Klimat społeczno-psychologiczny grupy i sposoby jego optymalizacji - plik n1.doc. Klimat psychologiczny w zespole i sposoby jego optymalizacji Klimat społeczno-psychologiczny i sposoby jego optymalizacji
Relacje interpersonalne w grupie mają bezpośredni wpływ na klimat społeczno-psychologiczny tej grupy. Dominacja pozytywnych, przyjaznych lub koleżeńskich relacji między czółnami pociąga za sobą korzystny klimat psychologiczny, który z kolei wpływa na wyniki wspólnych działań grupy, dobrostan i rozwój zarówno grupy jako całości, jak i każdego z jej członków. Przeciwnie, negatywne relacje są wskaźnikiem niskiego poziomu rozwoju grupy, prowadzą do jej rozdrobnienia, konfliktu, niekonsekwencji w działaniu.
Klimat społeczno-psychologiczny grupy – jest to dominująca i względnie stabilna atmosfera duchowa, czyli postawa umysłowa, przejawiająca się zarówno w stosunku ludzi do siebie, jak i w ich stosunku do wspólnej sprawy.
Klimat psychologiczny grupy jest nie tylko tłem towarzyszącym aktywności grupowej, ale przenika przebieg wszystkich grupowych procesów psychicznych. Klimat ma najbardziej bezpośredni wpływ na samopoczucie członków grupy, na rozwój, akceptację i osiąganie celów grupy, na osiągnięcie maksymalnej efektywności we wspólnych działaniach.
W specjalnie przeprowadzonym badaniu V.V. jej poziom zdolności adaptacyjnych, miara zaangażowania we wspólne działania, stopień zaangażowania w życie tej grupy.
Struktura klimatu społeczno-psychologicznego grupy również odzwierciedla: postawa wobec siebie (stosunek do siebie) i stosunek do świata w ogóle... Szczególnie ważna dla scharakteryzowania przejawów klimatu psychicznego jest ocena stosunku jednostki do siebie (poczucie własnej wartości, dobrostan itp.). Jednocześnie przebywanie w grupie prowadzi do tego, że każdy uczestnik na podstawie głównych parametrów klimatu psychicznego rozwija świadomość, percepcję, ocenę i poczucie swojego „ja” odpowiadającego temu klimatowi, podobnie jak każdy, kto należy do tej konkretnej społeczności ludzi. Z tego punktu widzenia indywidualne samopoczucie jednostki (samoocena, stopień zadowolenia z pozycji w grupie, panujący nastrój), według BD Parygina, można uznać za jeden z najbardziej ogólnych wskaźników klimat społeczno-psychologiczny.
Charakterystyczny oznaki sprzyjająca atmosfera w zespole to:
Harmonia celów osobistych i zbiorowych;
Odpowiedzialne relacje zależności między członkami zespołu, które są determinowane wspólnym udziałem w pracy;
Gotowość do ciekawych, przydatnych działań. Major, wesoły nastrój;
Szczególna pozycja jednostki w zespole, jej zdrowie duchowe, komfort, możliwość samorealizacji;
poczucie bezpieczeństwa członków;
Pewność w przyszłości;
Estetyczny wygląd zespołu.
Dla harmonijnego rozwoju grupy i jej osobowości konieczne jest systematyczne diagnozowanie klimatu społeczno-psychologicznego. Terminowe badania będą kontrolować i regulować atmosferę grupy w odpowiednim czasie.
Czynniki, wpływ na klimat społeczno-psychologiczny.
Globalne środowisko makro,
Lokalne środowisko makro,
mikroklimat fizyczny (np. niska lub wysoka temperatura pokojowa),
Satysfakcja z pracy,
Organizacja wspólnych działań,
Zgodność psychologiczna,
charakter komunikacji w organizacji,
Styl przywództwa.
Uwarunkowania optymalizacji klimatu społeczno-psychologicznego w grupie.
Do głównych warunki, pozwalających na optymalizację klimatu społeczno-psychologicznego w grupie, obejmują:
1. realizacja relacji interpersonalnych z pozycji „Jestem dobry”, „Jesteś dobry” (postaw na pozytywy w osobie);
2. sztuka przekazywania percepcji informacji zwrotnej;
3. umiejętność identyfikowania problemów bez winy i znajdowania sposobów ich rozwiązania;
4.zdolność do doceniania indywidualne cechy i uwzględnij różnice;
5. obecność wspólnych celów i interesów;
6. wysoki ogólny i kultura psychologiczna interakcje.
Klimat psychologiczny, jego struktura i treść determinują sposób jego optymalizacji. Aby to zrobić, konieczne jest przestrzeganie zasady realizmu. Oczywiście megaczynniki związane ze stanem społeczeństwa jako całości nie mogą być zmieniane lub korygowane przez kierownika wydziału lub służby aparatu administracyjnego. Nie ma też możliwości wpływania na obsadę kadrową menedżerów. wysoki poziom kierownictwo. Zwiększone finansowanie jest mało prawdopodobne w obecnej sytuacji gospodarczej organizacje budżetowe... Pod tym względem problem staje się znacznie bardziej skomplikowany. Jakie są wyjścia z tego? Jednym z możliwych sposobów może być sposób związany z wykorzystaniem metod w procesie zarządzania wpływ psychologiczny... Mogą dawać wymierny pozytywny efekt, ale tylko przez pewien okres czasu, w którym mogą nastąpić obiecane pozytywne zmiany w sytuacji społeczno-gospodarczej kraju i społeczeństwa (zmiany megaczynników). Główne metody oddziaływania psychologicznego, które dobrze sprawdzają się w rozwiązywaniu problemów stabilizacji i poprawy klimatu psychologicznego zespołu, są następujące.
