Kurz práce: Vykonávanie strategických zmien v kampani. Základné stratégie pre organizačné zmeny Metaforické aspekty riadenia zmien

Implementácia stratégie znamená množstvo zmien samo osebe, bez ktorých môže dokonca aj najpracovávaná stratégia čakať na zlyhanie. S plnou dôverou môžete povedať, že strategické zmeny sú kľúčom k realizácii stratégie. Vedenie strategickej zmeny je veľmi náročná úloha. Po prvé, ťažkosti pri riešení tejto úlohy sú určené skutočnosťou, že akákoľvek zmena určite spĺňa odpor, ktorý môže byť tak silný, že nemôžu byť prekonané tým, ktorí vykonávajú zmeny. Na vykonávanie strategických zmien je preto dôležité aspoň: \\ t

• zverejniť, analyzovať a predpovedať, aký odpor sa môže splniť plánovaná zmena;
• znížiť túto odolnosť voči možným minimálnym;
• nainštalujte stav quo tohto nového stavu.

Reakcia na strategické zmeny

Odporové médiá, ako aj zmeny médií sú ľudia. Môžeme povedať, že ľudia sa neboja zmien, môžu sa báť byť zmenené. Osoba sa obáva, že organizačné zmeny budú mať vplyv na jeho prácu, jej postavenie v organizácii, alebo zavedený status quo. Na základe toho sa snažia zasahovať do zmien, aby sa nedostali do situácie, ktorá nie je celkom jasná a nová, v ktorej ľudia budú musieť robiť, keď sa používajú, a nerobia to, čo majú predtým.

Pomer zmeny sa zvyčajne považuje za kombináciu štátnych stavov (obr. 1):

1. alebo neuskutočnenie;
2. otvorené alebo skryté demonštrácie vzťahov k zmene.

Obr. 1. Matrix "Zmena - odpor"

Vedúci organizácie v rozhovoroch, rozhovoroch, výsluchových a iných formách zberu informácií by sa malo snažiť pochopiť, aký typ reakcie na zmeny sa pozoruje v organizácii, ktorá od zamestnancov môže zaujať pozíciu priaznivca zmeny, a kto bude v zostávajúce ustanovenia. Zvlášť relevantné takéto prognózy vo veľkých organizáciách a organizáciách, bez zmien, ktoré existovali dlhé časové obdobie, pretože v takýchto organizáciách sa odolnosť voči zmene môže stať pomerne silným.

Znížená odolnosť počas zmien

Kľúčovou úlohou je zníženie odolnosti proti strategickým zmenám. Analýza možných síl rezistencie pomáha identifikovať tých jednotlivých členov alebo tých skupín v organizácii, ktorá odoláva zmenám, a pochopiť motívy na zamietnutie zmeny. S cieľom znížiť potenciálne možnú rezistenciu by sa mali ľudia spojiť kreatívne skupinyAby bolo možné prispieť, zapojiť veľký okruh zamestnancov na rozvoj programu behaviorálneho programu na vytvorenie programu správania, aby vykonal vysvetľujúce práce medzi zamestnancami zameranými na ich presvedčenie v prípade potreby zmeniť úlohy, ktoré čelia organizácii.

Úspech zmeny je určený tým, ako to bude viesť k implementácii. Manažér si musí pamätať na to, že vykonaním zmeny by malo preukázať vysokú dôveru v jeho potrebu a správnosť a skúsiť, ak je to možné, bude v súlade s implementáciou programu Zmeniť. Manažér zároveň si musí vždy pamätať, že ako zmeny sa pozícia ľudí môže zmeniť, by nemala venovať pozornosť menšej odolnosti voči zmenám a obvykle sa obrátiť na ľudí, ktorí predtým odolali zmene, a potom prestali odolať.

Významný vplyv, v akej miere môže manažér eliminovať rezistenciu na zmenu, má štýl zmeny. Hlava pri riešení rezistencie môže byť ťažký a animant a môže byť flexibilný. Predpokladá sa, že autoritársky štýl je užitočný len v špecifických situáciách, ktoré vyžadujú rýchlu odolnosť pri vykonávaní dôležitých zmien. Z väčšej časti je štýl považovaný za prijateľnejší, v ktorom hlava znižuje odolnosť voči zmenám tým, že priťahuje tých, ktorí pôvodne proti svojej strane. V tejto súvislosti je dostatočne úspešné, je vedenie vedenia, v ktorom mnohí členovia organizácie môžu byť zapojení do riešenia problémov.

