Personalbeurteilung. Methoden der Personalbeurteilung (2)

- Dies ist ein zielgerichteter Prozess zur Feststellung der Übereinstimmung der qualitativen Merkmale des Personals mit den Anforderungen der Position oder.

Ziele der Personalbeurteilung

Administrativer Zweck wird erreicht, indem eine informierte Verwaltungsentscheidung (Beförderung oder Herabstufung, Versetzung auf eine andere Stelle, Überweisung zur Schulung, Entlassung) auf der Grundlage der Ergebnisse der Beurteilung der Personalleistung getroffen wird.

Informationszweck ist, dass sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte die Möglichkeit haben, verlässliche Informationen über die Aktivitäten zu erhalten. Solche Informationen sind für den Mitarbeiter äußerst wichtig, um seine Aktivitäten zu verbessern, und geben Managern die Möglichkeit, die richtige Entscheidung zu treffen.

motivierendes Ziel ist, dass die Bewertung selbst das wichtigste Mittel ist, um das Verhalten der Menschen zu motivieren, da angemessen bewertete Arbeitskosten das weitere Wachstum der Arbeitnehmer sicherstellen, aber nur, wenn die Arbeit einer Person gemäß ihren Erwartungen bewertet wird.

Aufgaben der Personalbeurteilung:

• Bewertung des Beförderungspotenzials und Verringerung des Beförderungsrisikos von inkompetenten Mitarbeitern;
• die Ausbildungskosten bestimmen;
• ein Gerechtigkeitsgefühl unter den Mitarbeitern aufrechtzuerhalten und die Arbeitsmotivation zu steigern;
• Feedback mit den Mitarbeitern über die Qualität ihrer Arbeit organisieren;
• Entwicklung von Programmen und Personalentwicklung.

Themen der Personalbeurteilung:

• Linienmanager. Sie sind in der Regel die Hauptakteure bei der betriebswirtschaftlichen Personalbewertung. Verantwortlich für die Objektivität und Vollständigkeit der Informationsgrundlage für die Evaluation, Durchführung von Evaluationsgesprächen;
• Arbeitskräfte;
• Kollegen und Mitarbeiter, die strukturelle Beziehungen zu den zu Beurteilenden haben;
• Personen, die nicht in direktem Zusammenhang mit dem beurteilten Mitarbeiter stehen. Darunter sind unabhängige Sachverständige und Bewertungszentren.

Alle Themen der Evaluation sind in formelle und informelle unterteilt. ZU formelle Evaluationsgegenstände umfassen Führungskräfte und Mitarbeiter von Personalmanagementdiensten. Sie haben das Recht, auf der Grundlage der Ergebnisse der Bewertung eine Verwaltungsentscheidung zu treffen.

Informelle Bewertungsgegenstände- Kollegen, unabhängige Experten - geben nur ihre Meinung ab, die von den formalen Bewertungssubjekten bei der Zusammenfassung von Informationen für Managemententscheidungen berücksichtigt wird.

In letzter Zeit wird in der Praxis häufig eine kombinierte Bewertung verwendet, bei der der Bewerter nicht ein Subjekt ist, sondern mehrere gleichzeitig.

Gegenstand der Personalbeurteilung

Bewertungsgegenstand- Einer, der bewertet wird. Gegenstand der Bewertung können entweder einzelne Mitarbeiter oder eine Gruppe von Mitarbeitern sein, die auf einer bestimmten Grundlage (z. B. je nach Ebene in der Organisationsstruktur oder auf beruflicher Ebene) identifiziert werden.

Es ist ganz einfach, die Ergebnisse der Arbeit der Arbeiter, insbesondere der Akkordarbeiter, zu bewerten, da sich die quantitativen und qualitativen Ergebnisse ihrer Arbeit in der Menge der produzierten Produkte und ihrer Qualität ausdrücken.

Es ist viel schwieriger, die Ergebnisse der Arbeit von Managern und Spezialisten zu bewerten, da sie ihre Fähigkeit charakterisieren, einen direkten Einfluss auf die Aktivitäten eines Produktions- oder Managementglieds zu nehmen.

Thema Personalbeurteilung

Gegenstand der Bewertung Die Ergebnisse der Personalarbeit sind die persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter und die Effektivität der Arbeit.

Klassifizierung von Faktoren, die bei der Personalbeurteilung berücksichtigt werden

natürlich biologisch	Alter Gesundheitszustand Mentale Kapazität Körperliche Fähigkeit Klima Geografische Umgebung Saisonalität usw.
Sozioökonomisch	Der Zustand der Wirtschaft Staatliche Auflagen, Beschränkungen und Gesetze im Arbeits- und Lohnbereich Qualifikation der Mitarbeiter Arbeitsmotivation Lebensstandard Die Höhe der Sozialversicherung usw.
Technisch und organisatorisch	Art der zu lösenden Aufgaben Die Komplexität der Arbeit Der Stand der Organisation von Produktion und Arbeit Arbeitsbedingungen (sanitär und hygienisch, ergonomisch, ästhetisch usw.) Umfang und Qualität der erhaltenen Informationen Der Grad der Nutzung wissenschaftlicher und technologischer Errungenschaften usw.
Sozialpsychologisch	Einstellung zur Arbeit Psychophysiologischer Zustand des Arbeiters Moralisches Klima im Team etc.
Markt	Entwicklung einer gemischten Wirtschaft Entwicklung des Unternehmertums Niveau und Umfang der Privatisierung Selbstständige Wahl des Lohnsystems Preisfreigabe Korporatisierung von Organisationen usw.

Kriterien der Personalbeurteilung

Um zuverlässige Informationen zu erhalten, müssen die Indikatoren, für die die Bewertung vorgenommen wird, genau und objektiv identifiziert werden. In diesem Fall ist es wichtig, klare und durchdachte Kriterien für die Personalbeurteilung festzulegen.

Bewertungskriterium personal - die Schwelle, ab der der Zustand des Indikators die festgelegten (geplanten, normalisierten) Anforderungen erfüllt oder nicht erfüllt.

Solche Kriterien können sowohl allgemeine Punkte charakterisieren, die für alle Mitarbeiter der Organisation gleich sind, als auch spezifische Arbeits- und Verhaltensnormen für einen bestimmten Arbeitsplatz oder eine bestimmte Position.

Es gibt vier Gruppen von Kriterien, die in jeder Organisation mit einigen Anpassungen verwendet werden:

1. fachliche Kriterien Personalbeurteilungen enthalten Merkmale der beruflichen Kenntnisse, Fähigkeiten, Berufserfahrung einer Person, ihrer Qualifikationen, Arbeitsergebnisse;
2. Geschäftskriterien Personalbeurteilungen beinhalten Kriterien wie Verantwortung, Organisation, Eigeninitiative, Leistungsfähigkeit;
3. moralische und psychologische Kriterien Personalbeurteilungen, die die Fähigkeit zur Selbsteinschätzung, Ehrlichkeit, Fairness, psychologische Stabilität umfassen;
4. bestimmte Kriterien bewertungen von Personal, die auf der Grundlage der einer Person innewohnenden Eigenschaften gebildet werden und ihren Gesundheitszustand, ihre Autorität und ihre Persönlichkeitsmerkmale charakterisieren.

Auswertung der Ergebnisse der Personalarbeit

Die Bewertung der Arbeitsergebnisse muss für alle Kategorien von Arbeitnehmern durchgeführt werden, aber wie oben erwähnt, ist es einfacher, die Ergebnisse für die Kategorie der Arbeitnehmer zu bewerten, und für Manager und Spezialisten viel schwieriger.

Zwei Gruppen von Indikatoren zur Bewertung der Arbeitsproduktivität:

1. direkte Indikatoren(oder quantitativ) leicht messbar, ziemlich objektiv quantifizierbar und immer vorherbestimmt; auf ihrer Grundlage wird der Grad der Erreichung der gesetzten Ziele bestimmt;
2. indirekte Indikatoren Charakterisierung der Faktoren, die sich indirekt auf das Erreichen von Ergebnissen auswirken; sie sind nicht quantifizierbar, da sie „den Arbeitnehmer nach Kriterien charakterisieren, die den „idealen“ Vorstellungen darüber entsprechen, wie die dieser Stelle zugrunde liegenden beruflichen Aufgaben und Funktionen zu erfüllen sind“.

Liste von Indikatoren zur Bewertung der Arbeitsergebnisse für einige Positionen von Führungskräften und Spezialisten

Positionen	Liste der Indikatoren zur Bewertung der Arbeitsergebnisse
Leiter der Organisation	Profitieren Gewinnwachstum Rentabilität der Produktion Kapitalumschlagsquoten Marktanteil Wettbewerbsfähigkeit des Produkts
Linienmanager (Produktionsleiter, Werkstätten, Meister)	Erfüllung der geplanten Aufgaben in Bezug auf Volumen und Nomenklatur Dynamik des Produktionsvolumens Dynamik der Arbeitsproduktivität Reduzierung der Produktionskosten Anzahl der Beschwerden und ihre Dynamik Indikatoren für die Produktqualität Das Ausmaß und die Verluste durch Ausfallzeiten Fluktuationsrate der Mitarbeiter
Leiter der Personalabteilung	Arbeitsproduktivität und ihre Dynamik Reduzierung der Standardarbeitsintensität von hergestellten Produkten Anteil technisch einwandfreier Normen Die Höhe der Löhne pro Produktionseinheit und ihre Dynamik Fluktuationsrate und ihre Dynamik Zahl der offenen Stellen Kennzahlen zur Aus- und Weiterbildung des Personals Personalkosten in Herstellungskosten ( spezifisches Gewicht und Dynamik)
Personalmanager	Anzahl der offenen Stellen in der Organisation Anzahl der Bewerber für eine Stelle Fluktuationsrate nach Personalkategorien und Abteilungen

Bewertungsschritte:

1. Beschreibung der Funktionen;
2. Definition von Anforderungen;
3. Bewertung durch Faktoren eines bestimmten Auftragnehmers;
4. Berechnung der Gesamtpunktzahl;
5. Vergleich mit der Norm;
6. Einschätzung des Niveaus des Mitarbeiters;
7. Übermittlung der Ergebnisse der Bewertung an den Untergebenen.

Hauptfigur in der Personalbeurteilung ist Linienmanager. Er ist verantwortlich für die Objektivität und Vollständigkeit der für die laufende periodische Evaluation notwendigen Informationsgrundlage und führt mit den Mitarbeitenden ein Evaluationsgespräch.

Die Aufgabe des Personaldienstes Die Aufgabe der Bewertung von Stellenbewerbern besteht im Wesentlichen darin, einen solchen Mitarbeiter auszuwählen, der in der Lage ist, das von der Organisation erwartete Ergebnis zu erzielen. Tatsächlich ist die Bewertung bei der Zulassung eine der Formen der vorläufigen Qualitätskontrolle der Humanressourcen der Organisation.

Obwohl es eine große Anzahl unterschiedlicher Bewertungsansätze gibt, haben sie alle einen gemeinsamen Nachteil - Subjektivität, die Entscheidung hängt weitgehend davon ab, wer die Methode anwendet oder wen sie als Experte hinzuzieht.

Notwendige Bedingungen und Anforderungen an die Personalbeurteilungstechnik:

• objektiv- ungeachtet privater Meinungen oder individueller Urteile;
• zuverlässig- relativ frei vom Einfluss situativer Faktoren (Stimmung, Wetter, vergangene Erfolge und Misserfolge, möglicherweise zufällig);
• zuverlässig in Bezug auf Aktivitäten- das tatsächliche Qualifikationsniveau sollte bewertet werden - wie erfolgreich eine Person ihr Geschäft bewältigt;
• vorausschauend- Die Bewertung sollte Daten darüber liefern, welche Arten von Aktivitäten und auf welchem ​​Niveau eine Person potenziell fähig ist;
• Komplex- nicht nur jedes Mitglied der Organisation wird bewertet, sondern auch die Verbindungen und Beziehungen innerhalb der Organisation sowie die Fähigkeiten der Organisation als Ganzes;
• Verfahren Bewertung und Bewertungskriterien sollten verfügbar sein nicht für einen engen Kreis von Spezialisten, sondern für Gutachter, Beobachter und die Gutachter selbst verständlich (dh die Eigenschaft interner Beweise zu haben);
• Die Durchführung von Evaluierungsaktivitäten sollte die Arbeit des Teams nicht stören, sondern integriert werden gemeinsames System Mitarbeiter in der Organisation so arbeiten, dass sie wirklich zu ihrer Entwicklung und Verbesserung beitragen.

Methoden der Personalbeurteilung

Klassifizierungen von Bewertungsmethoden:

• Einschätzung des Potenzials des Mitarbeiters;
• Unternehmensbewertung.

Methoden zur Potenzialeinschätzung von Mitarbeitern

1. Personal Assessment Center. Sie verwenden eine komplexe Technologie, die auf den Prinzipien der kriterienbasierten Bewertung basiert. Verwendung eine große Anzahl unterschiedliche Methoden und die obligatorische Bewertung derselben Kriterien in unterschiedlichen Situationen und auf unterschiedliche Weise erhöhen die Vorhersagbarkeit und Genauigkeit der Bewertung erheblich. Es ist besonders effektiv bei der Bewertung von Kandidaten für eine neue Position (Beförderung) und bei der Bewertung von Führungskräften (für weitere Einzelheiten siehe Abschnitt 8.3).

2. Eignungstests. Ihr Ziel ist es, die psychophysiologischen Eigenschaften einer Person zu beurteilen, die Fähigkeit, eine bestimmte Aktivität auszuführen. 55 % der Befragten verwenden Tests, die in gewisser Weise der Aufgabe ähneln, die der Kandidat zu erledigen hat.

3. Allgemeine Fähigkeitstests. Beurteilung des allgemeinen Entwicklungsstandes und individueller Merkmale des Denkens, der Aufmerksamkeit, des Gedächtnisses und anderer höherer psychischer Funktionen. Besonders aussagekräftig bei der Einschätzung der Lernfähigkeit.

