosh muvaffaqiyatni ta'minlash. To'rtinchi darajadagi xodimlarni boshqarishning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

A) boshqaruv texnologiyalarini takomillashtirish kompaniyaning asosiy maqsadlariga erishish nuqtai nazaridan eng yuqori samaradorlik standartlariga erishishga qaratilgan. Mehnatni tashkil etish va rag'batlantirishni takomillashtirish, boshqaruv tizimlari raqobatchilarning barcha eng yaxshilaridan ustun turish yo'lida amalga oshiriladi.

B) xodimlarni sertifikatlash va baholash tizimlari alohida xodimning emas, balki menejerlar va mutaxassislar jamoasining salohiyatini rivojlantirishga qaratilgan. Mansabni rejalashtirish va baholash usullari bilan bog'liq barcha ishlar ushbu yo'nalishni hisobga olgan holda amalga oshiriladi.

Demak, tashkilotdagi o‘zgarishlar bilan birga kadrlar bo‘limida ham o‘zgarishlar bo‘layotganini payqashimiz mumkin. Tashkilotning raqobatbardoshlik darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, unda kadrlar xizmati shunchalik muhim rol o'ynay boshlaydi. Butun tashkilotning farovonligi keyinchalik uning ishining samaradorligiga bog'liq.

.3 Xodimlarni baholashga yondashuvlar

Xodimlarni boshqarish fanida xodimlarni baholashning ikkita yondashuvini ajratib ko'rsatish mumkin.

Birinchi yondashuv an'anaviy bo'lib, bajarilgan ish natijalariga qaratilgan xodimlarni baholashni o'z ichiga oladi. Ikkinchi yondashuv zamonaviy bo'lib, kompaniya rivojlanishiga qaratilgan xodimlarni baholashni o'z ichiga oladi.

Xodimlarni baholashning an'anaviy yondashuvi quyidagi maqsadlarga ega:

kompaniya xodimlarini lavozimga ko'tarish yoki ularni boshqa bo'limga o'tkazish to'g'risida qaror qabul qilish;

kompaniya rahbariyati ularning ishini qanday baholashi haqida xodimlarni xabardor qilish;

har bir alohida xodimning, shuningdek, umuman tarkibiy bo'linmalarning kompaniya maqsadlariga erishishdagi hissasini baholash;

mehnatga haq to'lash darajasi va shartlari bilan bog'liq qarorlar qabul qilish;

xodimlarni tayyorlash va rivojlantirish bilan bog'liq echimlarni sinovdan o'tkazish va diagnostika qilish.

An'anaviy yondashuv xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish, birinchi navbatda, bajarilgan ishlarni baholash, xodimning mehnat vazifalarini bajarish qobiliyatini aniqlash orqali egallab turgan lavozimiga muvofiqligini tekshirish bilan bog'liq ekanligiga asoslandi.

An'anaviy yondashuvni farqlash kerak - mahalliy va xorijiy. Ushbu farqlar xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholashning maqsadlari, usullari va natijalarida yotadi. An'anaviy maishiy yondashuv, asosan, ma'lum bir kadrlar qarorlarini asoslash uchun ko'proq rasmiy xarakterga ega edi; Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholashning an'anaviy xorijiy tizimi asosan maqsadlar bo'yicha boshqaruv doirasida ko'rib chiqiladi. Odatda, bunday boshqaruv texnologiyasi quyidagi komponentlarni o'z ichiga oladi:

kompaniyaning missiyasini, maqsadlarini va ularni amalga oshirish strategiyasini aniqlash;

ilgari belgilangan kompaniya maqsadlari asosida tashkilot xodimlari va rahbarlari uchun individual maqsadlarni belgilash;

individual maqsadlarga erishilganlik darajasini davriy baholash;

xodimlarni o'qitish va ularga yordam berish;

maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish va belgilangan vazifalarni bajarish uchun xodimlarga haq to'lashni belgilash.

Maqsadlar bo'yicha an'anaviy boshqaruvga asoslangan xodimlarni baholash sizga ish va uning natijalari ustidan nazoratni kuchaytirish, kompaniya maqsadlarini xodimlarning individual maqsadlari bilan bog'lash, xodimlarni chiziqli menejerlarning sub'ektiv fikriga emas, balki ob'ektiv asosda baholashga imkon beradi. erishilgan natijalar uchun haq to'lash va lavozimga ko'tarilish bo'yicha qarorlar qabul qilish uchun ob'ektiv asos yaratish.

Shu bilan birga, ko'plab G'arb kompaniyalarida xodimlarni baholashning an'anaviy tizimidan foydalanish tajribasi samarasiz yoki butunlay muvaffaqiyatsiz bo'lib chiqdi. Muammo shundaki, bu tizim juda mantiqiy va natijalar berishi kerak bo'lsa-da, u amalda har doim ham qo'llanilmaydigan bir qator taxminlarga asoslanadi.

Birinchidan, ish faoliyatini baholashning an'anaviy tizimi kompaniyaning ish faoliyatini kompaniyadagi har bir xodim faoliyatining oddiy yig'indisi deb hisoblaydi.

Hozirgi amaliyot Bundan tashqari, kompaniya ishining natijalari nafaqat shaxsiy muvaffaqiyatlarga emas, balki xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarga, jamoaviy ishlarga bevosita bog'liqligini ko'rsatadi. Xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabat, bo'lish asosiy omil tashkiliy samaradorlik maqsadlar bo'yicha an'anaviy boshqaruv tizimidan tashqarida.

Ikkinchidan, maqsadlar bo'yicha an'anaviy boshqaruv tizimida asosiy e'tibor yakuniy natijalarga erishishga qaratilgan. Xodimga natijaga yo'naltirilgan maqsad qo'yiladi, masalan, ma'lum miqdorda daromad olish va undan nima talab qilinishini aniq tushungan xodim uni amalga oshirish yo'lini topadi deb taxmin qilinadi.

Uchinchidan, maqsadlar bo'yicha an'anaviy boshqaruv tizimi shaxsiy maqsadlarni belgilashda xodimlarning o'zlarini jalb qilishni o'z ichiga oladi. Xodimlar o'z ishlarini juda ko'p nazorat qilishni xohlashadi va bu nazoratni ta'minlash, albatta, qo'shimcha rag'bat bo'ladi.

Lekin, aslida, xodimlarning o'zlari tomonidan maqsadlar qo'yish barcha holatlarda samarali emas. Inson resurslarini boshqarishning zamonaviy nazariyasi va amaliyoti shuni ko'rsatadiki, xodimlarni shaxsiy maqsadlarni belgilashga shunchaki jalb qilish etarli emas. Buning sababi shundaki, xodimlar tashkilotning umumiy maqsadlarini aniqlash jarayonida ishtirok etmaydilar, buning asosida xodimlarning shaxsiy maqsadlari shakllanishi kerak.