Konfliktov pri vykonávaní strategických zmien

Pri riešení konfliktov vznikajúcich v organizácii počas zmeny môže manažér použiť rôzne smernice. Najobľúbenejšie štýly sú:

• konkurenčný štýl, ktorý sa zameriava na silu, vytrvalosť, schvaľovanie svojich práv a pochádza zo skutočnosti, že riešenie konfliktu znamená prítomnosť víťaza a porazený;
• sebestačný štýl, ktorý sa prejavuje v tom, že manažér je charakterizovaný nízkou vytrvalosťou a nesnaží sa nájsť spôsoby, ako spolupracovať s disentmi organizácie;
• Štýl kompromisu, ktorý zahŕňa mierne naliehanie hlavy o plnení svojho prístupu k riešeniu konfliktu a zároveň mierne túžba hlavy za spoluprácu s tými, ktorí odolávajú;
• Štýl prispôsobenia, ktorý je vyjadrený v túžbe vedúceho na vytvorenie spolupráce v riešení konfliktu so súčasne slabým naliehavým nastliehaním rozhodnutí;
• Štýl spolupráce, ktorý sa vyznačuje skutočnosťou, že hlavy sa snaží implementovať svoj prístup k zmene, a vytvoriť spoluprácu s disentmi organizácie.

Je jasné, že niektorý z uvedených štýlov je prijateľnejší v konfliktnej situácii a niektoré menej. Všetko je určené situáciou a ako sa vykoná zmena, aké úlohy sú riešené a aké sídlo sú rezistencia. Je tiež potrebné zohľadniť povahu konfliktu.

Všimnite si, že konflikty nemajú vždy negatívny, deštruktívny charakter. Každý konflikt nesie negatívny aj pozitívny štart. S prerokom negatívneho štartu je konflikt zničujúci v prírode av tomto prípade aplikujeme akýkoľvek štýl, ktorý je schopný zabrániť deštruktívnosti konfliktu. Ak konflikt vedie k pozitívnym výsledkom, malo by to používať takýto štýl riešenia konfliktov vyplývajúcich z pozmeňujúceho a doplňujúceho návrhu, ktorý by pomohol vzniku širokej škály výsledkov pozitívnych zmien.

Zmeny vykonávania musia byť dokončené v organizácii nového stavu quo. Je celkom dôležité nielen odstrániť odolnosť voči strategickým zmenám, ale tiež zabezpečiť, aby štát nebol práve formálne stanovený pre organizáciu, ale stal sa prijatý všetkými členmi organizácie.

Výkon

Vedenie by sa teda nemalo mýliť a nahradiť realitu s novými formálne stanovenými štruktúrami alebo štandardmi vzťahov v organizácii. V prípade, že opatrenia na vykonanie zmeny vzniku nového trvalo udržateľného status quo neviedli, preto nemožno zvážiť, a je potrebné pokračovať v práci na jeho realizácii, kým udalosť nebude mať náhradu pre nový v organizácii.

Úvod

Kapitola 1. Strategické zmeny v spoločnosti

1.1 Podstata strategických zmien

1.2 Oblasti strategických zmien v spoločnosti

1.3 Typy stratégií na vykonávanie zmien v organizácii

Kapitola 2. Riadenie strategických zmien v spoločnosti

2.1 Riadenie strategických zmien

2.2 Problémy strategickej zmeny

2.3 Metódy prekonávania odolnosti voči zmenám

Kapitola 3. Vedenie strategických zmien v Rosbythim Company

Záver

Zoznam použitých literatúry

Príloha 1

22. Margova v.d., Kuznetsova S.A. Strategické riadenie: priebeh prednášok. - m.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibírska dohoda, 1999. - P. 203-204.

23. Meson M. Základy manažmentu. M.: Prípad, 199224. Popov S. A. Strategické riadenie: Vízia je dôležitejšia ako poznanie. - Moskva: "CASE", 2003

25. Popov S.A. Strategické riadenie: 17-modulárny program pre manažér riadenia riadenia ". Modul 4. - M.: INFRA-M, 1999. - P. 202.

26. RADUGIN A.A. Základy riadenia. M., 199727. Rostov N / D: Phoenix, 200428. Saygin S.I., Stolyarenko ld a iné personálne riadenie. Rostov N / D., 200129. STOLYARENKO LD Základy psychológie: ed. 2., extra. a recyklácia. - Rostov N / D: Phoenix, 200130. SUKHOV A.N. Sociálna psychológia - M.: Akadémia, 200231. Thompson A., Strickl J. Strategické riadenie. M.: "Banky a burzy", 2001.