1. Wzajemna psychologiczna „infekcja”.
Ustalono, że będąc w zespole człowiek zwykle zachowuje się inaczej niż sam „Sam ze sobą inaczej postrzega zdarzenia, ludzi, wykorzystuje inne algorytmy przy przetwarzaniu informacji i podejmowaniu decyzji. W pozytywnym klimacie psychologicznym takie formy psychologiczna infekcja „jako entuzjazm”, konkurencyjność. Skuteczność „zarażenia” psychicznego zależy bezpośrednio od emocjonalnych aspektów komunikacji wertykalnej i poziomej. Możliwy jest również proces odwrotny: wykorzystanie metod psychologicznej „zarażenia” do stworzenia sprzyjającego klimatu psychologicznego. Tutaj wiodąca rola należy do lidera.
2. Imitacja.
Naśladownictwo to świadoma lub nieświadoma reprodukcja przez osobę pewnych cech, wzorców zachowań innych osób. Psychologiczne mechanizmy imitacji działają niemal w każdym zespole. Najczęściej naśladują liderów i liderów opinii. Praktyka pokazuje, że naśladują przede wszystkim osoby, które potrafią osiągnąć poważne rezultaty, mają żywe reakcje emocjonalne, wysoki profesjonalizm i walory moralne: uczciwość, prawość, energię, umiejętność podejmowania odważnych i skutecznych decyzji. Zdarza się, że urocze osobowości stają się obiektami naśladowania, a tę ważną cechę osobistą i biznesową można z powodzeniem rozwijać. Naśladują też osoby o naprawdę wysokim autorytecie.
3. Opinia publiczna.
Jest uniwersalnym regulatorem zachowania. Początkowo powstaje pod wpływem osądów osób zainteresowanych i dobrze poinformowanych, dlatego ocenie podlegają niemal wszystkie aspekty działalności zespołu. Przyjmując kryteria oceniające, członkowie zespołu poddają się kontroli. Poznawszy mechanizmy działania opinia publiczna w zespole można z powodzeniem stworzyć sprzyjający klimat.
4. Wpływ na sferę motywacyjną jednostki.
Motywy motywują Cię do działania. Motywy są potężnymi regulatorami zachowań, wpływają na procesy realizacji celów edukacyjnych, styl działania i stosowane metody.
Istotnymi czynnikami poprawiającymi klimat psychologiczny w zespołach jest tworzenie specjalnych motywów, które łączą ważne społecznie, korporacyjne i osobiste interesy, motywy. W obecnej sytuacji przewaga jednego rodzaju motywów może negatywnie wpłynąć na klimat psychologiczny zespołu. Ich treść, jak pokazują badania psychologiczne, powinna zawierać trzy główne komponenty: zainteresowanie materialne określoną pracą, zainteresowanie pracą, sam proces pracy, świadomość jej społecznego znaczenia. Tworzenie jedności motywacji na tej podstawie jest najważniejszym zadaniem lidera.
Wymienione metody optymalizacji klimatu psychologicznego zespołu nie są wyczerpujące, są inne. Jednak ich zastosowanie jest możliwe tylko na podstawie badania klimatu psychologicznego konkretnego zespołu.
Do głównych zadań optymalizacji klimatu należą::
- 1. Tworzenie jednomyślności i zgody na normy przyjęte w organizacji.
- 2. Stworzenie w organizacji takich warunków, które dawałyby możliwość urzeczywistniania orientacji wartości jednostki w procesie pracy.
- 3. Zwiększenie zaufania członków organizacji we własne mocne strony i umiejętności, wyrobienie przekonania, że zaangażowanie w organizację pozwoli lepiej kontrolować zarówno własne losy, jak i przyszłość członków całej organizacji.
- 4. Rozwijanie umiejętności celowego oddziaływania na sferę motywacyjną podwładnych w celu, bez tłumienia początkowych aspiracji, formułowania alternatywnych, bardziej dostępnych i atrakcyjnych celów w organizacji.
- 5. Głoszenie zasady równych szans, sprawiedliwy podział wynagrodzeń, tworzenie środowiska stymulującego dyskusję, wymianę wiedzy i doświadczeń.
- 6. Elastyczność w sprawowaniu kontroli. Zapewnienie pewnego stopnia autonomii w procesie rozwiązywania problemów organizacyjnych. Chęć uniknięcia nadmiernie uważnego i ciągłego monitorowania, które może negatywnie wpłynąć nie tylko na efektywność działań, ale także na morale zespołu.
- 7. Wykorzystanie procesów naśladownictwa, naśladownictwa.
Wszystkie formy oddziaływania na klimat społeczno-psychologiczny można warunkowo podzielić na pięć typów :
- 1. Grupy treningu społecznego i psychologicznego. Oni używają duża liczbaćwiczenia psychologiczne mające na celu rozwijanie umiejętności bycia świadomym swoich uczuć i doznań, ich podświadomości, postrzegania świata i reakcji innych ludzi, ich analizowania i rozumienia. Takie przygotowanie psychologiczne uważa się za ważne dla urzeczywistnienia własnego potencjału, poprawy kontaktów w grupie, a co za tym idzie, jej klimatu społeczno-psychologicznego.
- 2. Gry komunikacyjne. Istnieje wiele wariantów gier opracowanych z myślą o analizie relacji w organizacji, rozwoju relacji w grupie, eliminacji barier psychologicznych utrudniających komunikację i wyrażanie siebie. Podczas tego typu zabaw, spontanicznie lub pod kierunkiem doradcy-psychologa, zawsze powstaje dyskusja, która analizuje zidentyfikowane relacje i przyczynia się do zmiany klimatu społeczno-psychologicznego w grupie.
- 3. Dyskusje. Są uzupełnieniem gier i sposobem na wyjaśnienie relacji. Kontakty werbalne zorganizowane na różne sposoby są zalecane do rozwiązania problemy organizacyjne sprowadzają się do dyskusji, a dyskusja kończy wszelkie próby uregulowania społeczno-psychologicznego klimatu jakiejkolwiek grupy. Spotkania-dyskusje są głównym sposobem regulowania klimatu społeczno-psychologicznego w przedsiębiorstwie, sposobem na poznanie opinii pracowników zespołu na różne tematy. Istnieją pewne zasady ich organizacji. Psycholog często pełni rolę organizatora i regulatora, jako „osoba neutralna”. Dla skuteczności dyskusji ważna jest demokratyczna atmosfera, „panująca” w zespole, kiedy nikt nie boi się wyrazić swojej opinii.