4. Biografische Tests und biografische Studien. Die Hauptaspekte der Analyse: Familienbeziehungen, Art der Bildung, körperliche Entwicklung, Hauptbedürfnisse und Interessen, Merkmale des Intellekts, Geselligkeit. Sie verwenden auch die Daten einer Personalakte – einer Art Dossier, in das personenbezogene Daten und Informationen eingetragen werden, die auf der Grundlage jährlicher Bewertungen gewonnen wurden. Gemäß der Personalakte wird der Entwicklungsfortschritt des Mitarbeiters nachvollzogen, anhand dessen Rückschlüsse auf seine Perspektiven gezogen werden.

5. Persönlichkeitstests. Psychodiagnostische Tests zur Beurteilung des Entwicklungsstandes individueller persönlicher Eigenschaften oder der Relevanz einer Person für einen bestimmten Typus. Vielmehr werden die Veranlagung einer Person zu einer bestimmten Art von Verhalten und potenzielle Chancen bewertet. 20 % der Befragten antworteten, dass sie verschiedene Arten von persönlichen und psychologischen Tests in ihren Organisationen verwenden.

6. Interview. Ein Gespräch, das darauf abzielt, Informationen über die Erfahrung, den Kenntnisstand und die Einschätzung der beruflich wichtigen Eigenschaften des Bewerbers zu sammeln. Ein Vorstellungsgespräch kann detaillierte Informationen über einen Kandidaten liefern, die im Vergleich zu anderen Bewertungsmethoden genaue und vorausschauende Informationen liefern können.

7. Empfehlungen. Es ist wichtig, darauf zu achten, woher die Empfehlungen kommen und wie sie formuliert sind. Namhafte und seriöse Unternehmen stellen besondere Ansprüche an die Ausführung solcher Dokumente – um eine Empfehlung zu erhalten, ist eine Auskunft des unmittelbaren Vorgesetzten der Person erforderlich, der diese Empfehlung vorgelegt wird. Empfehlungen werden mit allen Details der Organisation und Koordinaten für Rückmeldungen ausgesprochen. Bei einer Empfehlung von einer Privatperson sollte auf den Status geachtet werden diese Person. Wenn eine Empfehlung an einen Fachmann von einer Person ausgesprochen wird, die in Fachkreisen sehr bekannt ist, dann ist diese Empfehlung sinnvoller.

8. Nicht traditionelle Methoden. 11 % verwenden einen Polygraphen (Lügendetektor), einen psychologischen Stresstest, Tests auf Ehrlichkeit oder Einstellung zu etwas, das vom Unternehmen vorgegeben wird. 18 % nutzen Alkohol- und Drogentests für Kandidaten. Typischerweise basieren diese Tests auf Urin- und Bluttests, die Teil einer routinemäßigen ärztlichen Untersuchung vor der Einstellung sind. Keine der befragten Organisationen verwendet AIDS-Tests für ihre Kandidaten. 22 % nutzen irgendeine Art von Psychoanalyse, um die Fähigkeiten von Kandidaten für eine mögliche Arbeit in ihrem Unternehmen zu ermitteln.

Ergebnisse der vergleichenden Wirksamkeit von Kandidatenbewertungsmethoden

Vergleichende Wirksamkeit von Kandidatenbewertungsmethoden

Methoden der betriebswirtschaftlichen Personalbeurteilung

Betriebswirtschaftliche Beurteilung des Personals im Gange Arbeitstätigkeit kann auf folgende Weise erfolgen:

Methoden der individuellen Bewertung

1. Fragebögen und vergleichende Bewertungen

2. Voreingestellte Auswahlmethode- ein Fragebogen, in dem die wichtigsten Merkmale festgelegt sind, eine Liste von Optionen für das Verhalten der zu bewertenden Person. Die Wichtigkeitsskala bewertet in Punkten eine Reihe von Merkmalen, wie der beurteilte Mitarbeiter seine Arbeit ausführt.

3. Bewertungsskala für Verhaltenseinstellungen- einen Fragebogen, der die entscheidenden Situationen der beruflichen Tätigkeit beschreibt. Der Bewertungsfragebogen enthält in der Regel sechs bis zehn entscheidende Situationen mit einer Verhaltensbeschreibung. Die Person, die die Bewertung durchführt, notiert die Beschreibung, die der Qualifikation der zu bewertenden Person besser entspricht. Die Art der Situation korreliert mit der Punktzahl auf der Skala.

4. Beschreibende Bewertungsmethode besteht darin, dass der Gutachter gebeten wird, die Vor- und Nachteile des Verhaltens des Mitarbeiters zu beschreiben. Oft wird diese Methode mit anderen kombiniert, wie z. B. Einstellungsbewertungsskalen.

5. Bewertungsmethode für kritische Situationen. Zur Anwendung dieser Methode erstellen Spezialisten eine Liste mit Beschreibungen des „richtigen“ und „falschen“ Verhaltens von Mitarbeitern in bestimmten (entscheidenden) Situationen. Diese Beschreibungen sind entsprechend der Art der Arbeit in Überschriften unterteilt. Der Assessor erstellt für jeden beurteilten Arbeiter ein Tagebuch, in das er unter jeder Rubrik Verhaltensbeispiele einträgt. Dieses Journal wird dann verwendet, um die Leistung zu bewerten. In der Regel wird die Methode für Bewertungen verwendet, die von der Führungskraft gegeben werden und nicht von Kollegen oder Untergebenen.

6. Verhaltensbeobachtungsskala, als Methode zur Beurteilung der entscheidenden Situation, konzentriert sich auf die Festsetzung von Handlungen. Um das Verhalten des Mitarbeiters als Ganzes zu bestimmen, legt der Gutachter auf der Skala die Anzahl der Fälle fest, in denen sich der Mitarbeiter auf die eine oder andere Weise verhalten hat.

Gruppenbewertungsmethoden

Gruppenbewertungsmethoden ermöglichen es, die Effektivität der Arbeit von Mitarbeitern innerhalb des Konzerns zu vergleichen, Mitarbeiter untereinander zu vergleichen.

1. Klassifizierungsmethode: Der Gutachter muss alle Mitarbeiter der Reihe nach, vom besten bis zum schlechtesten, einem Mitarbeiter zuordnen gemeinsames Kriterium. Dies ist jedoch ziemlich schwierig, wenn die Anzahl der Personen in der Gruppe 20 Personen überschreitet. Es ist viel einfacher, einen erfolgreichen oder erfolglosen Mitarbeiter herauszuheben, als den Durchschnitt zu klassifizieren.

Der Ausweg kann mit gefunden werden alternative Klassifikationsmethode. Dazu muss die Person, die die Bewertung durchführt, zuerst die besten und schlechtesten Mitarbeiter auswählen, dann die nächsten auswählen und so weiter.

2. Paarvergleich macht die Klassifizierung einfacher und zuverlässiger - jeder wird in speziell gruppierten Paaren mit jedem verglichen. An der Kreuzung der Nachnamen in einem Paar wird der Nachname des Mitarbeiters notiert, der in diesem Paar als der effektivste gilt. Dann wird die Anzahl der Fälle notiert, in denen der Mitarbeiter der Beste in seinem Paar ist, und auf dieser Grundlage wird eine Gesamtbewertung erstellt. Die Auswertung kann schwierig sein, wenn die Anzahl der Mitarbeiter zu groß ist – die Anzahl der Paare wird zu groß und der Fragebogen wird langwierig.

3. KTU (Erwerbsbeteiligungsquote) war in den 1980er Jahren üblich. Der Wert der Basis-KTU ist gleich eins.

In den Vereinigten Staaten wird am häufigsten die Methode der geografischen Bewertungsskala verwendet. Die deskriptive Methode und Fragebögen sind weit verbreitet. Der Anteil anderer Methoden beträgt maximal 5 %. Klassifikation und paarweiser Vergleich werden von 10-13 % der Arbeitgeber verwendet.

Die Personalbeurteilung ist ein System, mit dem Sie die Arbeitsergebnisse und das Niveau der beruflichen Kompetenz der Mitarbeiter sowie ihr Potenzial im Zusammenhang mit den strategischen Zielen des Unternehmens messen können.

Bei der Beurteilung vergleicht der Arbeitgeber den Mitarbeiter in einer bestimmten Position mit einem für diese Position ideal geeigneten Spezialisten.

Im Westen tauchte zu Beginn des 20. Jahrhunderts eine formalisierte Bewertung in US-Unternehmen auf.

In den 1960er Jahren kam eine neue Methodik auf - Management by Objectives (MBO - Management by Objects) - die persönlichen Leistungen jedes Mitarbeiters wurden bewertet.

In den 1980er Jahren wurde eine Technik namens Performance Management (PM) entwickelt - Performance Management. Bewertet wird nicht nur das Ergebnis, sondern auch die Wege dorthin. Setzt umfangreiches Feedback des Mitarbeiters voraus. Es kann als Vorhersageinstrument für die Zukunft dienen berufliche Entwicklung Mitarbeiter und plant seine Karriere im Unternehmen.

In den 1980er - 1990er Jahren nahm die Objektivität der Bewertung mit dem Aufkommen von zu neue Technologie- „360 Grad“, bei dem es um eine systematische Befragung von Personen (Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen und Kunden) geht, mit denen der Mitarbeiter zusammenarbeitet.

Gleichzeitig erfreut sich das Assessment Center (Assessment Center), bei dem es um eine umfassende Kompetenzfeststellung geht, zunehmender Beliebtheit. Es wurde hauptsächlich bei der Bewertung von Führungskräften zum Zweck der Besetzung dieser Positionen und zur Aufnahme in die Personalreserve von Unternehmen verwendet.

In Russland gilt die Beglaubigung als traditionelle Art der Begutachtung.

Mit der Ankunft westlicher Unternehmen auf dem russischen Markt sind in letzter Zeit in Russland moderne Bewertungsmethoden aufgetaucht. Die Zahl der Unternehmen, die RM, Assessment Center, einschließlich interner „360 Grad“ einsetzen, wächst, aber nicht so schnell, wie wir es gerne hätten. Das Haupthindernis ist die russische Mentalität der Kontinuität westlicher Technologien, das Misstrauen gegenüber ihnen sowie das Verlangen nach Stabilität und Konservatismus.

Betrachten Sie die wichtigsten Methoden der Personalbeurteilung, die in russischen Unternehmen verwendet werden.

Zertifizierung

Das Zertifizierungsverfahren ist in amtlich genehmigten Dokumenten festgelegt. In Ermangelung einer solchen muss die Organisation eine „Vorschrift über die Zertifizierung“ des Personals des Unternehmens in der vorgeschriebenen Weise genehmigen lassen. Das Verfahren und alle Regelungen werden von den ersten Personen des Unternehmens abgestimmt und genehmigt.

Die Bescheinigung ist ein Recht der Unternehmensleitung, das für alle oder bestimmte Kategorien von Arbeitnehmern ausgeübt werden kann. Beschäftigte mit einer Betriebszugehörigkeit von weniger als einem Jahr, Schwangere oder Personen mit Kindern unter drei Jahren sowie Vertreter des Top-Managements können von der Bewertung ausgeschlossen werden.

Die Zertifizierung erfolgt ein-, zwei- oder dreimal im Jahr. Sie kann durch Beschluss der Verwaltung ordentlich oder außerordentlich erfolgen.

Die Zertifizierung bewertet Qualifikationen, Arbeitsergebnisse (Bewertungsbogen oder auf Empfehlung des Managers), den Wissensstand und die praktischen Fähigkeiten (in Form einer Standardprüfung), geschäftliche und persönliche Qualitäten.

Bewertungskriterium ist das fachliche Niveau der Fachrichtungen und Positionen.

Aus Vertretern der mittleren Ebene, Personalreferenten und Gewerkschaftsmitgliedern wird eine Bescheinigungskommission gebildet. Die Anzahl wird normalerweise durch eine ungerade Anzahl von Teilnehmern in Höhe von 5 bis 11 bestimmt. Die Kommission berücksichtigt in Anwesenheit des Mitarbeiters alle Daten und trifft eine Entscheidung über das zukünftige Schicksal des Mitarbeiters in der Organisation.

Die Ergebnisse können die Grundlage für die Kündigung eines Mitarbeiters gemäß Art. 81 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation.
Bei Uneinigkeit mit der Entscheidung der Zertifizierungskommission hat der Arbeitnehmer das Recht, sich an die Arbeitsstreitkommission des Unternehmens zu wenden oder vor Gericht zu gehen. Die Kommission muss ihre Entscheidung begründen.

Sie besteht in der gemeinsamen Aufgabenstellung von Führungskraft und Mitarbeiter und der Auswertung der Ergebnisse ihrer Umsetzung nach Ablauf des Berichtszeitraums (in der Regel Ende des Geschäftsjahres).

Die Bewertung betrifft alle Kategorien und Positionen des Unternehmens.
1) Eine Aufgabenliste wird erstellt:
a) Der Manager stellt selbst Aufgaben und bringt sie dann zu den Mitarbeitern. Dann erfolgt eine Anpassung unter Berücksichtigung der Vorschläge des Mitarbeiters;
b) Führungskraft und Mitarbeiter legen unabhängig voneinander Aufgaben fest und vereinbaren diese dann im Vorstellungsgespräch.
2) Kriterien für die Erledigung von Aufgaben werden gemäß der Unternehmensstrategie festgelegt (Koeffizient, Gewicht in Prozent des Gesamterfolgs für jede Aufgabe).
3) Der Erfolg der Aufgabe wird festgestellt. Die Meinung des Managers wird als vorrangig angesehen oder ein höherer Manager wird in die Entscheidung einbezogen.
4) Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsqualität werden skizziert.

Bewertet die Ergebnisse, Methoden und Kompetenzen der Mitarbeiter, identifiziert Entwicklungsbereiche, plant die Karriere eines Mitarbeiters. Die Teilnahme wird von allen Kategorien und Positionen des Unternehmens akzeptiert. Der Schwerpunkt liegt auf dem Feedback der Führungskraft mit dem Untergebenen in Form von regelmäßigen Kontakten einmal im Jahr (formell) und öfter (bei Bedarf informell).

Einmal im Jahr finden Aufgabenstellungsgespräche und ein Abschlussgespräch (gemeinsam von Führungskraft und Untergebenen) statt, in denen der Mitarbeiter eingestellt wird Rückkopplung auf seine Arbeit und entwickeln Möglichkeiten, um seinen Erfolg und seine Arbeitsqualität zu verbessern. Die Ergebnisse der Arbeit an Aufgaben und Kompetenzen werden ausgewertet, Bereiche identifiziert und Pläne für die Weiterbildung und Karriereentwicklung der Mitarbeiter erstellt.