Príloha 1

Typy stratégií zmien

Stratégia	Prístup	Metódy implementácie
Stratégia smernice	Uloženie zmien od manažéra, ktoré môžu na sekundárnych otázkach "vyjednávať"	Uloženie dohôd o platbe, zmena postupu pre prácu (napríklad normy, sadzby, pracovné plány) v objednávke
Stratégia rokovania	UZNÁVANIE zákonnosti záujmov iných zúčastnených aspektov, možnosť koncesií	Dohoda o výkonnosti, Dohoda s dodávateľmi kvality
Regulačná stratégia	Objasnenie všeobecného vzťahu k zmene, časté používanie externých činidiel na zmenu	Zodpovednosť za kvalitu, program nových hodnôt, tímovej práce, nová kultúra, zodpovednosť zamestnancov
Analytická stratégia	Prístup založený na jasnej definícii problému; Zber, štúdium informácií, používanie expertov	Dizajnová práca, napríklad: O nových platobných systémoch; Používanie obrábacích strojov; O nových informačných systémoch
Stratégia orientovaná na akcie	Všeobecná definícia problému, pokus nájsť riešenie, ktoré sa upraví vo svetle získaných výsledkov, väčšieho zapojenia záujemcov ako s analytickou stratégiou	Program opatrení na zníženie počtu absencie a niektorých otázok kvality

Dodatok 2.

Metódy prekonávania odolnosti voči zmenám

Prístup	Tento prístup sa bežne používa v situáciách.	Výhody (Dôstojnosť)	nevýhody
1	2	3	4
Informovanie a komunikácia	S nedostatočným množstvom informácií alebo nepresných informácií v analýze	Ak sa vám podarilo presvedčiť ľudí, často vám pomôžu pri vykonaní zmien	Prístup môže vyžadovať veľa času, ak sa zúčastnilo veľké množstvo ľudí
Účasť a zapojenie	Keď iniciátory zmien nemajú všetky informácie potrebné na plánovanie zmien, a keď majú iní významné sily pre odolnosť	Ľudia, ktorí sa zúčastňujú, budú zažiť zmysel pre zodpovednosť za implementáciu zmeny a všetky relevantné informácie, ktoré majú, budú zahrnuté do plánu zmeny.	Tento prístup môže vyžadovať veľa času.
Pomoc a podpora	Keď ľudia odolajú zmenám kvôli strachu z adaptačných problémov novým podmienkam	Pri riešení adaptačných problémov nových podmienkach nie je spustený žiadny iný prístup.	Prístup môže byť drahý a dopyt veľké číslo čas a napriek tomu môže zlyhať
Rokovania a dohody	Keď oddelený zamestnanec alebo skupina jasne strácajú čokoľvek, keď sa zmenia	Niekedy je relatívne jednoduché (jednoduché) tým, že sa zabráni silnému odporu	Prístup môže byť príliš drahý, ak stanovuje cieľ, aby sa dohodol len prostredníctvom rokovaní.
Manipulácia a spolupodlaha	Keď iná taktika nefungujú alebo nie sú príliš drahé	Tento prístup môže byť relatívne rýchlym a lacným riešením pre otázky rezistencie.	Tento prístup môže generovať ďalšie problémy, ak majú ľudia pocit, že sú manipulované
Explicitné a implicitné nátlak	Keď potrebujete rýchlo realizovať zmeny a kedy majú iniciátory zmeny významnú silu	Tento prístup je rýchly a umožňuje prekonať akýkoľvek druh odporu.	Rizikový spôsob, ako ľudia zostávajú nespokojní s iniciátormi zmien

Proces implementácie je samotná stratégia, a nie určitý postup činností, ktoré charakterizujú toto alebo že činnosť je spôsobená týmito vlastnosťami: \\ t

• 1) dlhý systém, ktorý ovplyvňuje celú organizáciu a záujmy mnohých ľudí proces;
• 2) výber možností z rôznych alternatív;
• 3) prevádzkové postupy s mäkkými, neistými problémami.

Implementácia stratégie organizácie je zameraná na riešenie troch úloh:

• 1. Zriadenie priority medzi administratívnymi úlohami, aby ich relatívna dôležitosť zhodovala so stratégiou, ktorú organizácia vykoná. Týka sa takýchto úloh ako rozdelenie zdrojov, vytvorenie organizačných vzťahov, vytvorenie pomocných systémov atď.
• 2. Nastavenie súladu medzi vybranou stratégiou a vnútropodnikovými procesmi s cieľom orientovať aktivity organizácie na implementáciu vybranej stratégie. Súlad sa musí dosiahnuť v týchto charakteristikách organizácie: štruktúra, systém motivácie a stimulácie, normy a pravidlá správania, hodnoty a presvedčenie, presvedčenie, kvalifikácia pracovníkov a manažérov atď.
• 3. Výber a zosúladenie so stratégiou riadenia vedenia a prístupu k riadeniu organizácie.

Uvedené úlohy sú vyriešené zmenou, ktorá je vlastne základom vykonávania stratégie. Preto sa zmena, ktorá sa vykonáva v procese vykonávania stratégie, sa nazýva strategická zmena.