- 4. Kontakty niewerbalne używane do rozładowania mięśni, łagodzenia stresu. Może to być relaksacja przy użyciu treningu autogenicznego, ćwiczeń oddechowych i innych metod.
- 5. Zmiany w środowisku w pracowni. Np. ustawienie stołów w pracowni zgodnie z upodobaniami lub według zasady ogólnej pracy.
Opisane powyżej metody regulacji klimatu społeczno-psychologicznego nie wyczerpują oczywiście wszystkich możliwości metod stosowanych w psychologii, jednak odzwierciedlają główne sposoby wpływania na klimat społeczno-psychologiczny zespołu. Lider musi rozwinąć umiejętności i zdolności, aby dokładnie ocenić sytuację i wybrać najbardziej odpowiednią metodę.
Na kształtowanie się pewnego klimatu społeczno-psychologicznego wpływają następujące czynniki:
1. Kompatybilność jej członków, rozumiana jako najkorzystniejsze połączenie właściwości pracowników, zapewniające skuteczność wspólnych działań i osobistą satysfakcję każdego. Zgodność przejawia się we wzajemnym zrozumieniu, wzajemnej akceptacji, sympatii, empatii członków zespołu względem siebie.
Istnieją dwa rodzaje zgodności: psychofizjologiczna i psychologiczna.
Psychofizjologiczna wiąże się z synchronicznością indywidualnej aktywności umysłowej pracowników (różna wytrzymałość członków grupy, szybkość myślenia, osobliwości percepcji, uwaga), co należy wziąć pod uwagę przy dystrybucji aktywność fizyczna i przypisywanie określonych rodzajów pracy.
Psychologiczne zakłada optymalną kombinację osobistych właściwości psychicznych: cech charakteru, temperamentu, zdolności, co prowadzi do wzajemnego zrozumienia.
Niezgodność przejawia się w chęci unikania się członków zespołu, a jeśli kontakty są nieuniknione – w negatywnych stanach emocjonalnych, a nawet w konfliktach.
2. Styl zachowania lidera, menedżera, właściciela przedsiębiorstwa.
3. Pomyślny lub nieudany przebieg procesu produkcyjnego.
4. Zastosowana skala nagród i kar.
5. Warunki pracy.
6. Sytuacja w rodzinie, poza pracą, warunki do spędzania czasu wolnego W zależności od charakteru klimatu społeczno-psychologicznego jego wpływ na jednostkę będzie różny – pobudza do pracy, rozwesela, wpaja pogodę ducha i pewność siebie.
W zależności od charakteru klimatu społeczno-psychologicznego, jego wpływ na osobowość będzie różny – pobudzać do pracy, pocieszać, dodawać wigoru i pewności siebie, lub odwrotnie, działać przygnębiająco, zmniejszać energię, prowadzić do produkcji i straty moralne.
Ponadto klimat społeczno-psychologiczny może przyspieszyć lub spowolnić rozwój kluczowych cech pracownika wymaganych w biznesie: gotowości do ciągłych innowacji, umiejętności działania w sytuacjach ekstremalnych, podejmowania niestandardowych decyzji, inicjatywy i przedsiębiorczości, gotowości dla ciągłego rozwoju zawodowego, połączenie kultury zawodowej i humanitarnej.
Nie można liczyć na to, że niezbędne relacje w zespole powstaną same, trzeba je świadomie kształtować.
Najważniejsze oznaki sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego: zaufanie i wysoka ścisłość członków grupy wobec siebie; przyjazna i biznesowa krytyka; swobodne wyrażanie własnego zdania przy omawianiu zagadnień dotyczących całego zespołu; brak presji ze strony kierowników na podwładnych i uznanie ich prawa do podejmowania istotnych dla grupy decyzji; wystarczająca świadomość członków zespołu o jego zadaniach i stanie rzeczy podczas ich realizacji; satysfakcja z przynależności do zespołu; wysoki stopień zaangażowania emocjonalnego i wzajemnej pomocy w sytuacjach powodujących stan frustracji u jednego z członków zespołu; branie odpowiedzialności za stan rzeczy w grupie przez każdego z jej członków itp.
Tak więc charakter klimatu społeczno-psychologicznego jako całości zależy od poziomu rozwoju grupy.
Ustalono, że istnieje pozytywny związek między stanem klimatu społeczno-psychologicznego rozwiniętego zespołu a skutecznością wspólnych działań jego członków.
Tak więc charakter klimatu społeczno-psychologicznego jako całości zależy od poziomu rozwoju grupy. Stwierdzono, że istnieje pozytywny związek między stanem klimatu społeczno-psychologicznego rozwiniętego zespołu a efektywnością wspólnych działań jego członków. Optymalne zarządzanie działaniami i klimatem społeczno-psychologicznym w każdym zespole (w tym pracowniczym) wymaga od zespołu zarządzającego specjalnej wiedzy i umiejętności.
Jako środki specjalne stosowane są: naukowy dobór, szkolenie i okresowa certyfikacja kadry kierowniczej; rekrutacja zespołów pierwotnych z uwzględnieniem czynnika zgodności psychologicznej; wykorzystanie metod socjopsychologicznych, które przyczyniają się do rozwoju umiejętności skutecznego wzajemnego zrozumienia i interakcji między członkami zespołu.
Klimat społeczno-psychologiczny zależy od stylu przywództwa. W swoich działaniach na rzecz optymalizacji klimatu społeczno-psychologicznego lider powinien polegać na najbardziej aktywnych, sumiennych, autorytatywnych członkach zespołu.