"360 Grad"

Kompetenzbeurteilung durch Personen, die regelmäßig mit dem Mitarbeiter zusammenarbeiten.

Es wird sowohl für einzelne Personalaufgaben als auch als Ergänzung zum Hauptsystem eingesetzt. Diese Bewertungsmethode kann der Mitarbeiter selbst initiieren, um seine Entwicklungsfelder festzulegen.

Eine Meinung über einen Mitarbeiter wird von vier Parteien gebildet: einem Manager, Untergebenen, Kollegen und Kunden (von oben, unten, neben und um) in Höhe von 7 - 12 Personen. Es ist wünschenswert, dass Menschen nicht nur positiv, sondern auch kritisch bewerten.

Bewertete Kompetenzen:

Führung
Zusammenarbeit
Mitarbeiterführung
Selbstverwaltung
Geselligkeit
Vision
Organisatorische Fähigkeiten
Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen
Professionalität
Initiative
Anpassungsfähigkeit

Die Daten ausgefüllter Umfragen und Fragebögen werden gesammelt und zur Verarbeitung an einen externen Anbieter gesendet (um vollständige Vertraulichkeit zu erreichen) oder online verarbeitet (automatisch). Nur der Leiter kann seine Einschätzung zeigen und somit Feedback geben.

Die Ergebnisse der Bewertung (in der Regel auf einer Fünf-Punkte-Skala) erhalten der Mitarbeiter und sein Vorgesetzter.

Assessment-Center

1) Vorbereitungsphase:
- Bestimmung der Ziele der Bewertung;
- Weiterentwicklung (Aktualisierung) des Kompetenzmodells. Das Modell sollte mit der Gesamtstrategie des Unternehmens konsistent sein und die zur Erfüllung einer bestimmten Aufgabe erforderlichen Kompetenzen umfassen. Um Kompetenzen zu entwickeln, sind unbedingt Führungskräfte und möglichst die erste Person des Unternehmens involviert. Kompetenzen werden durch Stufen vorgegeben.

2) Entwicklung des Assessment-Center-Verfahrens:
- Entwicklung eines Planszenarios (Zeitplanung und Logistik der Veranstaltung);
- Modellierung und/oder Anpassung von Übungen;
- Festlegung der Menge und Reihenfolge der Bewertungsmethoden;
- Ausbildung von Sachverständigen, Ausbildung von Beobachtern;
- Einarbeitung der geprüften Teilnehmer in das Assessment-Center-Programm.

3) Durchführung des Assessment Centers:

- Durchführung eines Planspiels, Fallstudien, Gruppendiskussionen in denen sich die ausgewählten Kompetenzen manifestieren. Das Thema kann beliebig sein und muss nicht dem Inhalt der Arbeit des Mitarbeiters entsprechen. Jeder Fall bietet die Möglichkeit, mehrere Kompetenzen in unterschiedlichen Kombinationen zu bewerten. Die Übungen werden in der Gruppe oder zu zweit durchgeführt. Das Verhalten der Mitarbeiter wird von speziell geschulten Beobachtern überwacht - externe Berater, Mitarbeiter der Personalabteilung, Vertreter von Geschäftsbereichen;
- Einzelgespräche, Tests (auf Intelligenz, Persönlichkeit) mit jedem Teilnehmer gemäß den Ergebnissen des Spiels;
- Gesamtbeurteilung des Spielteilnehmers (Integrationssitzung)- zusammenfassende Einschätzungen. Alle Beobachter äußern ihre Meinung über menschliches Verhalten bei Planspielen und diskutieren Gesamtbewertung jede Kompetenz;
- Erstellung eines Berichts über die Ergebnisse des Assessment Centers;
- Rückmeldung an die Teilnehmer des Assessment Centers. Es ist sehr wichtig, dass die Berater/Beobachter, die Feedback geben, äußerst taktvoll und vorsichtig sind. Oft werden ambitionierte Mitarbeiter mit hohem Selbstwertgefühl in Assessment Centern bewertet. Nachdem sie Feedback gegeben haben, sollten sie einen positiven Eindruck hinterlassen.

Auch Evaluationsmethoden können informell datiert werden Coaching, die nicht grundlegend ist, sondern detailliertere Informationen über den Mitarbeiter gibt - sein Potenzial, seine Motivationen, Absichten, Bestrebungen, Stärken und Schwächen. Coaching ist eine stark motivierende und initiierende Methode der Mitarbeiterverantwortung für ihre Aktivitäten, daher kann es in allen Phasen der Arbeit eines Mitarbeiters sowohl als Bewertungsmethode als auch als Entwicklungsmethode und als Möglichkeit zur Motivation eines Mitarbeiters eingesetzt werden.

Vergleichende Merkmale verschiedener Methoden, Stadien der Implementierung des Bewertungssystems im Unternehmen sowie die dabei auftretenden Schwierigkeiten.

Feststellung der Notwendigkeit einer Personalbeurteilung
Das Unternehmen muss bewerten, und der Berater kann dabei helfen, indem er informiert (Vor- und Nachteile jeder Bewertungsmethode), welche Bewertungsmethode für das Unternehmen akzeptabel und ob sie überhaupt notwendig ist, basierend auf einer Analyse der folgenden Faktoren:
Das Datum der letzten Bewertung.
Firmenalter.
Inwieweit ist das Unternehmen finanziell auf die Durchführung der Bewertungstätigkeit vorbereitet?
Habe eine Strategie und Mission.
Wie entwickelt ist die Unternehmenskultur des Unternehmens und was zeichnet sie aus.
Firmengröße.
Der Umfang des Unternehmens, die Art der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen.
Sozialpsychologische Atmosphäre im Unternehmen.
Arbeitsphase der zu beurteilenden Mitarbeiter und andere Faktoren.

Um den tatsächlichen Bedarf für ein Assessment zu ermitteln, müssen der Berater und der Kunde den Grund für die Kontaktaufnahme mit einem Beratungsunternehmen verstehen, denn die Wünsche nach einem Assessment können sehr unterschiedlich sein, vom tatsächlichen Bedarf, um den Erfolg des Unternehmens zu ermitteln die Bewertung als Hommage an die Mode. Der letzte Wunsch ist kein Bewertungsbedarf, und seine Umsetzung kann den unumkehrbaren Prozess des Untergangs des Unternehmens einleiten. Daher ist der Prozess der Ermittlung der wahren Absichten, bei dem ein klares Ziel, Ergebnis und spezifische Aufgaben des Unternehmens aufgebaut werden, die erste und wichtigste Phase der eigentlichen Personalbeurteilung.

Jede Phase der Arbeit eines Mitarbeiters im Unternehmen beinhaltet die Anwendung bestimmter Bewertungsmethoden

Kann nur in Kombination mit anderen Methoden verwendet werden
+ - kann separat verwendet werden

Am Ende der Probezeit kommen Beurteilungsgespräche und Wissenstests zum Tätigkeitsgegenstand zum Einsatz.

Vorteile einer Bewertung

Vorteile der Bewertung für ein Unternehmen
1. Bestimmung der Arbeitsergebnisse, des Wissensstandes und der Fähigkeiten des Personals des Unternehmens.
2. Die Möglichkeit der Personalrotation und die Bildung einer Personalreserve.
3. Erstellung eines zielgerichteten Personalentwicklungsprogramms.
4. Mitarbeitermotivation.
5. Aufbau einer Unternehmenskultur.
6. Organisationsentwicklung.

Vorteile der Bewertung für einen Mitarbeiter
1. Bestimmung des Platzes und der Rolle jedes Mitarbeiters im Unternehmen - horizontal und vertikal.
2. Ein klares Verständnis der gestellten Aufgaben, der Kriterien für den Erfolg ihrer Umsetzung, der Abhängigkeit von Löhnen und Prämien von den Arbeitsergebnissen.
3. Gelegenheit, Feedback vom direkten Vorgesetzten zu erhalten.
4. Sicherstellen, dass Errungenschaften nicht unberücksichtigt bleiben (wenn das System effektiv funktioniert).
5. Gelegenheit für berufliches und berufliches Wachstum.

Der Ort der Personalbeurteilung im Prozess des Personalmanagements
Ausbildung. Die Personalbeurteilung hilft, den Schulungsbedarf der Mitarbeiter zu ermitteln und die Wirksamkeit der eingesetzten Schulungsprogramme zu bestimmen.
Personalplanung. Durch die Auswertung von Kennzahlen können Sie sowohl den aktuellen als auch den zukünftigen quantitativen und qualitativen Personalbedarf ermitteln.
Personalauswahl. Informationen aus der Leistungsbeurteilung werden genutzt, um die eingesetzten Rekrutierungs- und Auswahlverfahren zu verbessern.
Mitarbeiterentwicklung und Karriereplanung. Die Auswertung von Leistungsindikatoren ermöglicht es Ihnen, das Potenzial eines Mitarbeiters einzuschätzen und Wege aufzuzeigen, komplexere und verantwortungsvollere Aufgaben zu erfüllen.
Anregung und Motivation der Arbeit. Die Leistungsbeurteilung trägt dazu bei, die Wirksamkeit des Motivations- und Anreizsystems zu verbessern, indem den Mitarbeitern Feedback gegeben und ihr Beitrag zum Erreichen der Ziele der Organisation und Abteilung bewertet wird.
Bildung einer Personalreserve und Arbeit damit. Die Bewertung der Arbeit und des Arbeitsverhaltens der Mitarbeiter unterliegt der Bildung einer Reserve und der Bestimmung der Wirksamkeit ihrer Vorbereitung.

Implementierung eines Personalbeurteilungssystems im Unternehmen

Die Implementierung des Bewertungssystems im Unternehmen erfolgt in mehreren Stufen:

1) Entscheidung über die Einrichtung eines Bewertungssystems im Unternehmen durch das Top-Management und die Personalabteilung des Unternehmens. Aktionen in dieser Phase:
Bestimmen Sie die Ziele des Assessments und seine Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter (vorher eine Mitarbeiterbefragung durchführen).
Die HR-Funktion sollte der Geschäftsleitung eine Präsentation über die Vor- und Nachteile verschiedener Bewertungsmethoden geben.
Entscheidung über die Implementierung des Bewertungssystems im Unternehmen als Ganzes und über seine Implementierungsmethode.
Die Entscheidung, eine Arbeitsgruppe zu gründen.

2) Bildung einer Arbeitsgruppe, die Vertreter des mittleren Managements, der Personalabteilung, der Rechts- und PR-Dienste, möglicherweise externe Berater und Mitarbeiter des Unternehmens umfasst. Die Gruppe stellt der Geschäftsleitung einen detaillierten Aktionsplan für die Erstellung und Implementierung des Systems sowie gegebenenfalls ein Budget zur Verfügung.

3) Auswahl der Bewertungsmethoden und Entwicklung der ersten Version des Systems. Stufen:
a) Entwicklung eines Systems von Unternehmenskompetenzen.
b) die Organisationsstruktur des Unternehmens und die lineare Unterordnung präzisiert werden, um die Kaskade der Hierarchie zu verdeutlichen.
c) das Bewertungssystem korreliert mit dem Geschäftsplanungssystem im Unternehmen und KPI
d) Das Bewertungssystem sollte sich in die gesamte Palette der HR-Instrumente einfügen.
e) Stellenbeschreibungen überprüfen und präzisieren.

Das Ergebnis ist eine endgültige Entscheidung über die Bewertungsmethode, die Struktur des Bewertungssystems, eine Reihe von Kompetenzen, eine Bewertungsskala, Optionen für Formulare und Formulare.

4) Verfeinerung des Systems und Erstellung von Dokumenten durch die Personalabteilung: Beurteilungsordnungen, Beurteilungsformulare, Anweisungen für die Führungskraft und den Mitarbeiter.

5) Informationsunterstützung des Systems innerhalb des Unternehmens, Durchführung von Schulungen für Manager (Evaluatoren) gemäß dem Plan: Erläuterung der Vorteile der Bewertung für das Unternehmen und die Mitarbeiter, klare Beschreibung des Bewertungsablaufs, der Struktur der Bewertungsbögen und des Wie zum Ausfüllen, Training zum Setzen von Zielen und deren Bezug zum Businessplan, eine Geschichte über die Folgen des Ergebnisses für Mitarbeiter und das Unternehmen, Training in der Fähigkeit, ein Bewertungsgespräch mit Mitarbeitern zu führen.

6) Verfeinerung des Systems unter Berücksichtigung der Wünsche des mittleren Managements.

7) Durchführung von Schulungen für Mitarbeiter.

8) Durchführung einer Bewertung.

9) Zusammenfassung, Analyse von Erfolgen und Misserfolgen.

Fehler und Schwierigkeiten bei der Umsetzung des Bewertungssystems
Inkonsistenz in der Methode zur Beurteilung des Reifegrades des Unternehmens.
Negative Einstellung der Mitarbeiter zu jeder Bewertung ihrer Arbeit.
Bewertung der persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter losgelöst von beruflichen Aufgaben und Kompetenzen.
Das Bewertungssystem ist nicht mit dem System der materiellen und immateriellen Motivation verbunden.
Manager haben das Gefühl, dass sie keine Zeit zum Bewerten haben.
Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Aufgabenstellung ist minimal.
Manager geben schlechtes Feedback und Mitarbeiter wissen nicht, wie sie damit umgehen sollen.
Geringes oder hohes Selbstwertgefühl der Mitarbeiter.

• Personalbeurteilung, Beurteilung

Stichworte:

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Für die erfolgreiche Entwicklung einer Organisation ist es notwendig, ihre Perspektiven zu kennen, Fehler zu korrigieren und sich kontinuierlich zu verbessern. Diese Aufgaben werden mit Hilfe der Personalbeurteilung effektiv gelöst. Seine Fähigkeiten ermöglichen es Personalabteilungen, Personalpolitik effektiver durchzuführen, und Managern, kompetente Managemententscheidungen zu treffen, die auf die Verbesserung der Mitarbeiterleistung abzielen. Wie man Personalbeurteilung anwendet, um Höchstleistungen zu erzielen, wird im Artikel beschrieben.