Tashkilotni rivojlantirishga qaratilgan xodimlarni baholash jarayoni xodimlarning kasbiy o'sishi va rivojlanishiga hissa qo'shishi kerak, balki nafaqat xodimlarning o'tgan davrdagi faoliyatini baholashga qaratilgan bo'lishi kerak. Bundan tashqari, baholashni xodimlarni qisqartirish uchun asos sifatida ko'rib chiqish noto'g'ri bo'ladi. Agar xodim "inson kapitali" deb hisoblansa, tashkilot unga investitsiya qilgan mablag'larni "yo'q qilish" noto'g'ri bo'ladi. Tashkilotga kiritilgan (yaratilgan) inson kapitalining rentabelligini oshirish yo'llari haqida o'ylashimiz kerak. Xodimlarni baholash va sertifikatlashning zamonaviy texnologiyalari, birinchi navbatda, ushbu kapitalning daromadliligini oshirish yo'llari, ushbu korporativ resurslarni eng yaxshi boshqarish usullarini izlash. Bu baholash va attestatsiyadan o'tgandan so'ng, xodimlarning ish joylari doimo saqlanib qoladi, degani emas, eng yomon holatda, hamma narsa kadrlar almashinuvi, kompaniya ichida boshqa lavozimni tanlash bilan chegaralanadi. Ammo o'qitish va o'qitish uchun katta korporativ resurslar sarflanishi mumkin bo'lgan yuqori professional xodimlarga va ma'lum bir kompaniyada ish tajribasiga ega bo'lgan xodimlarga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish zamonaviy korporativ boshqaruvning asosiy tendentsiyasiga aylanmoqda.

Kompaniyani rivojlantirishga qaratilgan xodimlarni baholash jarayoni ancha samaralidir. Eng muvaffaqiyatli G'arb kompaniyalari o'z xodimlariga yanada qat'iy talablar va maqsadlar qo'yadi va o'z xodimlari va rahbarlarining ish haqini to'g'ridan-to'g'ri va sezilarli darajada ushbu maqsadlarga erishish darajasi bilan bog'laydi. Ushbu korxonalarda xodimlarni baholash jarayoni kompaniyaning kelajagiga, nafaqat qisqa muddatli, balki uzoq muddatli rejalarni amalga oshirishga qaratilgan.

To'rtinchidan, an'anaviy kadrlarni baholash o'tmishga qaratilgan bo'lsa zamonaviy yondashuv Rivojlanishga qaratilgan xodimlarni baholash xodimlarga kompaniyaning rivojlanish yo'nalishini, maqsadlarini va ularga qanday erishishni tushunishga yordam berish uchun mo'ljallangan. Shunday qilib, an'anaviy kadrlarni baholashda asosiy e'tibor nima bo'lganini aniqlashga, zamonaviyda esa - nima uchun sodir bo'lganiga va nimani tuzatish kerakligiga e'tibor beriladi.

Tashkilotni rivojlantirishga qaratilgan xodimlarni baholash jarayoni uchta asosiy xususiyatni o'z ichiga oladi:

ularning bajarilishini nazorat qilish maqsadlari va standartlarini belgilash;

bajarilgan ishlarni ko'rib chiqish;

ishni takomillashtirish, kompaniyaning rivojlanishi va har bir xodimning ushbu rivojlanishga qo'shgan hissasini baholash.

Xodim nimaga erishish kerakligini aniq tushunsagina xodimning motivatsiyasi va ish faoliyatini yaxshilash mumkin.

.4 Xodimlarni zamonaviy baholashning maqsadi, tashkil etish tamoyillari va maqsadlari

Kadrlar xizmati rahbariyati xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishni tashkil etishni boshlashdan oldin, xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholashning umumiy va o'ziga xos, asosiy va yordamchi (qo'shimcha) maqsadlarini, shuningdek, kompaniyaning texnik va tashkiliy imkoniyatlarini aniq tushunishi kerak.

Xodimlarni sertifikatlash va baholash - bu kompaniyaning maqsadlariga erishish va uning strategiyasini amalga oshirishga, shuningdek, asosiy boshqaruv funktsiyalarida tashkilot faoliyati samaradorligini oshirishga qaratilgan boshqaruv texnologiyasi.

Baholash jarayonining o'zi rasmiy yoki norasmiy bo'lishi mumkin. Qanday bo'lmasin, xodimlarni baholash to'g'ridan-to'g'ri ish haqini oshirishga, lavozimga ko'tarilish yoki ko'tarilish, ishdan bo'shatish, xodimlarni o'qitish va martaba oshirishga ta'sir qiladi.

Sertifikatlash va xodimlarni har tomonlama baholash har qanday zamonaviy tashkilotning yaxshi tashkil etilgan kadrlar xizmatining ajralmas qismidir. Bu uning bozordagi raqobatbardoshligi va barqarorligining o‘ziga xos mezoni va kafolati, boshqaruv sifati ko‘rsatkichi – bugungi kunda raqobatdagi muvaffaqiyatning eng muhim omilidir. To'g'ri tuzilgan xodimlarni sertifikatlash va baholash tizimi kompaniyadagi xodimlarning ish darajasi va sifatining birinchi ko'rsatkichidir.

G'arbda menejment nazariyasiga ko'ra, SERTIFIKATSIYA - bu xodimning mehnat shartnomasining amal qilish muddati tugagandan so'ng ishini yakunlash, shartnomaning butun amal qilish muddati uchun uning ish natijalarini baholash, darajani belgilash. xodimning o'z lavozimiga qo'yiladigan talablarga, mehnat shartnomasining asosi bo'lgan ish tavsifi talablariga muvofiqligi.

Menejment fanida xodimlarni baholash - bu xodimlarning ish natijalarini yoki ko'rsatilgan ko'nikmalarini, ishlarni bajarishga yondashuvlarini (bir oy, chorak, yil uchun) uchun belgilangan faoliyatning maqsadlari (standartlari) va vazifalari (natijalari) bo'yicha davriy baholash tizimi. berilgan pozitsiya.

Zamonaviy tashkilotda xodimlarni sertifikatlash va baholash o'zaro bog'liq bo'lgan maqsadlar to'plamini ko'zda tutishi kerak.

Tashkilotga nima uchun xodimlarni sertifikatlash va baholash kerakligini tushunish uchun sertifikatlashtirish va baholash jarayonlarini amalga oshirishda amalga oshirilishi kerak bo'lgan maqsadlarni (miqdoriy va sifat) aniqlash kerak.