Środki dla kształtowania korzystnego klimatu społeczno-psychologicznego:
Prowadzenie działań przygotowujących przedsiębiorstwo do życia w nowych warunkach ekonomicznych, politycznych (opanowanie nowych kierunków w biznesie, terminowe zmiany statutu);
Opracowanie ram regulacyjnych, na podstawie których organizacja prowadzi swoją działalność (regulacje dotyczące podziałów strukturalnych, opisy stanowisk, układ zbiorowy, kodeks organizacyjny, system motywacyjny, system wynagradzania itp.);
Stosowanie stylu przywództwa odpowiadającego praktycznym potrzebom zespołu, organizacji (ważne jest, aby wiedzieć, czego pracownicy oczekują od swoich liderów). Zastosowanie naukowej selekcji, szkolenia i okresowej certyfikacji kadry kierowniczej;
Nawiązanie satysfakcjonującej komunikacji w zespole (stworzenie wewnętrznej, zewnętrznej strony internetowej organizacji, stoisk informacyjnych, przekazywanie informacji podwładnym poprzez bezpośredniego przełożonego);
Stworzenie korzystnych warunków dla aktywności zawodowej zespołu (ochrona pracy, higiena pracy, reżim pracy);
Ścisłe przestrzeganie nie tylko ducha, ale także litery prawa pracy;
Rekrutacja zespołu z uwzględnieniem psychologicznej zgodności pracowników. W zależności od celów pracy w zespole konieczne jest łączenie różnych typów zachowań ludzi. W bardzo wielu sytuacjach grupa z przedstawicielami jednego typu zachowań okaże się mało skuteczna, np. jeśli tylko osoby czekają na instrukcje i nie wiedzą, jak przejąć inicjatywę lub tylko te, które lubią dowodzenie spotykają się (testy przy zatrudnianiu, w trakcie pracy, ocena personelu);
Konieczne jest optymalne ograniczenie liczby osób podległych jednemu liderowi (5-7 osób);
Brak zbędnych pracowników i wakatów. Zarówno brak, jak i nadmiar członków grupy prowadzi do jej niestabilności: istnieje podstawa do powstania napięć i konfliktów w związku z chęcią kilku osób do objęcia wolnego stanowiska i uzyskania awansu w pracy lub w związku z pojawiające się nierównomierne obciążenie pracą poszczególnych pracowników w obecności dodatkowych osób;
Pozytywne tradycje zespołu (święta zawodowe, imprezy firmowe itp.);
Etykieta biurowa, która zaczyna się od wygląd zewnętrzny(utrwalenie zasad zachowań pracowników w aktach lokalnych organizacji);
W pracy zbyt rzucające się w oczy, tak zwane gorąco modne ubrania, jasne kosmetyki i obfitość biżuterii są nieodpowiednie. Ale w ten sam sposób brak szacunku dla kolegów, dla odwiedzających instytucję byłby zaniedbaniem w ubiorze, niedbalstwem, niechlujstwem.
Pozdrowienia. Pierwszy, który wita przychodzącego. Nawiasem mówiąc, jeśli w przeddzień powstało pewne napięcie między nim a kimś, to właśnie to krótkie, obowiązkowe powitanie często pomaga bezboleśnie je rozładować dla poczucia własnej wartości. Uścisk dłoni nie jest konieczny, a jeśli w pomieszczeniu pracuje kilka osób, nie jest to konieczne.
W pracy człowiek ma obowiązek mieć rację, nie narzucać nikomu swoich doświadczeń, a tym bardziej nie próbować „zdzierać zła” komuś;
Opracowanie skutecznego systemu motywowania pracowników (konsolidacja w lokalnych przepisach);
Wykorzystanie metod socjopsychologicznych, które przyczyniają się do rozwoju umiejętności skutecznego wzajemnego zrozumienia i interakcji między członkami zespołu (angażowanie pracowników osobistym przykładem, szkoleniami, grami biznesowymi, metodą perswazji itp.);
Tworzenie sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego.
Klimat moralny i psychologiczny to względnie stabilna postawa psychologiczna jej członków panująca w grupie lub kolektywie, która przejawia się we wszystkich różnych formach ich aktywności. Klimat moralny i psychologiczny określa system relacji członków zespołu do siebie, do pracy, do otaczających wydarzeń i do organizacji jako całości na podstawie indywidualnych, osobistych i wartościowych orientacji. Wszelkie działania lidera lub członka zespołu (zwłaszcza negatywne) wpływają na stan klimatu moralnego i psychologicznego, deformują go. I odwrotnie, każda pozytywna decyzja zarządcza, pozytywne działanie zbiorowe poprawia klimat moralny i psychologiczny. Podstawą pozytywnego, sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego są społecznie istotne motywy postaw wobec pracy wśród członków kolektywu pracowniczego. Optymalnym połączeniem tych motywów będzie sytuacja, w której zaangażowane są trzy elementy: zainteresowanie materialne tą konkretną pracą, bezpośrednie zainteresowanie procesem pracy, otwarta dyskusja o wynikach procesu pracy 21.
Pewnym znakiem sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego jest aktywny udział wszystkich członków zespołu w zarządzaniu, które może przybrać formę samorządu.
Inną oznaką pozytywnego klimatu moralnego i psychologicznego jest wysoka produktywność pracy zespołowej. Następnym znakiem są rozwinięte relacje interpersonalne, kontakty interpersonalne w kolektywie pracy przedsiębiorstwa. Można również zauważyć taki znak jako pozytywne nastawienie kolektywu do innowacji. W dobie rewolucji naukowo-technicznej, szybkiego rozwoju technologii i technologii produkcji, innowacje są nieuniknione w każdym zespole.
Można stwierdzić, że kształtowanie pozytywnego klimatu moralnego i psychologicznego jest jednym z mechanizmów budowania zespołu.
Innym ważnym mechanizmem budowania zespołu jest psychologiczna zgodność jego członków. Obecność nawet dwóch niekompatybilnych osób (zwłaszcza w małych zespołach) poważnie wpływa na atmosferę w samym zespole. Konsekwencje są szczególnie katastrofalne, jeśli przywódcy formalni i nieformalni lub bezpośrednio związani przywódcy okażą się niekompatybilni. odpowiedzialność zawodowa menedżerowie (na przykład brygadzista - kierownik sklepu). W takich warunkach cały zespół będzie miał gorączkę. Dlatego przynajmniej coś, co należy wiedzieć o zgodności psychologicznej, jest konieczne dla każdego, kto pracuje z ludźmi, tworzy kolektyw pracy.