Die Bewertung wird sowohl in Bezug auf berufstätige Mitarbeiter als auch in Bezug auf Bewerber verwendet. Eines der Werkzeuge, das bei der Durchführung einer qualitativen Bewertung hilft, ist das Profil eines erfolgreichen Mitarbeiters. Wie die Praxis zeigt, ist das Kompilieren nicht so einfach. Schließlich mag jeder Abteilungsleiter seine eigene Vorstellung davon haben.

Personalbeurteilung: Wozu dient sie?

Nachdem sich der Manager für die Durchführung eines Personalbeurteilungsverfahrens entschieden hat, müssen die vorhandenen Methoden analysiert und auf dieser Grundlage diejenige ausgewählt werden, die angewendet wird. Als nächstes müssen Sie eine Arbeitsgruppe zur Personalbeurteilung einrichten, zu deren Aufgaben die Entwicklung eines Aktionsplans für die Entwicklung und Umsetzung des Beurteilungssystems gehört. Nachdem der Plan genehmigt wurde, müssen Sie Dokumente vorbereiten:

Erstellen Sie Bewertungsanfragen für jeden Mitarbeiter oder jede Gruppe von Mitarbeitern.

Bereiten Sie einen Bewertungsbogen vor, der während des Überprüfungsprozesses ausgefüllt wird.

regelmäßiges Vorstellungsgespräch.

Methode Nr. 4

Paarweise Vergleichsmethode

Wird häufig für Gruppenbewertungen verwendet. Gleichzeitig wird eine Gruppe von Mitarbeitern in der gleichen Position in die Stichprobe aufgenommen und deren Leistungskennzahlen verglichen. Dann werden die Paare geändert und der Vergleich wird erneut durchgeführt. Als Ergebnis wird für jeden Teilnehmer eine Summe aufsummiert, ermittelt, wie oft er der Erste in seinem Paar war, und anhand dieser Daten eine Bewertung seines Erfolgs erstellt.

Methode Nr. 5

Methode der entscheidenden Situationen

Dieser Begriff bezeichnet normalerweise typische Arbeitsmomente in einer bestimmten Position. Während des Bewertungsprozesses wird der Mitarbeiter überwacht, um herauszufinden, wie er sich in dieser Situation verhalten kann, und um die Richtigkeit seiner Entscheidungen zu beurteilen. Es ist wichtig zu beachten, dass diese Technik das beste Ergebnis liefert, wenn die Bewertung nicht von einem Kollegen oder Personalspezialisten, sondern vom direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters durchgeführt wird. Darüber hinaus kann dies auch im funktionsfähigen Zustand erfolgen, ohne den Mitarbeiter zu informieren.

Methode Nr. 6

Vergleichsmethode

Es wird häufig bei der Bewertung verwendet und ist sehr nützlich und wichtig, wenn es notwendig ist, zu beurteilen, wie ein Mitarbeiter zu der Position passt, die er einnimmt. Zunächst müssen Sie eine Liste mit den Kriterien erstellen, die dieser Mitarbeiter erfüllen muss. Dann erhält er eine Reihe spezifischer Aufgaben, für deren Erfüllung die zur Bewertung ausgewählten Qualitäten nachgewiesen werden müssen. Bei der Analyse der Ergebnisse wird empfohlen, eine 7-Punkte-Bewertungsskala zu verwenden. Sie können die erhaltenen Werte mit einem bestimmten Referenzergebnis vergleichen oder durch einen einfachen Vergleich den Besten unter den Spezialisten der gleichen Position ermitteln.

Methode Nr. 7

Beobachtungsmethode

Die Verhaltensverfolgung kann effektiver sein als andere Methoden zur Bewertung von Führungskräften und einfachen Mitarbeitern. Aber seine Umsetzung erfordert viel mehr Ressourcen, da der Beobachter diese Bewertungsarbeit über einen ziemlich langen Zeitraum leisten muss. Die Besonderheit der Methode besteht darin, dass in einer solchen Studie Fälle verfolgt werden, in denen das Verhalten eines Mitarbeiters etwas spezifisch war und sowohl positive als auch negative Punkte wichtig sind. Der Nachteil der Technik besteht darin, dass viel Zeit aufgewendet wird, um ein genaues Ergebnis zu erhalten, und dass die Aufmerksamkeit des Beobachters erhöht werden muss.

Methode Nr. 8

Situationsmodellierungsmethode

Schaffung realitätsnaher Arbeitsbedingungen und Führungssituationen, z. B. Entwicklung von Entwurfsunterlagen, Auswahl von Geschäftspapieren, Vorstellungsgespräche. Das Bewertungskriterium ist in diesem Fall die Fähigkeit des Mitarbeiters, Arbeit zu organisieren und zu planen. Arbeitsstil, Flexibilität, Stressresistenz werden ebenfalls bewertet.

Methode Nr. 9

Psychologische Methoden

Ratings sind heute sehr beliebt. Wenn Sie jedoch planen, sie bei der Personalbeurteilung einzusetzen, müssen Sie klar verstehen, dass nur ein qualifizierter Psychologe eine solche Methode durchführen und interpretieren kann. Professionelle Psychologen beurteilen anhand spezieller Tests und Übungen das Vorhandensein und den Entwicklungsgrad bestimmter Merkmale bei Mitarbeitern. Wichtig ist zu verstehen, dass hier nicht die Ergebnisse bewertet werden, sondern das Potenzial des Mitarbeiters. In modernen Unternehmen werden diese Methoden häufig eingesetzt, um das Führungspotenzial von Mitarbeitern mit Blick auf zukünftige Führungskräfte zu ermitteln.

Methode Nr. 10

Methode der Fallbefragung

Mitarbeitern werden Beschreibungen identischer Situationen gegeben und dann Fragen zu ihrer Lösung gestellt.

Es gibt auch die am wenigsten verbreiteten Methoden der Personalbeurteilung, mit denen Sie die Mitarbeiter eines jeden Unternehmens umfassend analysieren können. Zu diesen Methoden gehören:

1. 360-Grad-Bewertungsmethode. Der Mitarbeiter muss nicht nur von Kollegen und unmittelbaren Vorgesetzten beurteilt werden, sondern auch von Kunden, Firmenpartnern, Lieferanten etc. Sie füllen die gleichen Beurteilungsformulare aus, die dann computerverarbeitet werden.
2. Planspielmethode häufiger nicht für einen Mitarbeiter, sondern für das gesamte Team verwendet. Den Mitarbeitern wird eine virtuelle Aufgabe gestellt, für die Lösungen ausgewählt werden müssen. So werden auf spielerische Weise vielfältige Arbeitsfähigkeiten und Professionalität bewertet.

die Ergebnisse der Personalbeurteilung nutzen? hängt direkt von den Zielen und Zielsetzungen des Arbeitgebers ab. Die Hauptaufgaben bestehen in der Regel darin, die Arbeitsproduktivität und Produktqualität zu steigern, den Vektor der Mitarbeiterentwicklung zu bestimmen, neue technologische Systeme zu entwickeln und die Mitarbeitermotivation zu steigern. Mit Hilfe der Ergebnisse des Assessments kann das Potenzial von Mitarbeitern mit den notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten für die Karriereentwicklung identifiziert werden.

PwC Director, Leiter Talent Management

Aufgrund der Ergebnisse der Prüfung können Sie hervorragende Studierende fördern. Wenn es durchdacht und komplex ist

Schließlich offenbart die Bewertung die wirklichen Leistungen der Mitarbeiter und deren Kompetenzen. Wenn Sie ein Assessment Center durchführen, müssen Sie vier Anforderungen erfüllen. Erstens: Qualitative Bewertungskriterien festlegen, mit der Strategie verknüpfen und Unternehmenskultur Firmen. Zweitens: Bereiten Sie die Gutachter sorgfältig vor, damit sie objektiv urteilen. Drittens: Erklären Sie den Mitarbeitern den Zweck des Assessments, sonst werden sie es abwertend behandeln und sich nicht öffnen. Viertens: Berücksichtigen Sie die persönlichen Eigenschaften von Menschen. Zum Beispiel nutzen Extrovertierte oft Planspiele und Gruppenaufgaben. Aber im wirklichen Leben sind Introvertierte oft stärker und erfolgreicher.

Basierend auf den Ergebnissen des Assessments findet in der Regel ein Gespräch statt, zu dem der Mitarbeiter selbst und seine unmittelbaren Vorgesetzten sowie eine Fachkraft der Personalabteilung eingeladen werden. Vor dem Gespräch erstellt die Führungskraft oder der Personaler auf Basis der Zertifizierungsergebnisse einen abschließenden Bewertungsbogen. In einem Gespräch ist es sinnvoll, die Einschätzungen zu besprechen, bei denen der Mitarbeiter und die Führungskraft die größten Unterschiede haben, Kommentare und Anregungen werden ausgesprochen.

Der Manager führt den Mitarbeiter in den Entwicklungsplan ein, vereinbart und bespricht neue Aufgaben. Wird entschieden, einen Mitarbeiter auf eine andere Stelle zu versetzen, wird über eine Gehaltsänderung oder die Einstellung einer Zulage verhandelt.

Einführung

Die Evaluation beginnt mit der Einstellung einer Person. Derzeit ist es nicht ungewöhnlich, dass eine Person eingestellt wird, die sich allein von der Intuition, den Ratschlägen von Bekannten, Anweisungen der Arbeitsagentur und den externen Daten des Bewerbers leiten lässt. Das Fehlen bewährter Rekrutierungspraktiken führt dazu, dass einige Unternehmen lange Zeit keine geeigneten Kandidaten für eine bestimmte Stelle finden können, weil sie befürchten, die falsche Person einzustellen.

Für die richtige Auswahl eines Kandidaten für eine Stelle gilt es zunächst festzulegen, welches Funktionsspektrum der zukünftige Mitarbeiter bei Stellenantritt zu erfüllen hat, sowie welche Eigenschaften, Kenntnisse und Fähigkeiten der Bewerber hat für den angegebenen Job haben muss, um ihn erfolgreich auszuführen. Erst danach sollte ein Auswahlverfahren zur Besetzung einer vakanten Stelle ausgeschrieben werden. Das Ergebnis der Auswahl wird positiv sein, wenn die Verwaltung des Unternehmens ein Modell des zukünftigen Mitarbeiters korrekt erstellt und eine Studie aller Kandidaten für diese Position kompetent durchgeführt und die würdigsten ausgewählt hat.

Die Verantwortung für die Auswahl der Mitarbeiter liegt ausschließlich bei den Mitarbeitern der Personalabteilungen bzw. Personalleitern. Der Prozess des Studiums und der Einschreibung von Mitarbeitern ist ziemlich kompliziert, da er eine der Komponenten der Managementaktivitäten ist. In dieser Phase ist es besonders wichtig, dem Bewerber das Wesen seiner zukünftigen Arbeit vollständig und richtig zu bestimmen und zu erklären, da sonst die Möglichkeit besteht, dass Gespräche mit Kandidaten für eine freie Stelle nur Gespräche ohne sichtbare Ergebnisse bleiben.

Daraus können wir schließen, dass für die richtige und erfolgreiche Personalauswahl eine Expertenbewertung erforderlich ist, die sich aus der Anwendung verschiedener theoretischer Untersuchungs- und Analysemethoden der Managementtätigkeit ergibt. Ihre Verwendung ist jedoch nicht nur in der Phase der Personalbildung ratsam, sondern auch bereits in einem wohlgeformten und effizienten Team, um die Aktivitäten jedes seiner Mitarbeiter zu bewerten, was für die korrekte Verwaltung der Personalpolitik des Unternehmens erforderlich ist.

Arten von Personalbeurteilungen

In einem modernen Unternehmen erfolgt die Beurteilung der Personalleistung in zwei Richtungen:

• Bilanzierung der Arbeitsergebnisse (direkte Bewertung);
• Analyse der geschäftlichen und persönlichen Eigenschaften des Mitarbeiters, die diese Ergebnisse beeinflussen (indirekte Bewertung).

Direkte Arten von Assessments erfordern, dass Manager und Untergebene gemeinsam vereinbarte spezifische Ziele festlegen, die anschließend als Standard für zukünftige Assessments verwendet werden.

Indirekte Bewertungen sind traditionell, sie konzentrieren sich auf solche Charaktereigenschaften eines Mitarbeiters wie Initiative, Teamfähigkeit, Zuverlässigkeit, Einstellung zu Menschen, d.h. die persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters werden im Vergleich zu den ihm übertragenen Aufgaben berücksichtigt.

Betrachten wir die direkten und indirekten Leistungsbewertungen genauer.

Als System zur Bewertung der Arbeitsergebnisse und Führung durch Ziele kann eine direkte Art der Personalleistungsbeurteilung vorgesehen werden. Das Verfahren zur Bewertung der Ergebnisse der Personalarbeit ist ziemlich kompliziert und ähnelt in vielerlei Hinsicht dem Verfahren zur Durchführung einer qualitativen Bewertung der Arbeit. Der Unterschied liegt darin, dass im zweiten Fall die Arbeit selbst als Bewertungsgrundlage herangezogen wird und im ersten Fall deren Leistung und die unternehmerischen Qualitäten des Personals. Durch die Bewertung der Arbeitsergebnisse wird festgestellt, wie effektiv der Mitarbeiter seine Arbeit im Vergleich zu den endgültigen Zielen der Organisation ausführt (dieses Verfahren gilt nur für fest angestellte (Vollzeit-) Mitarbeiter).

Damit die Leistungsbeurteilung effektiv ist, muss sie:

• Festlegung von „Standards“ der Arbeitsproduktivität für jeden Arbeitsplatz;
• ein Verfahren zur Bewertung der Arbeitsproduktivität festlegen (wann, wie oft und wer bewertet, Kriterien und Methoden der Bewertung);
• Gutachter ermutigen, Informationen über die Leistung der Mitarbeiter zu sammeln;
• die Ergebnisse der Bewertung mit dem Mitarbeiter besprechen;
• eine Entscheidung treffen und die Bewertung dokumentieren.