2.5 Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash maqsadlari

Asosiy maqsadlar Bu:

xodimlarning ish faoliyatini aniqlash;

ish haqi va ish natijalariga qarab rag'batlantirishning o'zgarishi;

xodimlarni rivojlantirish;

Qo'shimcha maqsadlaro'z ichiga oladi:

xodimning jamoaga muvofiqligini tekshirish;

ishlashga, berilgan lavozimda ishlashga motivatsiyani tekshirish;

xodimning martaba rivojlanish istiqbollarini aniqlash.

Umumiy maqsadlar:

xodimlarni boshqarishni takomillashtirish va kadrlar ishining samaradorligini oshirish;

mas'uliyat va ishlash intizomini oshirish.

Maxsus:

ishdan bo'shatish yoki qisqartirilishi kerak bo'lgan xodimlar doirasini va lavozimlar ro'yxatini aniqlash;

axloqiy va ma'naviyatni yuksaltirish psixologik iqlim tashkilotlar.

Shuni ta'kidlash kerakki, attestatsiyadan xodimlarni qisqartirish vositasi sifatida foydalanish qabul qilinishi mumkin emas.

Keling, xodimlarni sertifikatlash va baholashning asosiy maqsadlarini batafsil ko'rib chiqaylik.

Xodimlarning samaradorligini aniqlash.

Xodimlarni baholash samarali xodimlarni samarasizlardan ajratish imkonini beradi. Menejer tashkilotning strategik maqsadlariga qaysi xodimlar hissa qo'shayotganini va qaysi biri yo'qligini aniqlay olishi kerak. Ishlashga yo'naltirilgan tashkilotda "tenglashtirish" uchun joy yo'q: yomon bajarilgan ish e'tibordan chetda qolmasligi kerak. O'zlariga yuklatilgan vazifalarni bajara olmaydigan xodimlarga zarur yordam ko'rsatilishi va ish faoliyatini yaxshilash imkoniyatini berish kerak. Agar xodimning ishlashi hali ham zarur mezonlarga javob bermasa, unga nisbatan tuzatish choralari ko'rilishi kerak: o'tkazish, lavozimni pasaytirish va o'ta og'ir hollarda ishdan bo'shatish. Samarali biznes rahbarlari, agar ishdan bo'shatish kerak bo'lsa, hech qachon ikkilanmaydilar. Yaxshi ishlamaydigan xodimlarni ushlab turish yaxshi ishlayotgan xodimlarga noto'g'ri xabar yuboradi. Misol uchun, Amerikaning Microsoft kompaniyasi har yili xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish natijalariga ko'ra o'z xodimlarining taxminan 5 foizini ishdan bo'shatadi.

Xodimlarni noto'g'ri baholash tizimiga yumshoq munosabat uzoq muddatli muammoga "olib keladi". Yuqori natijalarga erishgan xodimlar o'z mehnatlari e'tiborga olinishini va taqdirlanishini xohlashadi. Xodimlarni samarali ishlashga rag'batlantirish uchun eng istiqbolli xodimlarni ajratib ko'rsatish kerak va ularning mehnatiga ularning hissasiga muvofiq haq to'lanishi kerak. Ish haqini oshirish bir xil bo'lmasligi kerak, lekin ma'lum bir xodim erishgan natijalarga qarab o'zgarishi kerak. Ish haqining motivator sifatida samaradorligi to'liq ish faoliyatini qanchalik aniq o'lchash mumkinligiga va samarali va samarasiz xodimlarni farqlash qobiliyatiga bog'liq.

Ish natijalariga qarab ish haqi va rag'batlantirishning o'zgarishi.

Xodimlarning samaradorligini oshirish uchun yaxshi bajarilgan ish mukofotlanishi kerak. Hissa qo'shadigan xodimlar eng katta hissa tashkilotning strategik maqsadlariga erishishda eng katta mukofotga loyiqdir.

Xodimlarning rivojlanishi.

Menejerning vazifasi xodimga uning kasbiy o'sishi va rivojlanishini ta'minlashga yordam berishdir. Bunga erishish uchun xodimlarni baholash va sertifikatlash kelajakdagi yutuqlarga yo'naltirilgan konstruktiv va dinamik jarayon bo'lishi kerak.

Afsuski, ko'pgina tashkilotlarda xodimlarni baholash va sertifikatlash strategik jarayondir. Ular kelajakdagi ish faoliyatini yaxshilashga qaratilgan emas, balki o'tmishdagi ishlash bilan bog'liq. Xodimlarning kelajakdagi rivojlanishiga e'tibor bermasdan, xodimlarni baholash salbiy natijalarga olib kelishi mumkin, xodimlar ish faoliyatini baholashni bajarilgan ishlar to'g'risida hisobot sifatida ko'rishadi; Xodimlar va rahbarlarni attestatsiyadan o‘tkazishga salbiy munosabatning asosiy sabablaridan biri ham shu.

3. Xodimlarni baholash texnologiyalari

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish o'ziga xoslik va an'analardan, tashkilotdagi boshqaruv madaniyatining xususiyatlaridan kelib chiqqan holda turli yo'llar bilan amalga oshirilishi mumkin. Baholash tizimini tanlash yuqori boshqaruv funktsiyasidir. Bu ko'p jihatdan tashkilotda xodimlarni boshqarish darajasi bilan belgilanadi: daraja qanchalik baland bo'lsa, xodimlarni baholashning ob'ektiv ko'rsatkichlari va rasmiy tartiblariga bo'lgan ehtiyoj qanchalik katta bo'lsa, kompaniya ushbu maqsadlar uchun ko'proq vaqt va resurslarni sarflashga tayyor.

Xodimlarni baholash asosida amalga oshirilishi mumkin ikkita asosiy yo'nalish: ish natijalarini baholash va kasbiy mahorat va ishlarni bajarishga yondashuvlarni baholash.

Ish faoliyatini baholash.

Baholashning eng oddiy va samarali usullaridan biri bu ishning yakuniy natijalarini baholashdir. Bu, birinchi navbatda, bajarilgan ish hajmi, xodim olgan daromad miqdori va xizmat ko'rsatadigan mijozlar soni kabi ko'rsatkichlarga tegishli.

Mehnat natijalarini baholash xodimning ish faoliyatini bo'lim va umuman tashkilot faoliyati bilan bevosita "bog'lash" imkonini beradi. Ish natijalarini aniqlash, qoida tariqasida, ayniqsa qiyin emas va hech qanday sub'ektivlikdan mahrum. Agar xodimning ishbilarmonlik fazilatlarini baholashda baholashni o'tkazgan menejer o'zining shaxsiy, sub'ektiv mulohazalaridan kelib chiqishi mumkin bo'lsa, unda, masalan, sotilgan mahsulotlar sonini baholashda, bajarilgan ishlar to'g'risidagi hisobotlar o'zlari uchun gapiradi.