Osobliwością zgodności psychologicznej jest to, że w kontaktach między ludźmi pośredniczą ich działania i czyny, opinie i oceny. Niekompatybilność rodzi wrogość, niechęć, konflikty, a to negatywnie wpływa na wspólne działania. Możesz podać następującą definicję pojęcia zgodności. Zgodność psychologiczna jest socjopsychologiczną cechą grupy, przejawiającą się w zdolności jej członków do koordynowania (ujednolicania) swoich działań i optymalizacji relacji w różne rodzaje wspólne działania.
Jeżeli efekt kompatybilności najczęściej występuje w relacjach osobistych między członkami zespołu, to efekt harmonii jest wynikiem relacji biznesowych związanych z działalnością produkcyjną.
Harmonia jest wskaźnikiem spójności między indywidualnymi interakcjami w kontekście określonego wspólnego działania.
Harmonia charakteryzuje się wysoką wydajnością wspólnej pracy jednostek.
Harmonia charakteryzuje się wysoką wydajnością wspólnej pracy jednostek. Zatem podstawą harmonii jest powodzenie i opłacalność wspólnych działań, kiedy powstaje koordynacja działań między jej uczestnikami.
Aby ustanowić dyscyplinę, zwiększyć wydajność pracy i stworzyć sprzyjający klimat psychologiczny, lider musi znać relacje międzyludzkie w zespole. W każdym zespole między ludźmi rozciągają się niewidoczne nici relacji, których nie można odzwierciedlić w żadnej tabeli kadrowej. Powstaje nieformalna struktura oparta na upodobaniach i niechęciach członków zespołu. Wiadomo, że konflikty wewnątrzgrupowe z reguły powstają w strukturze nieformalnej, a następnie przenoszą się w sferę relacji formalnych, wybijając zespół z normalnego rytmu pracy. Zdaniem wielu psychologów społecznych o harmonii, spójności zespołu decyduje stopień jedności struktur formalnych i nieformalnych. A im wyższy ten stopień, tym większy sukces zespół może osiągnąć. Jedną z dostępnych dla każdego lidera metod badania relacji międzyludzkich jest dogłębne badanie różnych faktów społecznych, a także konkretnych działań i działań osób tworzących ten zespół. Te fakty społeczne obejmują wzajemną pomoc, przyjaźń, kłótnie, konflikty i tym podobne. Stała obserwacja tych zjawisk pozwoli liderowi na badanie relacji międzyludzkich podwładnych.
Zachęcanie do dobrej pracy, zachowania i karanie negatywnych działań opiera się na: esencja psychologiczna edukacja i aktywizacja pracowników. Te środki wpływu umożliwiają trzymanie jednostki w ramach określonych moralnych wymagań społeczeństwa i praw wypracowanych przez państwo. Jednak w pracy edukacyjnej pierwszeństwo powinny mieć nagrody. Z drugiej strony kara powinna być postrzegana jako skrajna miara oddziaływania wychowawczego i trzeba umieć bardzo ostrożnie ją stosować. Ciągły strach człowieka, że może zostać ukarany za to lub inne złe działanie, za błąd, który popełnił, przejmując inicjatywę, rodzi rutynę i reasekuratorów.
Mówiąc o psychologicznych aspektach działalności wychowawczej i stymulującej lidera, należy pamiętać, że żadna z technik, czy to perswazji czy nagany, zachęty czy karania, stosowana w izolacji, nie przyniesie pozytywny efekt... Aby więc aktywność pracy w kierunku dyscypliny wzrosła, lider musi umieć wykorzystać cały arsenał wpływów stymulujących i edukacyjnych.
Kolektyw nie jest prostą sumą arytmetyczną jednostek, ale jakościowo nową kategorią. Na ludzi tworzących zespół oddziałują pewne wzorce socjopsychologiczne.
Bez znajomości tych wzorców trudno liderowi zarządzać ludźmi, prowadzić pracę edukacyjną, mobilizować pracowników do realizacji i przepełniania planów. Dlatego każdy lider musi znać socjopsychologiczną strukturę zespołu oraz socjopsychologiczne prawa, które funkcjonują w grupach ludzi.
Psychologiczny mechanizm oceny osobowości polega na tym, że pochwała lidera zwiększa autorytet pracownika, a tym samym wpływa na stosunek członków zespołu do niego.
Oceniając podwładnego należy dążyć do tego, aby miał poczucie, że lider i zespół dostrzegają i aprobują jego godność osobistą, sukces w pracy i działania społeczne... W rezultacie człowiek dąży do tego, aby stać się jeszcze lepszym, osiągnąć wyższą wydajność w pracy.
W tym naturalnym dążeniu, w moralnych wysiłkach zachęcanych przez lidera i zespół, a także w poczuciu własnej wartości kryje się cała tajemnica pozytywnej oceny w procesie wychowania i aktywizacji jednostki.
Ważne jest nie tylko, aby kierownik w pracy nie wyglądał ponuro, ponuro; ważne jest również, aby każda osoba przychodziła do pracy w pogodnym, nie przygnębionym stanie i cały czas utrzymywała dobry nastrój. Zależy to w dużej mierze od rodzaju klimatu moralnego i psychologicznego wytworzonego w zespole.
Wnioski dotyczące rozdziału 2
Dla efektywnej pracy bardzo ważne jest, aby menedżer dobrał taki styl przywództwa, aby każdy z członków zespołu pracował nad osiągnięciem jednego celu (przyniesienia zysku dla przedsiębiorstwa).
Powszechnie uznawane cechy lidera to: akceptacja odpowiedzialności; zaufanie, determinacja; prostolinijność, edukacja.
Istnieją następujące opcje interakcji między kierownikiem a podwładnymi:
Przywódca podejmuje decyzję i wydaje podwładnym polecenie jej wykonania;
Lider podejmuje decyzję i wyjaśnia ją swoim podwładnym;
Lider podejmuje decyzję w porozumieniu z podwładnymi;
Kierownik proponuje rozwiązanie, które można dostosować po konsultacji z podwładnymi;
Lider przedstawia problem, otrzymuje rady i rekomendacje od podwładnych, na podstawie których podejmuje decyzję;
Kierownik podejmuje decyzję wspólnie ze swoimi podwładnymi;
Lider wyznacza ramy, w których podwładni podejmują własne decyzje.