Die Bilanzierung der Arbeitsergebnisse in der einen oder anderen Form wird in Bezug auf fast alle Mitarbeiter praktiziert, da sie die Grundlage der Vergütung darstellt. Für Arbeiter und einen Teil der Angestellten drücken sich die Ergebnisse der Arbeit in der Festlegung klarer und präziser Zielindikatoren aus, die der Mitarbeiter nach einer bestimmten Zeit erreichen muss. Für die Kategorien von Personal, deren Arbeit nicht streng reguliert werden kann, können die Hauptkriterien für die Wirksamkeit ihrer Arbeit sein:

• Arbeitsproduktivität;
• Einhaltung vorgegebener Ziele für einen bestimmten Zeitraum.

Leistung bezeichnet in diesem Zusammenhang die quantitativen und qualitativen Ergebnisse der Personalarbeit für einen bestimmten Zeitraum.

Werke einer bestimmten Art und Qualität lassen sich anhand der Anzahl erbrachter Leistungen pro Zeiteinheit messen. Die Vergleichbarkeit verschiedener Arten von Arbeitsergebnissen und deren Qualität kann durch den Vergleich mit der Norm sichergestellt werden.

Das Arbeitsergebnis hängt grundsätzlich von der Produktivität des Arbeiters, der Produktivität der eingesetzten Faktoren und den Arbeitsbedingungen ab.

Zu den objektiven Faktoren der Produktivität gehören Arbeitsmittel (Maschinen), Hilfs- und Produktionsstoffe, Verfahren und Organisation der Produktion, Organisation des Arbeitsplatzes und der Arbeitsbedingungen, Zeit und Struktur der Arbeit.

Subjektive Leistungsfaktoren können im Mitarbeiter selbst (Fähigkeit und Wunsch nach Produktivität) oder in Sozialstruktur Unternehmen (Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, Industrieklima, Klimaverbände). Die Produktivität wird durch Fähigkeiten (Körpertyp, Begabung, Bildung, Erfahrung) und Leistungsfähigkeit zu einem bestimmten Zeitpunkt (Gesundheit, Müdigkeit, Biorhythmus) bestimmt. Der Wunsch nach Produktivität hängt stets von der subjektiven Einschätzung der Tätigkeitsanreize (Arbeitszufriedenheit) ab, wobei Faktoren wie Entlohnung, Entwicklungsmöglichkeiten, Mitbestimmung, Arbeitsbedingungen, Sicherheit etc. eine wichtige Rolle spielen.

Für eine einfache Leistungsbeurteilung können Leistungsindikatoren verwendet werden (z. B. für Akkordarbeit). Im Falle einer differenzierten Bewertung der Leistung eines Mitarbeiters sollte die Bewertung in erster Linie seine Leistung (die Quantität und Qualität der Arbeitsergebnisse oder das Erreichen des Ziels der Arbeit, Leistungen als Person), sein Verhalten umfassen bei der Arbeitsausführung (in Bezug auf Mitarbeiter des Unternehmens und Außenstehende, Befolgung von Anweisungen und Weisungen, Zuverlässigkeit, Umgang mit Gegenständen) und deren Eignung für den Einsatz bei der Arbeit (Selbständigkeit, Flexibilität). Einzelne Kriterien können anhand einer gewichteten Punkteskala bewertet werden.

Die Kriterien, an denen die Beteiligung der Mitarbeiter am Ergebnis gemessen werden kann, sind:

• vom Arbeitnehmer geleistete Arbeit (Stunden, Produktionsmenge, Qualität);
• soziale Stellung und Zugehörigkeit des Arbeitnehmers zum Unternehmen;
• Beteiligung an der Wertschöpfung;
• Position bei Aufträgen;
• Umsatzentwicklung;
• das Ergebnis des Unternehmens;
• Gewinnverteilung.

Die Kriterien können relativ objektiv durch das Rechnungswesen der Organisation (z. B. die Jahresbilanz) bestimmt werden.

Management by Objectives (MBM) ist ein bekannter Managementprozess, der sich auf das Erreichen festgelegter Ziele für das Unternehmen als Ganzes, für jede Abteilung, für jeden Manager innerhalb jeder Abteilung und für jeden Mitarbeiter stützt. Die UOC ist kein Maß für die Leistung von Mitarbeitern, sondern ein Maß für den Beitrag jedes Mitarbeiters zum Erfolg der Organisation.

Management by Goals - ein System der Planung und Steuerung. Die Bewertung der Personalleistung bei der Zielerreichung ist nur dann effektiv, wenn individuelle und organisatorische Ziele kompatibel und in ein einziges System integriert sind, was die Schaffung eines Mechanismus für das Zusammenspiel eines formalen Unternehmensplanungsprozesses mit einem System individueller Verantwortung und Anreize für Mitarbeiter beinhaltet .

Die Bewertung nach Zielen besteht aus den folgenden Schritten:

1. Definition mehrerer Hauptaufgaben (Funktionen) des Mitarbeiters.
2. Spezifizierung jeder dieser Funktionen in bestimmten Wirtschaftsindikatoren (Gewinn, Kosten, Volumen, Timing, Qualität usw.).
3. Festlegung von Maßeinheiten (Prozente, Tage, Tenge) und eines Systems von Indikatoren, die die Ergebnisse der Aktivitäten widerspiegeln (Verkürzung der Laufzeiten, Reduzierung der Ehe, Gewinnwachstum in Prozent des Vorjahres - für Manager usw.)
4. Festlegung minimaler und maximaler „Leistungsstandards“ für jeden Indikator.
5. Korrelation der maximalen und minimalen Leistungsergebnisse mit den anerkannten Standards (über dem Maximum, auf seinem Niveau, unter dem Minimum) und Ableitung der Bewertungspunktzahl.
6. durchschnittliche Bewertung für alle Indikatoren.

Da die Position eines Mitarbeiters im Unternehmen durch seinen Arbeitsplatz oder seine Position bestimmt wird, sollte sein Beitrag zu den Aktivitäten des Hotels davon abhängen, wie gut er seine Aufgaben bewältigt.

Die Analyse der beruflichen Anforderungen und der Arbeitsinhalte am Arbeitsplatz ist grundlegend für die Zielsetzung. Es sollte in dieser Reihenfolge durchgeführt werden:

1. Berücksichtigen Sie die Notwendigkeit oder Zweckmäßigkeit einer bestimmten Art von Arbeitstätigkeit und ihren Beitrag zu den Ergebnissen der Einheit (oder Organisation).
2. Identifizieren Sie die Schlüsselaspekte dieser Aktivität, von denen der Erfolg beim Erreichen der endgültigen Ziele abhängt, und ordnen Sie sie nach Priorität. Wenn die Ziele der Aktivität vielfältig und zahlreich sind, sollten sie so geordnet werden, dass dem Mitarbeiter klar ist, was vorrangige Anstrengungen und besondere Aufmerksamkeit erfordert.
3. Begründen Sie die Normen des Arbeitsverhaltens, die das gewünschte Ergebnis widerspiegeln. Es muss für die Organisation akzeptabel sein, d.h. ihre Anforderungen für die Erfüllung dienstlicher Aufgaben an bestimmten Arbeitsstätten erfüllen.
4. Wählen Sie ein Maßsystem für die Beurteilung von Mitarbeitern. (Es ist notwendig, Indikatoren zu entwickeln, die es ermöglichen, auch schwer messbare Aspekte der Tätigkeit oder Qualitäten von Mitarbeitern zu quantifizieren).
5. Bestimmen Sie, was erforderlich ist, um die Arbeit und die Art und Weise, wie sie ausgeführt wird, zu verbessern, und wie dies vom Mitarbeiter über einen bestimmten Zeitraum erreicht werden kann.

Die Analyse der Aktivitäten der Mitarbeiter auf der Grundlage der Qualität der Erfüllung der funktionalen Aufgaben ermöglicht es Ihnen, die Gründe oder "Engpässe" festzustellen, die dazu geführt haben, dass die geplanten Ziele nicht erreicht wurden. Die Möglichkeit ist jedoch berechtigt. Die Verantwortung zwischen Managern und Untergebenen zu verteilen, erscheint für den Fall, dass trotz der effektiven Arbeit der Ausführenden die allgemeinen Aufgaben der Organisation nicht erfüllt werden.

Um den Fortschritt der Zielerreichung zu kontrollieren, ist es notwendig, sich auf die Standards zu konzentrieren.Als Norm wird ein solches Niveau der Erfüllung von Aufgaben angenommen, das als akzeptabler Stillstand oder anderer Arbeitsplatz angesehen wird, der zwischen Managern und Untergebenen vereinbart wird. Relativ zu den normativen Ist-Ergebnissen kann die Differenzierung in Form des Zielerreichungsgrades beurteilt werden.

Bei der Bildung von Standards können Sie sich an folgenden allgemeinen Einstellungen orientieren für:

• Analyse der Leistungsergebnisse für eine Reihe früherer Perioden;
• Einschätzung der Machbarkeit der vorgeschlagenen Standards;
• Bestimmung des Unterschieds in der Arbeitsaktivität in Form einer Abweichung von den Standards auf der einen oder anderen Seite;
• Bewertung der Auswirkungen des Inhalts der Funktionspflichten auf die Standards und die Eliminierung unnötiger, unproduktiver Arbeitselemente oder -methoden.

Inhalt und Struktur der Anforderungen an Arbeitnehmer am Arbeitsplatz wirken sich auf die Standards der Arbeitstätigkeit aus. Die Festlegung falscher Methoden der Arbeitsausführung als normativ kann zu einer Verzerrung der erwarteten Ergebnisse führen, daher sollte die Analyse des Inhalts der ausgeführten Funktionen der Rationierung von Arbeitseinsätzen vorausgehen. Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung von Vorschlägen zur Verbesserung der ausgeübten Funktionen, ihrer Vereinfachung, Kombination oder Trennung ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Verbesserung der Arbeitseffizienz.

Derzeit entwickelt sich die Leistungsbeurteilung zu einem der wichtigsten Instrumente für die Bildung und Entwicklung der Belegschaft. Tiefes Wissen in diesem Bereich ist einer der Hauptbestandteile des Führungsstils der modernen Führungskraft. In Bezug auf die Bewertungsmethodik betonen HR-Spezialisten die Bedeutung des sogenannten Feedbacks, d.h. seine Ergebnisse zu den Arbeitern selbst bringen, damit sie ihre Erfolge mit den Ergebnissen anderer vergleichen können. Öffentlichkeit ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Steigerung der Wirksamkeit von Bewertungssystemen. Bei der Leistungsbeurteilung müssen Manager Informationen darüber sammeln, wie effektiv jeder Mitarbeiter delegierte Verantwortlichkeiten ausführt. Durch die Übermittlung dieser Informationen an seine Untergebenen gibt der Manager ihnen die Möglichkeit, ihr Verhalten zu korrigieren, wenn es nicht dem akzeptierten entspricht. Gleichzeitig ermöglicht die Leistungsbewertung dem Management, die herausragendsten Mitarbeiter zu identifizieren und das Niveau ihrer Leistungen wirklich zu steigern, indem sie auf attraktivere Positionen versetzt werden.

Neben der direkten Führungskraft und der Personaldienstleistung werden zunehmend auch die Beurteilten selbst und ihre Kollegen in die Beurteilung eingebunden. Die Selbsteinschätzung muss unbedingt berücksichtigt werden, da die von den Mitarbeitern gemeldeten Informationen nicht nur ein genaueres Bild vermitteln, sondern auch die internen Arbeitsbeziehungen erheblich verbessern. Darüber hinaus trägt das individuelle Selbstwertgefühl zur Entwicklung des Mitarbeiters bei.

Um eine maximale Genauigkeit bei der Bewertung der Ergebnisse der Arbeitstätigkeit zu erreichen, ist es wünschenswert, dass das Interview in beide Richtungen erfolgt.

Und schließlich sollte die Führungskraft versuchen, die Arbeit der Untergebenen möglichst objektiv wahrzunehmen.

Wenn zum Beispiel ein Manager gebeten wird, seine Untergebenen nach einigen Eigenschaften ihres Charakters (Zuverlässigkeit, Beziehungen zu Menschen usw.) zu bewerten, dann erscheint der „Halo“-Effekt in den Bewertungen, d. Einige Personen erhalten für alle Charaktereigenschaften die gleichen Noten, obwohl einige ihrer Merkmale ausgeprägter sind und andere nicht.

Inzwischen ist anerkannt, dass die Leistungsbeurteilung eine notwendige, aber eindeutig unzureichende Bedingung für Personalentscheidungen ist. Die Bewertung der im Arbeitsprozess selbst offenbarten geschäftlichen und persönlichen Qualitäten hat nicht weniger Bedeutung erlangt. Diese Art der Bewertung charakterisiert die Tätigkeiten des Arbeitnehmers nach Kriterien, die den idealen Vorstellungen über die Erfüllung seiner Aufgaben und den notwendigen Eigenschaften entsprechen, um eine maximale Arbeitsproduktivität zu erreichen. Zu diesen Qualitäten gehören in erster Linie fachliche Fähigkeiten sowie psychologische Fähigkeiten.

Die Bewertung der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten für alle Kategorien (vom Facharbeiter bis zum Manager) kann anhand der folgenden Faktoren erfolgen:

• Kenntnis der Arbeit, ob der Arbeitnehmer ein klares Verständnis des Inhalts der Arbeit und ihrer Ziele hat;
• das Bedürfnis nach Kontrolle über seine Handlungen durch den Chef (wie gewissenhaft er bei der Ausführung von Aufgaben ist, ob er die Arbeitsdisziplin einhält - Mittagspause, Pausen usw.);
• Arbeitsstil (trifft er immer nachdenkliche Entscheidungen, neigt er zur Selbstbeobachtung, ist er in der Lage, Dinge zu Ende zu bringen);
• Initiative (hat er Lust, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen, wie nimmt er neue Aufgaben wahr, ist er bereit, Risiken einzugehen);
• Kooperationsbereitschaft (zeigt er Bereitschaft und Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit Kollegen und Untergebenen, ist er in der Lage, eine positive psychologische Stimmung im Team aufrechtzuerhalten).