Kasbiy ko'nikmalar va ishlarni bajarishga yondashuvlarni baholash.

Qoida tariqasida, ish olingan natijaga qarab baholanadi. Lekin faqat ish natijalariga yoki faqat ularga tayanish amaliy emas. Maqsadlarga erishish uchun har bir xodimning hissasini baholash kerak, ya'ni. u muammoni qanday hal qilishini aniqlang. Ishni bajarishga yondashuvni, muayyan ko'nikmalarni egallash darajasini baholash va ushbu sohada ishlash standartlarini belgilash kerak. Inson resurslarini boshqarish nazariyasida bunday ko'nikmalarni aniqlash uchun "kompetentlik" atamasi qo'llaniladi. Aniqroq aytganda, kompetentsiya - bu ishni maqbul yoki yuqori darajada bajarish va baholanayotgan davr uchun maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish uchun zarur bo'lgan mehnat xatti-harakati, munosabati, bilim va ko'nikmalaridir.

Ko'nikma darajasini baholashdagi eng katta muammo sub'ektivlikdir. Birinchidan, har bir kishi "yaxshi" va nima "yomon" ekanligini har xil tushunishi mumkin yoki ishni bajarishga qanday yondashuv samarali deb hisoblanadi va nima samarasiz bo'ladi. Ikkinchidan, xuddi shu xodimni baholashda ba'zilar xodim o'ziga yuklangan vazifani hal qilishda optimal yondashuvni ko'rsatganiga ishonishadi, boshqalari esa xodim juda yomon ishlagan va unga yuklangan vazifalarni hal qilishda mutlaqo noto'g'ri yondashuvdan foydalangan deb hisoblashadi. Agar bu masalalar e'tiborsiz qolsa, ko'nikma va ishlashga yondashuvlarni baholash samaradorligi amalda nolga tushadi.

Zamonaviy nazariya va amaliyot juda samarali, ammo har doim ham ma'lum bo'lmagan, Rossiyada kamroq qo'llaniladigan masalalarni hal qilishni taklif qiladi. Birinchidan, baholashni o'tkazishdan oldin, ishni bajarishga samarali va samarasiz yondashuv variantlari yoki har qanday mahorat darajasi oldindan aniqlanadi (qoida tariqasida, bu maxsus ekspert komissiyasi tomonidan amalga oshiriladi). Boshqacha qilib aytganda, samarali va samarasiz mehnat xatti-harakatlarining namunalari aniqlanadi. Ikkinchidan, baholash baholovchining fikriga emas, balki yaxshi yoki yomon ish ko'rsatkichlari, aniqrog'i, baholanayotgan davrda xodim ko'rsatgan mehnat xatti-harakatlari misollari asosida amalga oshiriladi. Shunday qilib, har qanday baholash asosli va qo'llab-quvvatlanishi kerak haqiqiy misollar.

Ishni bajarishda mahorat yoki yondashuvni o'zlashtirishni baholash ishning yakuniy natijalarini baholashdan yana bir asosiy afzalliklarga ega, bu har doim ham mumkin emas yoki mos kelmaydi. Yakuniy natijalarni o'lchash va kuzatish oson bo'lsa ham, ularni baholash nima uchun ma'lum natijalarga erishilganligini aniqlamaydi. Ya'ni, agar xodim baholangan ko'rsatkichning rejalashtirilgan qiymatiga erisha olmasa, unda nima uchun bu sodir bo'lganligi va bu xodim o'z ishida nimani yaxshilashi kerakligi aniq emas. Shu bilan birga, ishni bajarishda ko'nikma va yondashuvlarni baholash muayyan natijaga erishish sabablariga e'tibor beradi va shunga mos ravishda kadrlarni rivojlantirish va tayyorlash yo'nalishlarini aniqlash imkonini beradi.

Zamonaviy baholash texnologiyalari o'zaro bog'liq bo'lgan ko'plab omillarning ta'sirini hisobga oladigan tizimli yondashuvga asoslanadi.

3.1 Xodimning ishi haqida ma'lumot olish usullari

Ma'lumot olish usullarini ko'rib chiqishda shuni ta'kidlash kerakki, bu erda asosiy narsa xodimlarni turli tomonlardan baholash uchun ma'lumotlarni olishdir, xususan: kuzatish, baholanayotgan xodimning hamkasblaridan olingan ma'lumotlar, iste'molchilardan olingan ma'lumotlar, hisobotlar.

Kuzatuv.

Ushbu usul kompaniya xodimlarining faoliyati to'g'risida ma'lumot olishning eng ishonchli usuli, ammo qo'llanilishi eng qiyin. Bundan tashqari, qiyinchilik nafaqat baholanayotgan xodimning harakatlarini noto'g'ri tushunish ehtimolidan kelib chiqadi. Eng katta muammo ishni kuzatish usulidan foydalanganda, bu baholovchiga har bir bo'ysunuvchining qanday ishlashini doimiy ravishda kuzatib borish uchun vaqt yo'qligi. Ammo shuni ta'kidlash kerakki, menejerning o'zi xodimlarining ishini kuzatib borishi sababli, bu usul eng ishonchlilardan biridir. Baholovchi ko'pincha mish-mishlar yoki tushunmovchiliklar asosida uchinchi shaxslardan emas, balki to'g'ridan-to'g'ri yaxshi (yoki yomon) ishlash haqida ma'lumot oladi.

Ushbu usulning salbiy tomonlari qatoriga ishni baholashning buzib ko'rsatilishi yoki bir tomonlama bo'lishi mumkinligi kiradi. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun xodimlarning ishini faqat haqiqiy faktlar asosida baholash kerak, ya'ni. baholashni belgilashda uni xodimning to'g'ri yoki noto'g'ri ish xatti-harakatining aniq misollari bilan asoslang.

Ishdagi hamkasblardan olingan ma'lumotlar.

Bir bo'limning xodimlari yoki har kuni birga ishlaydigan bitta jamoa a'zolari bir-birlarining ishi haqida bevosita rahbariga qaraganda ko'proq ma'lumotga ega bo'lishadi. Bu xodimning mijozlar bilan ishi, ishchi guruh ichidagi va kompaniyaning boshqa bo'limlari bilan munosabatlari haqida ma'lumot. Ushbu usuldan foydalanish menejerga birinchi qarashda ko'rinmaydigan muammolarni va kompaniya maqsadlariga erishishga to'sqinlik qiladigan to'siqlarni ochishga yordam beradi. Xodimlarning hamkasblari faoliyati to'g'risidagi fikrlari noto'g'ri yoki noto'g'ri tushunishga asoslangan bo'lishi mumkin, shuning uchun xodimlar ishni bajarishga to'g'ri yoki noto'g'ri yondashuvlar haqida dalillar yoki misollar keltirishi kerak.