Liderzy muszą myśleć o wyzwaniach własnego stylu pracy. Styl należy stale ćwiczyć. Aby to zrobić, musisz znać: wymagania pracy, swoje umiejętności i skłonności. Potrzebna jest również wiedza na temat różnych stylów działania i sposobów dostosowania ich do wymagań nowego środowiska.
Klimat psychologiczny kolektywu, który objawia się przede wszystkim w stosunkach ludzi do siebie i do wspólnej sprawy, nie jest jeszcze przez to wyczerpany. Nieuchronnie wpływa na stosunek ludzi do świata jako całości, na ich stosunek i postrzeganie świata. A to z kolei może przejawiać się w całym systemie orientacji wartości osoby, która jest członkiem danej kolektywu. Klimat przejawia się więc w określony sposób iw stosunku każdego członka zespołu do samego siebie. Krystalizuje się ostatnia z relacji i pewna sytuacja – społeczna forma postawy własnej i samoświadomości jednostki.
Każdy z członków kolektywu, w oparciu o wszystkie inne parametry klimatu psychologicznego, rozwija w sobie świadomość, percepcję, ocenę i poczucie swojego „ja” odpowiadającego temu klimatowi w ramach tej konkretnej wspólnoty ludzi.
Często w zespole pojawiają się osoby niezadowolone z jakichkolwiek aspektów działań zespołu lub poszczególnych osób. W tym przypadku osobista wrogość, nadmierne przestrzeganie zasad itp. może służyć jako przyczyna lub przyczyna konfliktu.
W związku z tym na podstawie przeprowadzonych badań opracowano i zaproponowano następujący system zaleceń dla kierownictwa Izby Kontroli i Rachunkowości Regionu Moskiewskiego:
Zastosuj technikę posiadania sugestii, perswazji z podwładnymi;
Prowadzić ciągłą pracę nad oceną klimatu moralnego i psychologicznego w zespole;
Umiejętność rozwiązywania konfliktów pojawiających się w zespole i pomoc w sytuacjach stresowych;
Dowiedz się, jakie style przywództwa i przywództwa istnieją, i umiejętnie z nimi operuj;
Aby w razie potrzeby móc rozładować wewnętrzne napięcie zespołu;
Aby móc zawsze wspierać swoich podwładnych we wszelkich staraniach,
Umieć obiektywnie ocenić pozytywne cechy charakteru swoich podwładnych i je rozwijać;
Wykonywać regularną pracę w celu stworzenia pozytywnego klimatu moralnego i psychologicznego, stosując powyższe metody;
Staraj się trzymać demokratycznego stylu przywództwa: być prawdziwym liderem zespołu.
Podsumowując, opracowano i zaproponowano następujące zalecenia dla szefa Izby Kontroli i Rachunkowości Regionu Moskiewskiego:
Obiektywnie oceń swoje możliwości i rozwiń w sobie brakujące cechy, które przyczyniłyby się do wzrostu autorytetu i pozwoliłyby być wzorem do naśladowania (np. zwracanie uwagi na problemy innych ludzi, uczciwość, umiejętność słuchania);
W zależności od sytuacji stosuj różne metody zarządzania, jednak trzymaj się stylu demokratycznego i uwzględniaj opinię pracowników przy rozwiązywaniu wspólnych zadań;
Bądź wymagający nie tylko od innych, ale także od siebie, dąż do poprawy;
Poszukaj podejścia do każdego z pracowników, biorąc pod uwagę jego cechy osobiste, cechy biznesowe;
Traktuj wszystkich członków zespołu sprawiedliwie;
Jako zachęty częściej korzystaj z zachęt, premii;
Naucz się zapobiegać pojawiającym się konfliktom i rozwiązywać te, które już się pojawiły, przy jak najmniejszych szkodach;
Staraj się konstruktywnie wykorzystywać wszelkie sytuacje, nawet konfliktowe, bez obawy o ryzyko i odpowiedzialność;
Okazuj elastyczność i kompromis, przekonując innych;
Prowadź regularną pracę w celu oceny i stworzenia pozytywnego klimatu moralnego i psychologicznego.
Podsumowując, można stwierdzić, że menedżerowie dowolnej rangi i niezależnie od wielkości grupy powinni zawsze pamiętać o znaczeniu pozytywnego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, świadomie budować swoje zachowanie i wybierać najbardziej optymalny styl przywództwa w celu zwiększenia efektywności procesu pracy i rentowności całego przedsiębiorstwa. A podwładni dążyli do innowacji i ulepszeń, była chęć pracy i popytu.
Optymalizacja klimatu psychologicznego w zespole
Za kolejny warunek konstruktywnego rozwiązywania konfliktów uważamy optymalizację klimatu moralnego i psychologicznego.
Można użyć następujących ścieżek.
1. Stworzenie obiektywnych warunków zapobiegających powstawaniu i destrukcyjnemu rozwojowi sytuacji przedkonfliktowych. Do obiektywnych przesłanek zapobiegania konfliktom destrukcyjnym należy przede wszystkim stworzenie optymalnych warunków pracy, życia i wypoczynku. To jest podstawowe zapobieganie konfliktom. Oczywiste jest, że im mniej podwładnych ma problemy związane z mieszkaniem, terminowym i prawidłowym zapewnianiem wszelkiego rodzaju wynagrodzeń, możliwościami wysokiej jakości przywrócenia zasobów fizycznych i duchowych, perspektywami godnego życia po zakończeniu pracy, tym mniej zmartwień, sprzeczności aw konsekwencji konflikty.