Jeder Faktor wird auf einer 5-Punkte-Skala bewertet. Darüber hinaus ist der Manager verpflichtet, die Bewertung zu bestätigen - die konkreten Handlungen des Mitarbeiters, die Einstellung zur Erfüllung der Pflichten in einer bestimmten Situation schriftlich offenzulegen und auch die konkreten Ergebnisse der Aktivitäten des Mitarbeiters anzugeben, die die Bewertung bestätigen würden.

Die Bewertung der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten wird praktisch nicht auf gering qualifizierte Arbeitnehmer und eine Reihe von Büroangestellten angewendet, d. H. diejenigen Kategorien, die auf dem Arbeitsmarkt leicht ersetzt werden können. Mit anderen Worten, die „Qualitätskennzahl“ steht in direktem Zusammenhang mit der Beschäftigungsdauer des Arbeitnehmers.

Methoden der Personalbeurteilung

Eine Bewertung der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten eines Mitarbeiters kann mit Bewertungsmethoden erfolgen, die darauf abzielen, das Verhalten und die Arbeitsleistung der Mitarbeiter miteinander zu vergleichen (relatives Bewertungssystem) oder die Leistung jedes einzelnen mit dem Standard zu vergleichen (absolutes Bewertungssystem). ). Andere Bewertungsverfahren konzentrieren sich auf die Beurteilung der Leistung von Mitarbeitern (ergebnisorientierte Systeme).

Die einfachste Art des absoluten Bewertungssystems ist das narrative Essay, in dem der Bewerter die Stärken, Schwächen und Potenziale des Mitarbeiters beschreibt und Verbesserungsvorschläge macht. Dieser Ansatz beinhaltet eine direkte Bewerbung durch den Bewerter, dessen Wissen über die Leistung des Mitarbeiters gut belegt ist.

Wenn Aufsätze gut vorbereitet sind, geben sie den Untergebenen detailliertes Feedback zu ihrer Leistung. Andererseits ist ein Vergleich zwischen Personen, Gruppen oder Abteilungen so gut wie unmöglich, da sich verschiedene Aufsätze mit unterschiedlichen Aspekten der Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters befassen. Dies erschwert die Nutzung dieser Informationen für Personalentscheidungen, da Untergebene nicht objektiv verglichen werden. Methoden, die Mitarbeiter miteinander vergleichen, erfordern nur eines: dass der Bewerter alle Mitarbeiter berücksichtigt – vom höchsten bis zum niedrigsten, vom besten bis zum schlechtesten. Eine alternative Einstufung erfordert, dass der Gutachter zunächst alle Mitarbeiter auf einem Zettel auflistet. Aus dieser Liste wählt er den besten Arbeiter aus, dann den schlechtesten Arbeiter, dann den zweitbesten Arbeiter, dann den zweitschlechtesten Arbeiter und so weiter, und bewegt sich in der Liste von oben nach unten, bis alle Arbeiter klassifiziert sind.

Die ultimative Methode, Arbeiter miteinander zu vergleichen, ist die „Stärken“-Verteilung. Wie der Name schon sagt, wird die Gesamtverteilung der Bewertungen zwangsweise von normal zu der Annahme gezwungen, dass eine relativ kleine Gruppe von Arbeitnehmern wirklich hervorragend ist, ein relativ kleiner Teil unbefriedigend ist und alle anderen dazwischen liegen.

Dieser Ansatz wird verwendet, wenn viele Arbeitnehmer bewertet werden müssen. Eine der beliebtesten Bewertungsmethoden ist die Verhaltens-Checkliste. Der Evaluator sammelt Informationen, die das arbeitsbezogene Verhalten beschreiben. Seine Aufgabe besteht lediglich darin, diese Informationen zu „verifizieren“. Bei diesem Ansatz geben Gutachter weniger eine Bewertung ab, sondern beschreiben: Arbeitsverhalten. Beschreibende Bewertungen scheinen akzeptabler zu sein als bewertende Bewertungen (gut vs. schlecht). Bei dieser Methode wird die Aussage in Kategorien wie „immer“, „sehr oft“, „ziemlich oft“, „manchmal“ und „nie“ bewertet. Jede Kategorie wird „gewichtet“, zB von 5 („immer“) bis 1 („nie“), wenn die Aussage das gewünschte Verhalten beschreibt. Im Allgemeinen ergeben die numerischen Bewertungen (oder Punktzahlen) für jeden Arbeiter eine Gesamtsumme, die dann mit jedem Punkt verglichen wird.

Eine spezielle Art von Verhaltens-Checkliste ist als Force-Choice-System bekannt. Diese Technologie wurde speziell entwickelt, um die Nachsicht von Gutachtern zu verringern und eine objektive Bewertung von Standards für den Vergleich von Personen bereitzustellen. Dazu werden die Punkte der Checkliste in Gruppen geordnet, aus denen die Bewerter Aussagen auswählen, die jeden Mitarbeiter am besten oder am wenigsten beschreiben. Die Gesamtbewertung für jeden Arbeiter wird unter Verwendung eines speziellen Bewertungsschlüssels zur Beschreibung des Bewerters erhalten.

Die Forceful-Choice-Methode wird in Assessment-Interviews für Assessoren, die das Leistungsniveau nicht kennen, wenig verwendet (und kann sich sogar negativ auswirken). Critical-Case-Methoden können verwendet werden, um diese Schwierigkeiten zu überwinden.

Kritische Fälle sind kurze Berichte über die Wirksamkeit der durchgeführten Arbeit. Sie konzentrieren sich auf das große Ganze, nicht auf die Details.

Kritische Fälle sind auch in Beurteilungsgesprächen attraktiv, weil Vorgesetzte möglicherweise mehr auf das aktuelle Arbeitsverhalten abzielen als vage Unterstreichungen.

Wie andere Bewertungsverfahren haben auch kritische Fälle ihre Nachteile. Erstens könnten Evaluatoren entscheiden, dass die tägliche oder sogar wöchentliche Aufzeichnung von Vorfällen von Untergebenen zu aufwändig ist. Zweitens legen Gutachter die Maßstäbe fest, nach denen Untergebene beurteilt werden; Die Motivation wird jedoch höher sein, wenn Untergebene sich an der Festlegung der Standards beteiligen können, nach denen sie beurteilt werden. Und drittens - die Erzählform erlaubt es nicht, den Arbeiter und die Organisation zu vergleichen. Grafische Bewertungsskalen können verwendet werden, um diese Probleme zu überwinden.

Grafische Bewertungsskalen können so tief sein wie Essays oder kritische Fälle, und Ergebnisse können genau quantifiziert werden, und da die Skalen standardisiert sind, können Vergleiche zwischen Arbeitern angestellt werden. Grafische Ratingskalen werden oft kritisiert, aber im Vergleich zu den stärker verfälschten „Power“-Choice-Skalen überzeugt die grafische Ratingskala durch ihre Aussagekraft und wird von Bewertern eher akzeptiert.

ungenügend

bedingt

Zufriedenstellend

hervorragend

Gegenwart

Aussehen

Sucht

Qualität der Arbeit

Anzahl der Arbeiten

Beziehung zu Menschen

Berufserfahrung

Heute werden vier Hauptmethoden zur umfassenden Bewertung der Arbeitsleistung verwendet: Bewertung, Systeme zum Vergleich der Merkmale von Arbeitnehmern,

Die letzten beiden Methoden sind die am weitesten verbreiteten.

Bewertungsmethoden zur Bewertung der Arbeitsleistung umfassen den Vergleich von Arbeitsleistungsindikatoren und Geschäftsmerkmalen von Mitarbeitern mit vorgegebenen Standards. Dazu werden die Bewertungsfaktoren und die Gradzahl jedes Faktors sowie deren Bewertung in Punkten sorgfältig ausgewählt. Es werden zwei große Arten von Bewertungssystemen verwendet - grafische Skalen und mehrstufige Skalen. Beide Varianten zeichnen sich durch die Verwendung von Bewertungsskalen als Mittel der technischen Berechnung aus. Wenn bei der grafischen Skalenmethode die Anzahl der Grade vorgegeben ist (in der Regel 4-5 in Form von Zahlen - quantitative Skalen, in Form von Buchstaben - alphabetische Skalen, in Form von Prozentsätzen - Prozent oder in beschreibende Form - schlecht, befriedigend, normal, gut und ausgezeichnet , dann wird bei der Methode der Mehrgradskalen die Anzahl der Grade differenziert und nicht im Diagramm definiert.

Die Kontrollblattmethode wird unabhängig und in Kombination mit den Methoden der grafischen Skalen verwendet. Bei dieser Methode werden in speziellen Checklisten detaillierte Fragen zu verschiedenen Faktoren bei der Beurteilung der Arbeitsleistung und der unternehmerischen Qualitäten der Mitarbeiter erfasst, auf die der Beurteilende Antworten und Schlussfolgerungen geben muss.

Der Zweck solcher Checklisten besteht nicht nur darin, herauszufinden, in welche Verdienstbonusgruppe eine bestimmte Stelle oder ein bestimmter Mitarbeiter einzuordnen ist, sondern auch, um die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters zu ermitteln, um eine höhere Effizienz seiner Arbeit zu erreichen.

Die Art der durchgeführten Arbeiten kann im Vergleich zu denselben innovativen Strukturen erheblich variieren. Daher werden völlig neue Qualitäten (z. B. Innovation, Unternehmergeist usw.) benötigt, deren Vorhandensein nur vermutet werden kann. Infolgedessen wird ein etablierter Mitarbeiter für eine neue Stelle ungeeignet sein. Gleichzeitig lässt sich das Potenzial eines Mitarbeiters am besten erkennen, indem man ihn in einer neuen Produktionsumgebung, an einem neuen Ort beobachtet (und bewertet). Dies bezieht sich auf eine Probezeit, die Rotation junger Mitarbeiter zwischen den Abteilungen des Unternehmens, die vorübergehende Vertretung, die es ermöglicht, Fähigkeiten für bestimmte Arten von Arbeiten zu entwickeln. Zu den gleichen Zwecken wird eine kurzfristige Einbindung von Nachwuchskräften in die Arbeit der Zielinnovationsgruppe praktiziert. Für Manager unterschiedlicher Ebenen ist die Zeitarbeit in kleinen Unternehmen, die sich in der „Interessenzone“ des Unternehmens befinden, äußerst nützlich, wo die Fähigkeit, in kritischen Situationen unabhängige Entscheidungen zu treffen, dramatisch zunimmt. Es besteht zwar die Gefahr, dass die notwendigen Eigenschaften keine Zeit haben, sich zu manifestieren. Dieselben unteren Zielstrukturen wie Qualitätszirkel ermöglichen es, das Potenzial eines Mitarbeiters ohne Wechsel der Arbeitsfunktion zu erkennen, da die Innovationstätigkeit parallel zur Haupttätigkeit erfolgt.

Die Hauptanforderung an jeden Gutachter ist die Fähigkeit, die Ausführung der Arbeit innerhalb eines bestimmten Zeitraums (z. B. 6 Monate) zu überwachen. Die folgenden Personalkategorien können als mögliche Bewerter fungieren:

1. Der unmittelbare Vorgesetzte, der mit der individuellen Leistung besser vertraut ist und eine bessere Möglichkeit hat, die aktuelle Arbeitsleistung des Personals zu beurteilen. Darüber hinaus kann es die individuelle Leistung am besten mit den Unternehmenszielen verknüpfen. Da er auch für das Belohnen (Zurechtweisen) zuständig ist, erscheint es nur konsequent, den Vorgesetzten auch für die Leistungsbeurteilung verantwortlich zu machen.

2. Positionsgleich (Kollegen). Bei einigen Arten von Arbeit, wie Außendienst, Anwaltstätigkeit und Schulung, ist es selten, dass ein Manager die spezifische Aktivität eines Mitarbeiters beobachtet. Manchmal können offensichtliche Kennzahlen wie die Anzahl der verkauften Artikel nützliche Informationen zur Bewertung der Leistung liefern, aber unter anderen Umständen sind die Meinungen von Kollegen sogar noch besser. Kollegen können Leistungsperspektiven haben, die sie von direkten Vorgesetzten unterscheiden.

3. Untergebene. Die Bewertung durch Untergebene kann bei der Entwicklung des unmittelbaren Vorgesetzten genutzt werden. Untergebene wissen, wie viel Autorität sie tatsächlich haben, wie gut ihre Verbindungen sind, welche Art von Führungsstil sie haben, wie gut sie planen und organisieren können.

4. Selbstwertgefühl. Folgende Argumente sprechen für die weite Verbreitung der Selbsteinschätzung: Die Möglichkeit zur Teilnahme am Leistungsbeurteilungsprozess, insbesondere wenn die Beurteilung mit Zielsetzung kombiniert wird, verbessert die Motivation und baut Widerstände im Beurteilungsgespräch ab. Auf der anderen Seite führt Selbstwertgefühl zu mehr Nachsicht, weniger Diversität, mehr Beeinflussung, weniger Zustimmung zu den Meinungen anderer. Da sich Mitarbeiter tendenziell höher einschätzen als ihr Vorgesetzter, ist die Selbsteinschätzung eher auf Beratung und Entwicklung als auf Personalentscheidungen anwendbar.

5. Kunden. In manchen Situationen haben die „Käufer“ individueller oder organisierter Dienstleistungen möglicherweise eine einzigartige Perspektive auf die Leistung. In der modernen Geschäftswelt ist die Kundenbewertung ein sehr wichtiger Aspekt. Während die Ziele des Kunden und des Hotels nicht genau gleich sein können, kann das Feedback des Kunden bei Personalentscheidungen wie Beförderung, Umzug und Schulungsbedarf sowie als Grundlage für die eigene Entwicklung hilfreich sein.

Daher können mehrere verschiedene Quellen für Bewertungsinformationen verwendet werden, wie in Tabelle 2 gezeigt.

Tabelle 2 Verwendungsquellen von Schätzungen

Quellen

Aufsicht

Untergeordnete

Personalentscheidung

Selbstentwicklung

Personalforschung

Quantitative und qualitative Arbeitsergebnisse einerseits und geschäftliche und persönliche Qualitäten andererseits werden im aktuellen Plan getrennt bewertet. Zusammen werden sie (sowie personenbezogene Daten) auf der Grundlage einer einzigen Punktzahl zusammengefasst - Zertifizierung, die auch den gemeinsamen Namen "Leistungsbewertung" trägt. Die Zertifizierung erfolgt in den meisten Fällen einmal jährlich; in einigen Unternehmen, wenn sie sehr vereinfachte Bewertungsverfahren anwenden, alle sechs Monate.