Iste'molchilardan olingan ma'lumotlar.

Ob'ektiv ma'lumotni olish uchun ishni nafaqat uni bajarayotgan xodim nuqtai nazaridan, balki iste'molchi nuqtai nazaridan ham baholash kerak. Bundan tashqari, iste'molchi nafaqat kompaniyaning mijozlari (tashqi iste'molchilar), balki xodimlar (ichki iste'molchilar) sifatida ham tushuniladi. Kompaniyaning ichki iste'molchilari o'rtasida tadqiqot va so'rovlar o'tkazish xodimlar o'rtasida yuzaga keladigan muammolar haqida ma'lumot beradi. Bunday so'rovlar muayyan xodimlarning o'z ishlarida duch keladigan ishi bo'yicha savollarni o'z ichiga olgan anketalar yordamida amalga oshirilishi mumkin.

Kompaniya mijozlari bilan so'rov o'tkazish uchun siz taqdim etilayotgan xizmatlar sifati bo'yicha bir qator savollarga javob berishni so'raydigan maxsus anketalardan foydalanishingiz mumkin. Mijozlar, kompaniya xodimlaridan farqli o'laroq, anketalarni to'ldirishlari shart emas. Shuning uchun barcha savollar aniq bo'lishi kerak va ularning soni ko'p bo'lmasligi kerak. So'rovlar uchun ushbu usuldan foydalanish cheklangan, ammo mijozlardan olingan ma'lumotlar xodimlarning fikridan va ba'zi hollarda liniya rahbarining fikridan ko'ra muhimroqdir.

Kompaniya xodimlarining faoliyati to'g'risida muhim ma'lumot manbai mijozlardan kelib tushgan shikoyatlardir. Misol uchun, mijozlardan shikoyatlarning minimal soni (yoki yo'qligi) samaradorlik mezoni bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, ushbu ma'lumotlar yordamida siz mijozlar bilan ishlashda xatolar haqida bilib olishingiz va ularni bartaraf etish choralarini ko'rishingiz mumkin.

Hisobotlar.

Bu usul ma'lumot olish, birinchi navbatda, ishning haqiqiy natijalarini va xodimning shaxsiy maqsadlariga erishish darajasini aniqlash uchun zarurdir. Axborot manbalari nafaqat moliyaviy hisobotlar, balki boshqa har qanday hisobotlar ham bo'lishi mumkin, masalan, tuzilgan bitimlar soni yoki sotilgan mahsulotlar to'g'risidagi hisobot (jismoniy ko'rinishda). Bunday ma'lumotlar asosida olingan hisob-kitoblar xodimlarning ish natijalariga ko'ra bonuslar va ish haqi o'zgarishlarini hisoblash uchun eng mos keladi. Boshqa tomondan, kompaniya (yoki bo'lim) faoliyati to'g'risidagi hisobotlardan olingan ma'lumotlar, belgilangan maqsadlarga erisha olmaslik sabablari haqida juda kam gapiradi; Shu sababli, ushbu ma'lumotlardan kadrlarni rivojlantirish va tayyorlash yo'nalishlarini aniqlash uchun foydalanish qiyin.

3.2 Tashkilot xodimlarini baholash usullari

Xodimlarning ish faoliyatini baholash tizimini tanlashda tashkilotning maqsadlari va baholashning bevosita vazifasi (masalan, xodimlarni rivojlantirish va o'qitish, ish haqini o'zgartirish) dan kelib chiqish kerak. Tanlangan baholash tizimi ham tashkilot madaniyatiga mos kelishi kerak.

Siz tanlashingiz mumkin usullarning uchta guruhi: umumiy usullar; mehnat xatti-harakatlarini baholash; mehnat natijalarini baholash.

Keling, tashkilot xodimlarini baholashning umumiy usullarini batafsil ko'rib chiqaylik.

Umumiy usullar.

Yozma xarakteristikalar usuli- xodimlarni baholashning eng oddiy usullaridan biri. Rahbar qo'l ostidagi xodimning ishini o'z so'zlari bilan tavsiflash orqali baholay oladi. Bunday baholash xodimning ish natijalariga (daromad, sotilgan mahsulot hajmi, sifati), ishbilarmonlik fazilatlari va muayyan vazifalarni bajarishga bo'lgan yondashuvlarga berilishi mumkin. Baholovchi, shuningdek, xodimning rivojlanishi uchun tavsiyalar berishi mumkin.

Yozma xarakteristikalar usuli uchun baholash shakliga misol 1-ilovada keltirilgan.

Rangli- texnik nuqtai nazardan eng qadimgi va eng oddiy, xodimlarni baholash usuli. Ushbu usulga ko'ra, xodimlarning ishlashi taqqoslanadi va baholovchi menejer o'zining barcha qo'l ostidagilarini eng yaxshidan yomonigacha tartiblaydi. Bu usul, u o'z qo'l ostidagilarning ish majburiyatlarini to'liq tushunadi va umumiy omillarga asoslangan holda bir vaqtning o'zida ularning ish faoliyatini taqqoslashini nazarda tutadi. Ushbu usuldan foydalanishning aniq qulayligi aldamchi.

Reyting faqat oz sonli xodimlarning ish majburiyatlari deyarli bir xil bo'lishi sharti bilan baholangan taqdirdagina mos keladi. Ammo bu holatda ham, xodimlarni baholashda reytingdan foydalanish juda subyektiv yondashuv bo'lishi mumkin va o'rtacha natijalarga ega bo'lgan xodimlarni baholashda katta qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin.

Gradatsiya.

Gradatsiya tizimi mehnat samaradorligining muayyan darajalarini nazarda tutadi, masalan, yuqori samarali, samarali, maqbul, samarasiz, qabul qilinishi mumkin emas. Har bir baholangan xodimning ish natijalari har bir darajadagi tavsiflar bilan taqqoslanadi, so'ngra xodimga uning ishini eng yaxshi tavsiflovchi daraja tayinlanadi.

Ushbu tizim oldindan tarqatish orqali takomillashtirilishi mumkin, ya'ni. Har bir daraja uchun xodimlarning tegishli qat'iy foizi oldindan belgilanadi. Ushbu usul "belgilangan tarqatish usuli" deb ataladi.