Świetna cena aby zapobiegać konfliktom, ma sprawiedliwy i przejrzysty podział korzyści materialnych i duchowych w zespole. Brak zasobów mieszkaniowych, finansowych i innych zasobów materialnych prowadzi do skrajnego pogorszenia relacji w przypadkach, gdy są one rozdzielone między pracowników tego samego zespołu. Okoliczność ta może prowadzić do znaczących destrukcyjnych konsekwencji w sytuacjach nieuczciwego podejścia menedżera do rozwiązania tych problemów. Wraz z dystrybucją zasobów materialnych w kolektywach nie ostatnie miejsce zajmuje problem dystrybucji korzyści duchowych. Należą do nich zachęty i nagrody. Waga tego zagadnienia polega na tym, że podwładni zwracają szczególną uwagę na te aspekty życia, ponieważ nagrody i nagrody wskazują po pierwsze na obiektywność ich oceny. działalność usługowa lider, a po drugie, zapewnia obiecujące możliwości kariery dla ich właścicieli.
2. Dobór i szkolenie menedżerów. Badania psychologiczne wykazały, że klimat moralny i psychologiczny w dużej mierze zależy od stylu przywództwa. Jedną z typowych przyczyn konfliktów w relacji między liderem a podwładnymi jest różnica w podejściu do oceny działania wykonawcy i lidera. Stwierdzono, że menedżerowie stosują cztery główne metody wzajemnej oceny wyników.
Najpierw wydajność porównuje się z początkowym stanem rzeczy.
Po drugie, są sprawdzane pod kątem celu działania.
Po trzecie, osiągnięte wyniki porównuje się z wynikami uzyskanymi w rozwiązywaniu podobnych problemów przez innych (lepszych lub gorszych podwładnych).
Po czwarte, wyniki ocenia się na podstawie tego, na ile odpowiadają wyobrażeniu ewaluatora o idealnym stanie rzeczy.
Oceniając innych, menedżerowie chętniej porównują działanie innych z ich celem, z najlepszymi wynikami osiąganymi przez innych podwładnych, którzy wykonywali podobne czynności, ze swoimi pomysłami na to, jak mogliby tę pracę wykonać. Metody te często prowadzą do krytycznej oceny. Wykonawca natomiast ocenia swoją pracę, porównując ją z początkiem działalności lub z innymi podwładnymi, którzy w podobnych działaniach odnoszą mniejsze sukcesy. Metody te zwykle prowadzą do pozytywnej oceny wyników.
Zastosowanie kilku metod oceny, zwiększając jej obiektywność, głębię i uniwersalność, pomaga zmniejszyć prawdopodobieństwo konfliktów związanych z oceną wykonania. Ocena będzie bardziej obiektywna, jeśli będzie opierać się na ocenie tego, co zostało zrobione, a nie tylko tego, czego nie zrobiono.
Ważne miejsce w stylu przywództwa zajmuje sposób krytyki.
Niestety, znaczna część menedżerów po prostu nie wie, jak prawidłowo odnotować niedociągnięcia i zachęcić podwładnych do ich korygowania. Rozważaćpodstawowe wymagania dotyczące krytyki.
Po pierwsze, przed krytyką należy podjąć szereg działań, a mianowicie: dowiedzieć się, czy możliwe jest naprawienie sprawy bez krytyki; określić cel krytyki, jej stronę merytoryczną; dowiedzieć się, jak krytyk reaguje na krytykę i zgodnie z tym wybrać jej optymalną formę; wysłuchać do końca stanowiska i argumentów krytykowanych; przedstawić swój punkt widzenia na krytykowaną wadę itp.
Po drugie, konieczne jest, aby krytyka była konstruktywna i rzeczowa. Składa się z następujących aspektów: wskazanie istoty braków, głównych i wszystkich winowajców, miary ich winy (braków); analiza warunków i przyczyn, które doprowadziły do niedociągnięć; prognozowanie konsekwencji, określanie ofiar, środków, terminów i osób odpowiedzialnych za usuwanie uchybień itp.
Po trzecie, należy pamiętać, że krytyka odnosi skutek tylko wtedy, gdy krytykowany właściwie dostrzega jej istotę i nie okazuje jej wewnętrznego oporu.
Osiągnięcie tego celu ułatwiają: poprawność krytyki, jej życzliwość i biznesowy charakter; stosowność stosowanych form krytyki; wykluczenie z krytyki pojęć upokarzających ludzką godność krytykowanych; unikanie ponownej krytyki w przypadku naprawienia braków; wykluczenie podważania zaufania, niezależności i inicjatywy podwładnych przez krytykę; manifestacja samokrytyki, analiza własnych błędów w przeszłości i przekazywanie doświadczeń w celu ich skutecznej korekty itp.
3. Jednym ze źródeł konfliktu jest negatywne przywództwo. Zapobieganie negatywnemu przywództwu to przede wszystkim wczesna identyfikacja różniących się podwładnych umiejętności organizacyjne, chęć dominacji. Zidentyfikowani podwładni o tendencjach przywódczych powinni zostać ujęci w oficjalnej strukturze organizacji jako część zasobu itp. Należy pamiętać, że przywództwo jest naturalnym, spontanicznie powstającym procesem i nie ma sensu walczyć z nieformalnym liderem jako zjawiskiem. O wiele skuteczniejsze jest przekonanie lidera, że bardziej opłaca się mu być liderem popierającym oficjalnego lidera niż liderowi mu się sprzeciwiającemu. Z jednej strony należy więc dostrzegać i zachęcać do pozytywnej inicjatywy lidera (podział ról w pracy, wsparcie emocjonalne innych członków zespołu w trudnych sytuacjach życiowych, negatywna reakcja emocjonalna na łamanie dyscypliny itp.). Nie bój się publicznie uznawać autorytetu przywódcy, który pokazuje pozytywne strony w nieformalnym wpływaniu na swoich towarzyszy.
Z drugiej strony przywódca, który zaczyna wywierać negatywny wpływ (chęć do prześladowania poszczególnych członków kolektywu, drwiny i groźby, tworzenie przeciwstawnych grup, osłabienie władzy przywódcy) powinien od razu poczuć, że przywódca zna swoją rolę w te procesy. Często przypisanie takiemu liderowi osobistej odpowiedzialności za stan klimatu w zespole jest w stanie „rozmieścić” go w wymaganym kierunku. Liderzy, nawet z negatywną orientacją na zespół, często indywidualnie są bardzo pozytywnie charakteryzowani. Często mają wysokie wykształcenie zawodowe, duże doświadczenie zawodowe, a czasem także zasługi. W pracy z takimi podwładnymi konieczna jest koordynacja liderów różnych szczebli, aby nie dopuścić do zachęcania osób do indywidualnych zasług, jeśli mają one szkodliwy wpływ na cały zespół.