Unter der Zertifizierung eines Mitarbeiters einer Organisation wird die Feststellung seiner Qualifikationen, seines Wissensstands oder seines Feedbacks zu seinen Fähigkeiten, seinem Geschäft und anderen Qualitäten verstanden. Die Zertifizierung ist eine Form der Bewertung einer Person, die nur von einer anderen Person vorgenommen werden kann (im Gegensatz zu einem technischen Gerät, dessen Parameter und technische Eigenschaften mit technischen Mitteln gemessen werden können). Daher ist das Ergebnis der Zertifizierung einer Person durch eine Person immer subjektiv, da es von der Persönlichkeit des Zertifizierenden geprägt ist. Offensichtlich ein Widerspruch: der Wunsch, objektiv zu bewerten, was nicht objektiv bewertet werden kann.

Die Entwicklung des Zertifizierungsverfahrens ist jedoch offensichtlich, und seine Implementierung in entwickelten Unternehmen ist kein formelles Ereignis, sondern die Grundlage der Personaldynamik.

In der weltweiten Praxis ist die Zertifizierung von „White Collars“ am weitesten verbreitet. Merkmale der Arbeit von Managern und Spezialisten beziehen sich erstens auf das Thema ihrer Arbeit - Information; zweitens enthält ihre Arbeit eine kreative Komponente; drittens darf das Arbeitsergebnis nicht von der Leistungsdauer abhängen; viertens gibt es ein "verzögertes Ergebnis" - die zeitliche Verlängerung einer bestimmten Verkörperung der generierten Ideen.

Die Entwicklung von Zertifizierungssystemen geht den Weg einer größeren Validität der fachlichen Einschätzung des Mitarbeiters. Am einfachsten lässt sich der Beitrag einer Führungskraft oder eines Spezialisten durch seinen unmittelbaren Vorgesetzten bewerten. Nur er weiß, dass dieser Arbeiter anvertraut wurde, unter welchen Bedingungen er arbeitet, wie seine Arbeit kontrolliert, angeregt, welche Hilfen ihm zuteil wurden oder welche Hindernisse er zu überwinden hatte. Eine enge Interaktion zwischen dem Chef und dem Untergebenen darf jedoch nicht zur Entstehung negativer Beziehungen zwischen ihnen führen, was die Angelegenheiten des Chefs mehr oder weniger voreingenommen macht.

Untersuchungen zeigen, dass je länger ein Mitarbeiter im selben Job arbeitet, desto schlechter wird seine Note. Einer der Gründe ist die Erwartung, dass der Mitarbeiter im Laufe der Jahre seine Arbeit schneller und besser macht. Geschieht dies nicht, unterschätzt die enttäuschte Führungskraft den Mitarbeiter. Oftmals liegt die Ursache für Unterschätzungen in der Verärgerung der Führungskraft über die mangelnde Begeisterung der Veteranen für Innovationen.

Das Attestierungsverfahren soll diese Subjektivität in gewisser Weise einschränken. Die Evolution der Verfahrensentwicklung zeigt, wie es in der Praxis geschah: von der persönlichen subjektiven Einschätzung des Chefs über Expertengruppen-Assessment-Methoden (es gibt viele Technologien, am häufigsten wird die „Gedenkgruppen“-Technik verwendet) bis hin zur vollautomatisierten Zertifizierung von Führungskräften und Spezialisten.

Von unzweifelhaftem Interesse sind die Erfahrungen deutscher Unternehmen, die es auf der Grundlage regelmäßiger Personalzertifizierungen ermöglichen, nicht nur Mitarbeiter zu motivieren, ihre Löhne zu bestimmen, sondern auch die Karriere von Mitarbeitern visuell zu planen.

Der Kern der Methodik besteht darin, die vorrangigen Qualitäten der Mitarbeiter zu bestimmen, die vom Standpunkt der Erreichung des Endziels des Unternehmens am wertvollsten sind.

Die weltweite Praxis gibt keine eindeutige Antwort auf die Frage, welche persönlichen Charaktereigenschaften von Mitarbeitern bei der Analyse ihrer Aktivitäten bewertet werden sollten. Oft werden für die Attestierung Eigenschaften von Mitarbeitern wie Interesse an der Arbeit, Initiative, Aufmerksamkeit, Taktgefühl, Loyalität, Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Arbeitsbedingungen, Fleiß und sogar Aussehen angeboten.

In der betrachteten Methodik werden alle Mitarbeiter, Fach- und Führungskräfte nach bestimmten Kriterien (Anforderungen) bewertet, die in einem bestimmten Tätigkeitsfeld notwendig sind. Die Kriterien werden von der Expertengruppe nach ihrer Wichtigkeit gereiht, wodurch jedes Kriterium mit einem Bedeutungsgewicht und einer entsprechenden Punktzahl versehen wird.

Zur Entwicklung der Kriterientypen und ihrer entsprechenden Merkmale erstellt die Expertengruppe ein Wörterbuch der betrieblichen Merkmale, das alle Fachrichtungen (bzw. diejenige, deren Fachpersonal zertifiziert wird) abdeckt. Die Merkmale werden innerhalb der jedem Kriterium entsprechenden Grenzen eingestuft.

Abschluss

Aus dem Vorstehenden können wir schließen, dass die Beurteilung des Personals durchgeführt wird, um die Übereinstimmung des Arbeitnehmers mit einer freien oder besetzten Stelle festzustellen, was auf drei Arten durchgeführt wird:

1. Bewertung des Potenzials des Mitarbeiters. Bei der Besetzung einer freien Stelle ist es wichtig, die beruflichen Fähigkeiten, das Wissen, die Produktionserfahrung, die moralischen und geschäftlichen Qualitäten des Kandidaten, seine psychologischen Eigenschaften und seine Einstellung zu ermitteln.

2. Bewertung des individuellen Beitrags. Mit speziell entwickelten Methoden können Sie die Qualität, Komplexität und Effektivität der Arbeit eines bestimmten Mitarbeiters feststellen, was einen Rückschluss auf seine Einhaltung der Position ermöglicht.

3. Zertifizierung des Personals. Diese Methode ist eine Art komplexe Bewertung, die sowohl die potenziellen Geschäftsmöglichkeiten einer Person als auch den Beitrag, den sie tatsächlich zum Endergebnis geleistet hat, berücksichtigt.

Die oben aufgeführten Bewertungsmethoden werden von Mitarbeitern der Personalabteilungen verschiedener Unternehmen und Organisationen häufig zur Optimierung des Managements und der Belegschaft eingesetzt. Daher ist ihre Verwendung in der Hotellerie und folglich in Akmo-Laturist OJSC als Gegenstand dieser Branche gerechtfertigt.

Das Management der Organisation muss sich neben einem kompetenten und gut organisierten System zur Rekrutierung von qualifiziertem Personal, das das Unternehmen weiter zu Wohlstand und allgemeiner Anerkennung führen kann, in erster Linie um seine Mitarbeiter kümmern und die Arbeitsbedingungen angenehm und bequem gestalten, was hat positiv auf das Arbeitsergebnis auswirkt. Die Auswahl der Mitarbeiter für die Arbeit ist jedoch die primäre Aufgabe der Belegschaftsbildung, und die Zukunft des Unternehmens hängt davon ab, wie korrekt diese Arbeit ausgeführt wird.

Liste der verwendeten Quellen

1. G. A. Papiryan "Management in der Hotellerie" - M.: Eko-nomika, 2000

2. M.V.Kaming "Theorie und Praxis des Personalmanagements" - M .: News, 1995

3. Voyle P. "Die Kunst des Managements. Neue Ideen für eine Welt des chaotischen Wandels" Übersetzung aus dem Englischen - M.: News, 1993

4. N. I. Kabushkin, G. A. Bondarenko „Management von Hotels und Restaurants“ Minsk: New knowledge, 2000

5. John R. Walker „Einführung in die Gastfreundschaft“ Übersetzung aus dem Englischen M.: Unity, 1999

6. A.D. Chudnovsky "Tourismus und Hotellerie" - M .: Ekmos, 2000

7. I. V. Bizyukova I. V. "Personal. Auswahl und Bewertung" - M .: Moskauer Arbeiter, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov „Personalmanagement“ Referenzverlag der Smolny-Universität, 2000

9. Yu. G. Odegov, M. F. Zhuravlev M.: Finstatinform, 1997

10. Ya. Kibinov "Personalmanagement in der Organisation" M.: Economics, 1994

11. R. Marr, G. Schmidt „Personalmanagement in der Sozialen Marktwirtschaft“ – M.: MSU, 1997

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Die Effizienz eines jeden Unternehmens hängt von der Kompetenz seiner Mitarbeiter ab. Um die Wirksamkeit der Leistung jedes Mitarbeiters des Unternehmens in Bezug auf seine Aufgaben festzustellen, die Stärken und Schwächen jedes Teammitglieds zu ermitteln sowie die Anforderungen für die Bestätigung der Qualifikation der Mitarbeiter zu erfüllen, ist es erforderlich das Personal einschätzen. Zu diesem Zweck sollte das Unternehmen ein Personalbewertungssystem entwickeln, das es ermöglicht, nicht nur seine Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen zu bewerten, sondern auch ein Programm zur Verbesserung der Arbeit mit dem Personal, zur Verbesserung seiner Qualifikationen, zur Berufsauswahl und zur Schaffung einer Personalreserve zu erstellen.

Persönliche Einschätzung. Warum wird das benötigt?

Während der Arbeit im Unternehmen bringt jeder Mitarbeiter nicht nur seine vorhandenen Fähigkeiten ein, sondern sammelt auch Erfahrungen, die zur Lösung neuer, komplexerer Aufgaben erforderlich sind. Dementsprechend ist es notwendig, dass die Personalbewertung umfassend durchgeführt wird, wobei die Merkmale eines bestimmten Arbeitsprozesses untersucht werden. Auf diese Weise können Sie zunächst die Übereinstimmung eines Mitarbeiters mit seiner Position feststellen und auch sein Potenzial identifizieren, das rational genutzt werden sollte, um die für das Unternehmen festgelegten Hauptziele zu erreichen.

Ein Mitarbeiter wird gemäß bestimmten Anforderungen eingestellt, die für Qualifikationen und Erfahrungen festgelegt sind und ausschließlich während der Arbeitstätigkeit bestätigt (oder nicht bestätigt) werden. Bereits im Prozess der gemeinsamen Zusammenarbeit werden die bei der Aufnahme der Arbeit erklärten Fähigkeiten des Mitarbeiters, zusätzliches Wissen offenbart, die Merkmale seiner Persönlichkeit manifestiert. Nur in der Praxis ist es möglich festzustellen, wie diese Daten den Kriterien der Produktionsziele der Organisation entsprechen.

Wichtig ist auch, dass der Mitarbeiter seine Fähigkeiten selbst einschätzt. Als Ergebnis einer solchen Analyse kann festgestellt werden, wie die tatsächlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter mit den Bedürfnissen des Unternehmens übereinstimmen und welchen Beitrag das Handeln jedes Einzelnen zum Erfolg leisten kann.

Nur die Durchführung einer Personalbeurteilung ermöglicht es Ihnen, eine rationelle Arbeitsstruktur zu schaffen, die Arbeitsressourcen des Unternehmens optimal zu verteilen und deren Effizienz zu steigern. Die ständige Überwachung und die Möglichkeiten, die sich jedem Mitarbeiter durch die Bewertung seiner Arbeit eröffnen, ermöglichen es, die Arbeit jedes einzelnen Teammitglieds zu optimieren und sie dazu anzuregen, ihre Arbeitsaufgaben mit großem Eifer zu erfüllen.

Um die Arbeit der Mitarbeiter zu bewerten, können Sie nicht nur Programme zur Überwachung der Arbeitszeit verwenden. Ein multifunktionales DLP-System hilft zu sehen, wer und was während der Arbeitszeit tut .

Ziele der Personalbeurteilung

Durch die Bewertung der Arbeit des Personals können Sie folgende Ziele erreichen:

• Kosten entsprechen, die darauf abzielen, eine bestimmte Menge an Arbeit zu leisten, und Mittel, die für die Aufrechterhaltung des Arbeitnehmers, seines Arbeitsplatzes, bereitgestellt werden. Wenn ein bestimmter Spezialist eine geringe Arbeitsproduktivität hat, wird sein Inhalt für den Arbeitgeber unrentabel. In diesem Fall ist eine schnellstmögliche personelle Umbesetzung erforderlich, damit dieser Mitarbeiter eine seinen tatsächlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten entsprechende Stelle annimmt;
• aufdecken funktionale Rolle bestimmten Mitarbeiter in der gesamten Organisation nach seinen Fähigkeiten. Es besteht die Möglichkeit, dass ein bestimmter Mitarbeiter hervorragende Arbeit im Team leistet, sich aktiv entwickelt und danach strebt, seine besten Arbeitsqualitäten zu zeigen. Eine solche Person kann zu einem wertvollen Bindeglied in einer bestimmten Richtung der Unternehmenstätigkeit werden. Dies kann die wirtschaftliche Komponente des Unternehmenserfolgs positiv beeinflussen, wenn die entsprechenden Voraussetzungen geschaffen werden;
• das Potenzial eines Mitarbeiters einschätzen, die ohne zusätzliche Investitionen zugunsten des Unternehmens angewendet werden können. Eine bestimmte Anzahl von einfachen Mitarbeitern erwirbt im Laufe der Jahre der Arbeit Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten, die für das Unternehmen wichtig sind, die zu einer starken Basis werden, damit diese Menschen effektiv in Führungspositionen arbeiten können. In diesem Fall muss der Eigentümer des Unternehmens kein Geld für die Suche und Ausbildung neuer Führungskräfte ausgeben.