Ushbu usulni qo'llash uchun juda jiddiy dalillar mavjud, chunki u menejerlarning o'z qo'l ostidagilarni ortiqcha yoki kam baholanishi, shuningdek, har bir bo'ysunuvchiga o'rtacha baho berish muammosini bartaraf etadi. Bundan tashqari, ushbu texnologiya menejerlarni xodimlarni baholash jarayoniga jiddiyroq yondashishga majbur qiladi, bu esa o'z ishlarini yaxshi bajaradigan va zarur mezonlarga javob bermaydigan xodimlarni aniqlash ehtimolini sezilarli darajada oshiradi.

Biroq, ishlash darajasi bo'yicha oldindan belgilangan taqsimlash texnologiyasi tashkilot ichida qarshilikka duch kelishi mumkin. Agar noto'g'ri ishlatilsa, ushbu texnologiya raqobatning kuchayishiga, ishonchning yo'qolishiga va jamoadagi ish muhitining yomonlashishiga olib kelishi mumkin. Boshqa tomondan, samaradorlik darajasini aniqlashning mutlaq standartlari jamoada raqobatning kuchayishiga olib kelmasdan, xodimlar uchun aniq maqsadlarni qo'yadi, ya'ni. hali ham usulni qo'llash shartlarini baholash kerak.

Baholash (yoki grafik) shkalasi- eng mashhurlaridan biri zamonaviy usullar xodimlarni baholash. Baholash shkalasi ish yoki ko'nikma bo'yicha ishlashning turli darajalarini belgilaydi va bu darajalarning har biriga ma'lum ball qo'yadi. Odatda, menejer har bir aniq mezon uchun bir nechta (odatda 5 dan 10 gacha) darajalardan birini tanlashi mumkin. Asosan, reyting shkalasi bo'yicha baholash mezonlari har qanday bo'lishi mumkin. Ushbu usuldan foydalanib, siz xodimlarning natijalarini, individual maqsadlarga erishilganlik darajasini, shuningdek, xodimning har qanday malakasi yoki ishbilarmonlik fazilatlarini bilish darajasini baholashingiz mumkin. Baholash shkalasiga misol 2-ilovada keltirilgan.

Ushbu usul turli xodimlarni baholash uchun yagona yondashuvni (umumiy shkala asosida) taklif qiladi va shu bilan tashkilotning barcha bo'linmalarida xodimlarni baholash uchun yagona asosni ta'minlaydi. Bundan tashqari, reyting shkalasi usulidan foydalanish juda oson va baholovchi menejerdan katta kuch sarflashni, katta moliyaviy yoki vaqt xarajatlarini talab qilmaydi.

asosiy muammo bu usuldan foydalanish taxminlarni tanlashda noaniqlikdir. Masalan, 3 ball (“maqbul”) yoki 5 (“a’lo”) baho nimani anglatadi? Ularning orasidagi farq nima va u yoki bu baholashni tanlashda nimaga asoslanishi kerak? Bunday savollar tug'ilishiga yo'l qo'ymaslik uchun reyting shkalasi usuli mustaqil ravishda qo'llanilmasligi kerak, balki turli xil samaradorlik darajalarini aniqroq aniqlash va ajratish imkonini beradigan boshqa baholash usullari bilan birgalikda qo'llanilishi kerak.

.3 Xodimlarni davriy baholash jarayonini tashkil etish

Xodimlarni davriy baholash (attestatsiya) jarayoni kompaniya maqsadlariga muvaffaqiyatli erishishga xizmat qiladi. Bu sizga kompaniyaning biznes-rejasini uning xodimlarining ish va rivojlanish rejalari bilan bog'lash imkonini beradi. Baholash jarayonining davomiyligi (xodimlarni baholash tsikli) odatda 1 yilni tashkil etadi, garchi u uzoqroq bo'lishi mumkin (18 oygacha). Davriy baholash jarayoni tsiklik jarayondir, ya'ni. Baholash davri tugagach, jarayon yana takrorlanadi.

Sertifikatlashtirishni o'tkazishda muhim talab - bu ishni tashkil etish bosqichlariga qat'iy rioya qilish. Sertifikatlash tartib-qoidalarining murakkabligi va sifati kadrlar xizmati mutaxassislarining attestatsiyadan o‘tkazishdagi maqomi, malakasi va tajribasiga mos kelishi kerak. Shuning uchun ham kadrlar bilan ishlash amaliyotiga boshidanoq murakkab sxema va tartiblarni joriy etish o‘zini oqlamaydi. Sertifikatlash bo'yicha dastlabki qadamlar oddiy, tashkilot xodimlari uchun tushunarli va tarkibiy bo'linmalar rahbarlari va kadrlar bo'yicha mutaxassislar uchun qulay bo'lishi kerak.

Eng ko'p afzal qilingan qurilish bosqichlari integratsiyalashgan tizim Xodimlarni boshqarish samaradorligini sezilarli darajada oshirishga qaratilgan xodimlarni sertifikatlash va baholash kamida quyidagilardan iborat:

) korxona xodimlarining ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini tekshirish maqsadida intervyu (intervyu) va anketalar (maxsus ishlab chiqilgan blankalarni to'ldirish) asosida xodimlarni davriy (odatda yiliga 2 marta) attestatsiyadan o'tkazishni (baholashni) joriy etish. Bosqichning davomiyligi: 1 - 2 yil;

) xodimning ushbu lavozimdagi ishining boshqa natijalari bilan bir qatorda baholash va tekshirishning ob'ektivligini oshirish uchun yiliga bir martadan ko'p bo'lmagan holda qo'llaniladigan sertifikatlash va baholash varaqalari tizimi bilan suhbat va so'rovlarni to'ldirish; uning ish talablari. Bosqichning davomiyligi: 2 - 3 yil;

) korxonaning har bir xodimining o'z tarkibiy bo'linmasi va umuman tashkilotning ish natijalariga qo'shgan hissasini eng ob'ektiv baholash bilan maqsadlarga asoslangan xodimlarni boshqarish tizimiga o'tish. Bosqichning davomiyligi: kamida 2 yil;

Shunday qilib, zamonaviy menejment fanining talablari asosida kadrlarni kompleks baholash va attestatsiyadan o‘tkazishning to‘laqonli tizimiga o‘tish jami 5 yildan kam vaqtni olishi mumkin emas.

Sertifikatlashtirishni tashkil etish va o'tkazish tartibi aniq retseptni talab qiladi: sertifikatlashtirish texnologiyasini sertifikatlash muddati (chastotasi), uning shakllari (tartiblari), sertifikatlashtirish faoliyatini ishlab chiqish va amalga oshirish uchun javobgarlik sohalarini taqsimlash, sertifikatlashtirishni amalga oshirish tartibi. sertifikatlashtirish natijalari (natijalari).