4. Intensyfikacja aktywności jako sposób na zapobieganie negatywnym zjawiskom w zespole. Zarówno praktycy, jak i naukowcy zgadzają się, że bezczynność jest jedną z głównych przyczyn konfliktów i niezadowolenia ze zbiorowej atmosfery. Tak jak. Makarenko wielokrotnie podkreślał, że warunkiem nawiązania prawdziwie koleżeńskich relacji może być tylko napięte życie zawodowe. Doświadczenie potwierdza, że tam, gdzie intensywnie aktywność zawodowa, mniej problemów z dyscypliną, konfliktów, większa satysfakcja z relacji międzyludzkich. Należy jednak pamiętać, że ta ścieżka jest skuteczna, gdy wartość konkretnych działań jest wysoka, przy rozwiązywaniu ważnych, zdaniem członków zespołu, zadań.
5. Czynności pracy z zespołem, poza konkretnymi celami edukacyjnymi, mają ogólny, uszlachetniający wpływ na klimat moralny i psychologiczny zespołu. Życie, „wrzący” w zespole, ciągłe różne imprezy, ciekawe zajęcia pozasłużbowe dla każdego – jedne z najbardziej Skuteczne środki tworzenie silnej siły roboczej. JAK. Makarenko zaproponował zasadę „radości jutra” – zespół powinien mieć ciągłe oczekiwanie i przygotowanie do ważnych i przyjemnych wydarzeń dla wszystkich.
6. Edukacja psychologiczna i szkolenie członków zespołu w zakresie zapobiegania i konstruktywnego rozwiązywania sytuacji konfliktowych. W licznych eksperymentach psychologów wykazano, że rozwój kultury komunikacyjnej, kształtowanie umiejętności introspekcji i analizy zachowań innych ludzi, przyswajanie algorytmów działań mających na celu rozwiązanie konfliktu może znacząco poprawić moralne i psychologiczne klimatu w zespole, zmniejszyć częstotliwość i intensywność zdarzeń niepożądanych.
Zastanówmy się krótko, co należy zrobić, aby rozwiązać konflikt z minimalnymi negatywnymi konsekwencjami.
Rozwiązanie konfliktuto wspólne działanie stron konfliktu, mające na celu zakończenie przeciwdziałania konfliktowi i rozwiązanie (całkowite lub częściowe) problemu, który doprowadził do kolizji. Jest to działanie obu stron mające na celu przekształcenie warunków, w jakich wchodzą w interakcje, wyeliminowanie działania przyczyn konfliktu.
Przede wszystkim każde skuteczne rozwiązanie wymaga pracy nad sobą. Oznacza to:
konieczne jest ustalenie na czas, że interakcja stała się przedkonfliktowa i, jeśli to możliwe, przerwanie jej lub „powrót” do początkowego punktu normalnego;opłaca się być tolerancyjnym. Czasem warto argumentować, że przeciwnik się myli, ale jednocześnie ważne jest, aby szanować poufność i delikatność komunikacji;
trzeba umieć głęboko zagłębić się w istotę problemu interakcji, unikać konfrontacji, jeśli nie ma pewności w zrozumieniu prawdziwych motywów zachowania partnera;
celowo pracować nad zmniejszeniem własnego lęku i agresywności, opanować metody samoregulacji psychicznej. Rozwijaj umiejętności i gotowość do skutecznego zarządzania swoją psychiką w trudnych sytuacjach interakcji, unikaj przepracowania, nadmiernego podekscytowania itp.;
mieć wewnętrzne przekonanie, aby zająć się pojawiającymi się w Relacje interpersonalne problemy głównie poprzez kompromis, współpracę, unikanie lub ustępstwa;
Teraz zróbmy listęgłówne metody wpływania na osobowość przeciwnika:
- zmienić postawę przeciwnika nie przez bezpośrednie i radykalne wpływy, wskazujące na niedociągnięcia, ale przez przyjazne, szczere rady, zaawansowane komplementy dotyczące jego potencjalnych zalet;
- wybrać optymalne formy oddziaływania na partnera, biorąc pod uwagę jego sytuacyjny stan psychiczny. Jest to możliwe, jeśli znasz podstawy komunikacji werbalnej i niewerbalnej;
- niezwłocznie poinformuj przeciwnika o naruszeniu Twoich interesów. Czasami problem pojawia się, ponieważ Twój kolega nie wie, co Ci szkodzi, a Ty nie jesteś w stanie delikatnie mu o tym powiedzieć;
- bądź stanowczy wobec swoich interesów i bądź tak miękki, jak to tylko możliwe w stosunku do przeciwnika. Bądź dyplomatą!
- podczas dyskusji o ważnych i dotkliwych problemach nie przerywaj przeciwnikowi, daj mu możliwość wypowiedzenia się;
- informować z wyprzedzeniem swoich współpracowników o swoich decyzjach, działaniach, jeśli mają one wpływ na ich interesy;
- "Nie zaganiaj przeciwnika." Osoba postawiona w beznadziejnej sytuacji łatwo „eksploduje” i zachowuje się w sposób ostro konfliktowy;
- nie rozszerzaj liczby problemów podczas dyskusji na temat drażliwej kwestii, ponieważ poszerza to granice opozycji;
- nie krytykuj osobistych cech przeciwnika, unikaj jednoznacznych, surowych ocen jego działań (decyzji);
- nawiązać i utrzymywać nieformalny kontakt z partnerem odpowiedzialnym za zlecenie.
Tak więc pomimo naturalności konfliktów dla nowoczesne społeczeństwo, obecność wielu obiektywnych przyczyn powstawania negatywnych relacji, istnieją różne techniki i sposoby na utrzymanie zdrowego klimatu moralnego i psychologicznego w zespołach.