Aufgaben der Personalbeurteilung

Bei der Beurteilung der Personalleistung werden wichtige Produktionsaufgaben gelöst:

• es wird eine starke Personalreserve geschaffen, die aus Vollzeitbeschäftigten des Unternehmens besteht, wodurch die Kosten für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter gesenkt werden;
• die Ausbildung von Fachkräften mit hohem fachlichem Niveau erfolgt, potenzielle mittlere Führungskräfte werden direkt im Unternehmen identifiziert, ihre Umschulung oder Weiterbildung durchgeführt;
• Methoden der Unternehmensführung werden verbessert, die Kontrolle der Produktionsdisziplin wird gestärkt, das Interesse des Personals an der Steigerung der Arbeitsproduktivität nimmt zu;
• die Besetzungstabelle wird aufgrund der rationalen Verteilung von Funktionen und Verantwortlichkeiten auf der Grundlage der Ergebnisse der Bewertung optimiert: Versetzung von Mitarbeitern auf andere Positionen, Reduzierung gemäß den bei der Bewertung der Arbeit ermittelten negativen Indikatoren der Arbeitsproduktivität;
• Einführung zusätzlicher Motivationshebel, die Mitarbeiter dazu anregen können, ihre Produktionskompetenz und Qualifikation zu verbessern. Das Ergebnis kann Karrierewachstum, Verbesserung der finanziellen Situation, Realisierung des Potenzials der Mitarbeiter im Hinblick auf die Umsetzung ihrer vorgeschlagenen Projekte sein.

Die Bewertung der Arbeit des Personals des Unternehmens erfüllt administrative, informative und motivierende Funktionen.

1. Verwaltungsfunktion erfolgt zur Schließung von Stellen durch Personalumbau, wodurch:

• der Mitarbeiter kann gemäß den Ergebnissen der Beurteilung auf eine andere Position versetzt werden;
• ein Mitarbeiter wird befördert;
• ein Berufsbildungsplan wird erstellt;
• eine Kündigungsentscheidung getroffen wird;
• Arbeiter werden belohnt.

1. informative Funktion wird implementiert, um Managementmethoden für die Arbeit mit Personal zu verbessern, indem über die bestehenden Anforderungen an qualitative und volumetrische Arbeitsindikatoren informiert wird. In diese Richtung:

• der Belastungsgrad des Produktionspersonals wird angezeigt;
• die Wirksamkeit seiner Arbeit, der Grad der Übereinstimmung der Qualifikationen mit den Anforderungen des Unternehmens wird bestimmt;
• Möglichkeit zur Gehaltserhöhung.

1. Motivationsfunktion ermöglicht es Ihnen, das Interesse jedes Teammitglieds an der Steigerung der Arbeitsproduktivität zu steigern. Die Bewertung des Produktionspersonals wirkt sich positiv auf die Entwicklung nicht nur jedes Mitarbeiters, sondern auch des Unternehmens aus, da das Vorhandensein von Feedback ein wirksames Instrument zur Verbesserung der Effizienz des Unternehmens ist.

Als Motivation werden anregende Einflusshebel eingesetzt:

• Karriere Wachstum;
• die Möglichkeit der Selbstverwirklichung.

Wann ist eine Personalbeurteilung erforderlich?

Damit das Personalbewertungssystem ein aussagekräftiges Ergebnis liefert, muss vor seiner Entwicklung und Implementierung Folgendes festgelegt werden:

• welche Parameter werden bewertet, auf welcher Skala sie gemessen werden sollen;
• welche Methoden verwendet werden, um realistische Informationen zu sammeln;
• wem die Arbeit der Personalbeurteilung anvertraut werden soll, ob es dafür kompetente Mitarbeiter gibt;
• was mit nicht messbaren Aspekten von Prozessen zu tun ist;
• wie man den Einfluss persönlicher Sympathien vermeidet.

Die Notwendigkeit einer Personalbeurteilung bei der Entwicklung und Implementierung des Systems wird am häufigsten verursacht durch:

• das Auftreten eines stabilen Personalabflusses;
• Fehlen eines Personalbeurteilungssystems im Unternehmen;
• die Notwendigkeit, Managemententscheidungen über das HRM des Unternehmens zu treffen;
• geplante intensivere Entwicklung bestimmter Bereiche der Unternehmensarbeit mit der Vergabe von Investitionen für diese Zwecke;
• Veränderung (Schichtplanung) des Teams des Führungsbereichs des Unternehmens;
• Änderung (Planungsänderung) strategischer Richtungen in der Arbeit des Unternehmens;
• die Notwendigkeit, ein Projektteam zu bilden, das darauf ausgelegt ist, strategische Probleme zu lösen;

• das Entstehen rechtlicher Vorranggründe für die Freizügigkeit von Arbeitnehmern innerhalb des Unternehmens;
• Änderungen in der Unternehmensstruktur, Optimierung durch Verringerung der Anzahl;
• die Wichtigkeit der Prozessoptimierung im Unternehmen;
• die Notwendigkeit, das Unternehmen umzustrukturieren;
• die Notwendigkeit, für die Erstellung des Programms und des Schulungsplans zu verstehen, wie kompetent das Personal ist;
• die Notwendigkeit, einen Personalentwicklungsplan zu erstellen, eine Personalreserve zu schaffen;
• Abnahme der Indikatoren der Arbeitsdisziplin;
• vermehrte Konflikte zwischen Mitarbeitern;
• Beschwerden der Mitarbeiter des Unternehmens gegen den Arbeitgeber bei den entsprechenden Inspektionen;
• die Notwendigkeit, ein Anreizsystem für Mitarbeiter zu ändern oder zu schaffen.

Methoden der Personalbeurteilung

Zur Beurteilung des arbeitenden Personals werden verschiedene Methoden verwendet, um jeden Mitarbeiter möglichst genau zu bewerten. Zu diesen Methoden gehören:

• Dokumentationsanalyse: Bekanntmachung mit Lebensläufen, schriftlichen Empfehlungen, Unterlagen über Ausbildung, Qualifikationen, Eigenschaften von Managern usw. Die Zuverlässigkeit der eingereichten Materialien wird auf der Grundlage der Bestimmung der tatsächlichen Leistungsindikatoren in Bezug auf die ausgeübten Aufgaben, das Qualifikationsniveau, die Erfahrung, die Leistungen usw. bewertet. ;
• Analyse der festgestellten Anforderungen behördliche Dokumente, Normen, Anforderungen für interne Prozesse Produktion, die Qualität der hergestellten Produkte und die Erfüllung dieser Anforderungen durch das Personal. Dazu wird eine einheitliche Bewertungsskala entwickelt;
• psychologische Tests um die Ergebnisse der Beurteilung von Persönlichkeitsmerkmalen quantitativ und deskriptiv zu erhalten. Durch quantitative Ergebnisse ist es möglich, die spezifischen Qualitäten von Mitarbeitern zu vergleichen. Eine Umfrage zu Persönlichkeitstests kann von einem mit der Methodik vertrauten Spezialisten durchgeführt werden, die Aufbereitung der Ergebnisse sollte von einem in der Methodik der Verwendung spezifischer Fragebögen geschulten Spezialisten durchgeführt werden;
• Beurteilung von Merkmalen des Arbeitsverhaltens, ein Interview mit einem Mitarbeiter für seine Einschätzung;
• professionelle Prüfung für bestimmte Arbeitsberufe, Positionen, grundlegende Fähigkeiten und Kenntnisse. Die Entwicklung von Tests wird in der Regel den direkten Vorgesetzten des bewerteten Personals anvertraut, es ist möglich, externe Experten hinzuzuziehen, die spezialisierte Spezialisten sind;
• Geschäftsaufsatz- Bewertung der Möglichkeit, ein bestimmtes Produktionsproblem in einem begrenzten Zeitraum zu lösen, Identifizierung der strategischen Visionsfähigkeiten des Mitarbeiters, die Fähigkeit, einen Algorithmus zur Lösung spezifischer Arbeitsprobleme zu finden;
• reicht- Halten vergleichende Analyse Mitarbeiter in einem bestimmten Bereich, zwischen prozessverbundenen Strukturen, Aufbau einer Bewertungskette nach vorgewählten Kriterien;
• Beurteilung des Personals nach Kompetenzen- ausgewählte Verhaltensmerkmale, die zeigen, wie gut die Aufgaben in einer bestimmten Position im Unternehmen erfüllt werden;
• 360 Grad- Verarbeitung von Informationen über die Handlungen des Mitarbeiters in der natürlichen Arbeitsumgebung, Vorhandensein der erforderlichen Geschäftsqualitäten. Diese Daten stammen von Mitarbeitern, Kunden, Kollegen, Untergebenen usw.;
• umfassende Kompetenzfeststellung nach der Assessment-Center-Methode, an der eine Reihe von Positionen ausgewertet wird. Das Überwachungsteam überwacht die Erfüllung der verschiedenen Aufgaben der Gruppe. Während dieses Prozesses werden die Handlungen und das Verhalten jedes Gruppenmitglieds anhand von vorbereiteten, arbeitsbezogenen Verhaltensszenarien bewertet. Die erzielten Ergebnisse werden gemeinsam besprochen, danach werden Entscheidungen getroffen;
• MBO (Management by Objectives)- Führung durch Ziele, bei der gemeinsame (Chef-Untergebene) Schlüsselziele für einen Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum (von sechs Monaten bis zu einem Jahr) festgelegt werden. Die Anzahl der Ziele sollte nicht groß sein, Hauptsache, sie spiegeln die wichtigsten Aufgaben wider, die der Position des Mitarbeiters für den geplanten Zeitraum innewohnen. Bei der Festlegung von Zielen müssen bestimmte Kriterien eingehalten werden - Spezifität, Messbarkeit, Bedeutung, Zeitorientierung, Erreichbarkeit der dem Mitarbeiter übertragenen Aufgaben;
• KPIs (Key Performance Indicators) Bewertung der Personalleistung nach den Hauptleistungskriterien. Es muss festgelegt werden, wie diese Bewertung als Überwachung der Ergebnisse und zur Verbesserung der Leistung des Personals funktioniert. Gleichzeitig müssen die Hauptziele des Unternehmens berücksichtigt werden, die Bewertungskriterien sollten für jeden Mitarbeiter verständlich sein, für den diese Bewertungsmethode angewendet wird.
• Personalprüfung- ermöglicht es Ihnen, den Zustand der Humanressourcen im Unternehmen zu beurteilen, wie effektiv das Personalmanagementsystem in Bezug auf die Umsetzung der Strategie, Aufgaben und das Erreichen der für das Unternehmen gesetzten Ziele funktioniert. Mit dieser Methode können Sie auch Risiko- und Entwicklungsbereiche identifizieren;
• Bescheinigung- es wird bewertet, inwieweit die Tätigkeit des Arbeitnehmers den Standardanforderungen für die Ausübung der Arbeit an einem bestimmten Arbeitsplatz gemäß der ausgeübten Position entspricht;
• Testfälle- eine Methodik, die eine strukturierte Beschreibung einer bestimmten Produktionssituation ist, die ein Mitarbeiter analysieren muss, um die akzeptabelsten Lösungen zu finden. Auf diese Weise können Sie einen Mitarbeiter in Bezug auf bestimmte Parameter schulen oder bewerten. In diesem Fall wird der tatsächliche Stand der beruflichen Kenntnisse, Fähigkeiten, Kompetenzen und persönlichen Eigenschaften ermittelt.

Die Wahl der Personalbeurteilungsmethode hängt vom Motivationssystem ab, das in der Organisation implementiert ist. Zur Theorie und Praxis der Mitarbeitermotivation ...

Welchen Nutzen hat die Personalbeurteilung in einer Organisation?

Die Ergebnisse der Bewertung der Personalleistung sollten systematisiert und strukturiert werden, um ein reales Bild des Zustands der Humanressourcen in der Organisation zu erhalten. Dieses Verfahren ermöglicht:

• den aktuellen Stand der Personalkompetenz ermitteln;
• bestimmen Sie die Übereinstimmung der Qualifikationen der Arbeitskräfte mit den taktischen Aufgaben und Zielen des Unternehmens;
• Bewertung des professionellen Beitrags des Personals zum effektiven Betrieb der Organisation;
• die Vergütung der Mitarbeiter entsprechend ihrem Qualifikationsniveau in angemessener Höhe anzuwenden;
• die Übereinstimmung des Verantwortungsbereichs des Mitarbeiters mit seinen beruflichen Pflichten feststellen;
• das funktionale Ungleichgewicht der Organisation in Bezug auf Humanressourcen zu identifizieren;
• definieren vorrangige Aufgaben bei der nächsten Leistungsbeurteilung;
• mögliche rechtliche Risiken (Arbeitskonflikte, Strafen von Prüfbehörden) gemäß bestimmten Vorschriften zu identifizieren;
• Schwachstellen analysieren u Starke Seiten Verfahren zur Personalbeurteilung;
• Empfehlungen entwickeln, um die bei der Bewertung festgestellten Verstöße zu beseitigen;
• Empfehlungen zur Verbesserung der Arbeit an der Personalschulung entwickeln;
• Entwicklungsrichtungen skizzieren, auf Risikobereiche der Humanressourcen in der Organisation achten.

Einführung eines Personalbeurteilungssystems: Fehler und Schwierigkeiten

Bei der Durchführung der Personalbeurteilung gilt es, die richtige Methodik zu wählen, da die gewählten Methoden in der Praxis oft nicht dem Reifegrad der Organisation entsprechen. Oft ist das Bewertungssystem nicht an das System der Motivation – materiell und immateriell – gebunden. Darüber hinaus haben Mitarbeiter möglicherweise eine negative Einstellung zur Umsetzung dieser Aktivitäten, und Manager möchten keine Zeit für ihre Umsetzung aufwenden. Oft ist das Feedback der Führungskräfte, die die Evaluation mit den Mitarbeitern durchführen, gering und kann von diesen nicht wahrgenommen werden. Einige Mitarbeiter haben ihr Selbstwertgefühl über- oder unterschätzt, was es manchmal schwierig macht, echte Fähigkeiten und Kompetenzen zu erkennen.

Die Durchführung von Personalbeurteilungsmaßnahmen ist ein ernsthafter Schritt, mit dem Sie die Aktivitäten des Unternehmens in jedem seiner Bereiche optimieren können. Dadurch steigt die Effizienz der Arbeit der Mitarbeiter und deren Motivation, die Mitarbeiter werden kompetenter und produktiver.