Xodimlarni baholash va sertifikatlash tizimini joriy etishdan oldin dastlabki bosqich bo'lishi kerak, uning mazmuni quyidagilardan iborat: tashkilotning yuqori rahbariyati maxsus buyruq bilan tuzilmaviy bo'linmalar rahbarlari va korxona xodimlarini xabardor qilishi shart. xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish muddati va maqsadi, u qanday maqsad va vazifalarni ko'zlaydi, umuman tashkilot va har bir xodim uchun alohida qanday xulosalar keltiradi.

Rahbariyat o'z ixtiyorida bo'lishi kerak:

kim ovqat pishirishini e'lon qiling uslubiy yordam sertifikatlash, ya'ni. maqsadlar, vazifalar, sertifikatlashtirish tartib-qoidalarini ishlab chiqish va hokazo.

sertifikatlashtirish boshlanishidan oldin ishlab chiqilishi kerak bo'lgan hujjatlar ro'yxatini aniqlash;

birinchi attestatsiyani o‘tkazishning taxminiy muddatlarini va barcha sertifikatlashtirish ishtirokchilari sertifikatlashtirish tartib-qoidalari va hujjatlari bilan tanishishi hamda asoslantirilgan fikr-mulohazalar va takliflar kiritishi lozim bo‘lgan davrni belgilab beradi.

3.4 Xodimlarni davriy baholash bosqichlari

Xodimlarni davriy baholash jarayoni quyidagi maqsadlarga erishishga yordam beradi:

*Kelgusi davr uchun tashkilot xodimlarining shaxsiy ish rejalarini aniqlash;

*Ish rejasi doirasida xodim bilan o‘zaro kelishuv asosida individual asosiy maqsad va vazifalarni belgilash;

* Mini-suhbat va oraliq baholash uchun yanada rasmiy intervyu o'tkazish orqali belgilangan vazifalarni bajarishda erishilgan yutuqlarni kuzatish;

* Xodimlarning ish faoliyatini baholash va xodimlarning ish faoliyatini yaxshilash uchun zarur bo'lgan individual o'qitish ehtiyojlarini aniqlash;

*Baholovchilar va baholovchilar o‘rtasidagi ish munosabatlarini takomillashtirish;

* Xodimning ish faoliyati va kompaniya maqsadlariga erishishdagi hissasiga qarab ish haqi miqdorini va ish haqining o'zgarishini aniqlash.

Xodimlarni davriy baholashning asosiy bosqichlari:

Ishni rejalashtirish;

maqsadlarni belgilash, baholash mezonlari va reytinglarini ishlab chiqish;

individual maqsadli ko'rsatkichlar tizimi;

harakat rejasi;

asosiy maqsadlar va ko'nikmalarni aniqlash;

oraliq intervyu yoki mini-intervyu;

baholash bo'yicha suhbat;

baholashning ta'rifi;

ishni rejalashtirish.

Davriy xodimlarni baholash tsikli har bir xodim va menejerning kelgusi davr uchun ish rejasini belgilash va muhokama qilishdan boshlanadi. Ushbu munozaraning asosiy maqsadi kelgusi yil uchun asosiy individual maqsad va vazifalarni, shuningdek, unchalik ahamiyatli bo'lmagan kam sonli maqsadlarni belgilaydigan ish rejasini yaratishdir.

Korxonada xodimlarning ish faoliyatini baholash ushbu natijalarga erishishga ta'sir qiluvchi to'g'ridan-to'g'ri baholash (yoki mehnat natijalarini baholash) va bilvosita baholash (yoki sifatlar bo'yicha xodimlarning ish faoliyatini baholash) yordamida amalga oshiriladi. Baholar bir-birini to'ldiradi va turli bevosita maqsadlarga ega.

To'g'ridan-to'g'ri baholash guruhiga maqsadlarga erishishni baholash va xodimning tashkilot va bo'linma faoliyatiga qo'shgan hissasi darajasini baholash kiradi. Agar maqsadlar qat'iy individual ravishda belgilansa, unda hissa darajasini baholash uchun tavsiflar har bir ijrochi uchun alohida emas, balki xodimlarning ish guruhlari uchun ishlab chiqiladi.

Bilvosita baholashlar xodimning o'zini, uning kasbiy ko'nikmalarini, qobiliyatlarini va bilimlarini tavsiflovchi omillar bilan bog'liq. Bu xususiyatlar funktsional bog'liqlik bilan xodimning ishlashi bilan bog'liq.

Element sifatida bevosita va bilvosita baholashlar birgalikda qo'llaniladi umumiy tizim xodimlar bilan ishlashda turli maqsadlarga javob beradigan baholar.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruvni amalga oshirishdagi eng katta qiyinchilik aniq maqsadli ko'rsatkichlar tizimini aniqlashda bo'ladi. Keyinchalik baholash jarayoni haqiqiy natijalarni baholash davri boshlanishidan oldin o'rnatilgan natijalar bilan taqqoslashning juda oddiy operatsiyasiga qisqartiriladi.

Shuningdek, xodimlarni baholash shaxsiy javobgarlik va menejerlarni rag'batlantirishning qat'iy tizimiga asoslangan kadrlarni boshqarishning an'anaviy mexanizmini mustahkamlaydi. Bu sizga tashkilotdagi har bir xodimning salohiyatini maksimal darajada oshirish imkonini beradi.

Natijalarni baholash uchun shakllarni tanlash. Natijalarni baholash, ya'ni. Xodimning maqsadlarga erishishdagi haqiqiy bahosi haqiqiy natijalarni ma'lum daraja bilan solishtirishdan iborat.

Bunday taqqoslashdan so'ng, menejer ko'rib chiqilayotgan vaqt uchun baholanayotgan xodimning ish natijalarining umumiy bahosini aniqlash qiyin emas. Bunday holda, u yoki bu maqsadning ahamiyati jihatidan bir oz farq qilishi sababli baholash o'rtacha arifmetik qiymatdan biroz chetga chiqishi mumkin. Bundan tashqari, menejer natijalarga ta'sir qilgan va baholanayotgan xodimning nazorati ostida bo'lmagan maxsus tashqi sharoitlarni hisobga olishi mumkin. Bunday holda, ushbu holatlar sharhlar ustunida batafsil tushuntirilishi kerak.

Baholash shaklini tanlash mezonlari. Baholash mezonlarini ishlab chiqish - bu xodimlarning faoliyatiga qanday ta'sir qilganligi va ma'lum bir vaqt ichida uning natijalariga qanday ta'sir qilganligi nuqtai nazaridan maqsadlarga erishishga ta'sir ko'rsatadigan omillar tizimini tanlash jarayoni. Bundan tashqari, xodimning imkoniyatlari (potentsiali) emas, balki baholash paytida ko'rib chiqilgan vaqt davomida kasbiy fazilatlarning haqiqiy namoyon bo'lishi baholanadi.

Muayyan lavozimga yoki bir xil nomdagi lavozimlar guruhiga eng muhim va eng mos keladigan mezonlar tanlanishi kerak.

Faktorlar tizimi uchta asosiy guruhdan iborat:

Texnik bilim va ko'nikmalar;

Muammoni hal qilish qobiliyati;

Boshqaruv ko'nikmalari (yoki ko'nikmalar shaxslararo muloqot boshqaruv mas'uliyati bo'lmagan taqdirda)

Texnik bilim va ko'nikmalar xodimning to'g'ridan-to'g'ri javobgarlik sohasida ma'lum darajadagi nou-xauga ega ekanligini anglatadi.

Muammoni hal qilish ko'nikmalari ishchiga muammolarni hal qilish uchun qanday ma'lumotlar kerakligini aniqlash, ularning manbasini aniqlash va shu asosda mantiqiy xulosalar chiqarish qobiliyatini anglatadi. Asosiy guruhlarning har biri eng oddiy shaklda bitta baholash orqali baholanishi mumkin, lekin ko'p hollarda asosiy guruhlarning har biri doirasida yanada mazmunli tahlil qabul qilinadi.

Faktorlar tizimini ishlab chiqish kadrlar bo'yicha mutaxassislar tomonidan bevosita ushbu professional guruhning lavozimlari bo'ysunadigan menejerlar bilan o'zaro hamkorlikda amalga oshirilishi kerak.

Boshqaruv ko'nikmalarini "muloqot ko'nikmalari", "sa'y-harakatlarni muvofiqlashtirish", "vakillik" sifatida ochish mumkin. Xuddi "qo'l ostidagi xodimlarni hisobga olish" rahbarlarga xos xususiyat bo'lgani kabi, ular samarali rahbarning bilim va ko'nikmalarining ajralmas qismidir.

Xulosa

30-50 kishidan iborat kompaniyaning xodimlarini baholash (minglab xodimlarga ega korporatsiyalarni hisobga olmaganda) juda mashaqqatli va ko'p vaqt talab qiladigan jarayon bo'lishi mumkin. Va bu nafaqat har bir xodim uchun baholashning barcha to'plamini tahlil qilish va barcha kerakli baholash hujjatlarini tuzishning texnik murakkabligi tufayli sodir bo'ladi. Xodimlarni baholashning turli stsenariylarini "qo'lda" hisoblash deyarli mumkin emas, ya'ni. qachon kompaniya xodimlarining umumiy kompleks bahosini aniqlash turli ma'nolar baholash ko'rsatkichlarining tortish koeffitsientlari, garchi bunday vazifa boshqaruv qarorlarini qabul qilishda dolzarb bo'lsa.

Ko'rinib turibdiki, barcha texnik qiyinchiliklarni hal qiladigan tegishli kompyuter dasturisiz, xodimlarni baholash va sertifikatlash samarali boshqaruv texnologiyasi o'rniga, unga sarflangan kuch va vaqtni to'lamaydigan odatiy, rasmiy protseduraga aylanishi mumkin. . Xodimlarni baholash oldida turgan muammolarni samarali hal qilish uchun dastur quyidagi imkoniyatlarni taqdim etishi kerak:

baholangan ko'rsatkichlar tizimini kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga moslashuvchan moslashtirish;

baholash hujjatlarini avtomatlashtirilgan tarzda tayyorlash;

baholangan ko'rsatkichlar uchun turli tortish koeffitsientlarini aniqlash.

G'arbda ko'plab kompyuter firmalari va konsalting kompaniyalari xodimlarni baholashni avtomatlashtirish uchun barcha turdagi dasturiy mahsulotlarni taklif qilishadi.

Hozirgi vaqtda Rossiyada nafaqat xodimlarni baholash dasturlari, balki inson resurslarini boshqarish sohasida boshqaruv qarorlarini qabul qilishni qo'llab-quvvatlash uchun kompyuter dasturlari ham to'liq etishmasligi mavjud. "1C - Xodimlar", "BOSS - Xodimlar menejeri" va boshqalar kabi dasturlar. aslida ular boshqaruv masalalarini emas, balki sof buxgalteriya va huquqiy muammolarni hal qilishga qaratilgan. Ushbu muammoning mumkin bo'lgan sababi mamlakatimizda inson kapitalining postindustrial jamiyatda korxonaning ishlab chiqarish va raqobatbardoshligining eng muhim omili sifatidagi ahamiyatiga kuchli baho bermaslikdir.

Mahalliy amaliyotda xodimlarni baholashni avtomatlashtirishning bir nechta vositalaridan biri bu "Xodimlarni baholash" kompyuter tizimi bo'lib, "TOR - Consultant" konsalting kompaniyasi tomonidan ishlab chiqilgan. Ushbu dastur, bir tomondan, turli stsenariylar bo'yicha baholashlarni o'tkazish, hisobotlarni baholash shakllarini yaratish qobiliyatini va boshqa tomondan maksimal qulaylikni o'z ichiga oladi. Ekspert baholashini o'tkazishdan tashqari, dastur testdan foydalangan holda baholash imkoniyatini beradi, ya'ni. Aslida, xodimlarni baholashning eng ilg'or usullaridan biri - mehnat xatti-harakatlarini kuzatish shkalasi amalga oshirilishi ta'minlanadi.

Adabiyotlar ro'yxati

1. E.V. Maslov. Korxona xodimlarini boshqarish. - M.: Infra-M, 1999, 295 bet.
2. Korxonada mehnatni ilmiy tashkil etish asoslari: Qo'llanma o'rta maktab uchun. Ed. USTIDA. Polyakova. - M.: Profizdat, 1987, 2875 b.
3. Shaxsiy baholash. / V.E. Xrutskiy, R.A. Tolmachev. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. Va qo'shimcha - M .: Moliya va statistika, 2007. - 224 p., kasal.
4. Tashkilot xodimlarini boshqarish. V.P. Perachev. - Moskva, 1998 yil, 447 bet.
5. Shekshnya S.V. Zamonaviy tashkilotning xodimlarni boshqarish - M.: 2002, 355 pp.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Xodimlarni boshqarish asoslari - M.: 1995, 205 b.
7. Tashkiliy xodimlarni boshqarish. Darslik / tahririyati A.Ya. Kibanova 2-nashr, to'ldirilgan va qayta ko'rib chiqilgan - M.: - INFRA - M. 2002, 636 pp.

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
Arizangizni yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.