Neexistuje nikto, univerzálny, zmena stratégie, aj keď často počúvame o úspechoch ruských manažérov pracujúcich v oblasti podnikania a v oblasti verejnej správy, rýchlo vykonávajú rozsiahle zmeny (napríklad privatizácia) bez toho, aby sme prijali vedomostí a skúseností a dokonca aj diel ľudí, ktorí ovplyvňujú takéto zmeny. Tento prístup môže byť užitočný na veľmi krátku dobu a jeho predĺženie na dlhšie obdobie často často vedie k významným nákladom ako pozitívne zmeny, ktoré prispievajú k zlepšeniu efektívnosti organizačných procesov. Pri určovaní stratégie sa musí zmeniť, že manažér má na výber. Ako hlavný parameter použitý pri výbere stratégie je rýchlosť zmeny. Tento prístup k výberu stratégie sa nazýva "strategické kontinuum". Bude prerokovaný nižšie. V ideálnom prípade by sa účinné riadenie strategických zmien malo vykonávať ako súčasť celkovej stratégie zmien.

Všetky rôzne zmeny stratégií zmien je možné kombinovať v piatich skupinách (určite, akékoľvek medziprodukty, hybridné formy stratégií sú možné). V Tab. 7 V blízkosti každej stratégie stručne popisuje použitý prístup a metódy, s ktorými sa táto zmena môže implementovať.

Tabuľka 7 - Stratégie organizačné zmeny (K. Tori a X. Širkenu)

Typy stratégií	Prístup	Príklady
Smernica stratégia	Uloženie zmien od manažéra, ktoré môžu na sekundárnych otázkach "vyjednávať"	Uloženie dohôd o platbe, zmena postupu pre prácu (napríklad normy, sadzby, pracovné plány) v objednávke
Stratégia rokovania	UZNÁVANIE zákonnosti záujmov iných zúčastnených aspektov, možnosť koncesií	Dohoda o výkonnosti, Dohoda s dodávateľmi kvality
Regulačný stratégia	Objasnenie všeobecného vzťahu k zmene, časté používanie externých činidiel na zmenu	Zodpovednosť za kvalitu, program nových hodnôt, tímovej práce, nová kultúra, zodpovednosť zamestnancov

Typy stratégií	Prístup	Príklady
Analytický stratégia	Prístup založený na jasnej definícii problému; Zber, štúdium informácií, používanie expertov	Dizajnová práca, napríklad: - na nových platobných systémoch; - obsluhovať stroje; - nové informačné systémy
Stratégia orientovaná na akcie	Všeobecná definícia problému, pokus nájsť riešenie, ktoré sa upraví vo svetle získaných výsledkov, väčšieho zapojenia záujemcov ako s analytickou stratégiou	Program opatrení na zníženie počtu absencie a niektorých otázok kvality

Pri použití stratégia smernice Rozhodovanie zostáva na manažérovi (projektový manažér), ktorý robí zmeny, bez toho, aby sa odklonila od pôvodne vyvinutej plánu, a ľudia zapojení do zmien sú nútené prijať skutočnosť svojho podniku. Zmeny v tomto prípade sa musia vykonávať v krátkom čase: znižuje účinnosť používania iných zdrojov. Tento typ stratégie pre jeho implementáciu si vyžaduje vysoký úrad hlavy, vyvinutý kvalita vodcu, Cieľom úlohy, dostupnosť všetkých potrebných informácií a schopnosť prekonať a potlačiť odolnosť voči zmene. Aplikácia je vhodná v podmienkach krízy a hrozbou konkurzu, keď je organizácia v pozícii beznádejnosti, a jej lídri majú výrazne obmedzili možnosti manévrovania a alternatívy k výberu metódy činnosti.

Profesor Harvard Business School Rosabet Moss Kantor ponúka nasledujúce humoriálne pravidlá pre manažéra, ktorý uplatňuje politickú stratégiu. Ale komický tón neskrýva závažnosť problému. Bohužiaľ, existuje mnoho manažérov, ktorí považujú politickú stratégiu, aby boli jediným možným a uplatňovali ho aj v prípade potreby na rutinné zmeny.

"Pravidlá" zmien (Činnosti pravidiel prevencie inovácií): \\ t

• Zvážte akýkoľvek nový nápad Zo dna s podozrením - pretože je nové, a preto, že je to pohľad zdola. Musíte trvať na tom, aby ľudia, ktorí potrebujú vašu podporu na vykonávanie svojich myšlienok, najprv prešli niekoľkými ďalšími úrovňami manažérov, aby z nich zbierali podpisy. Odporúčame oddelenia alebo samostatných zamestnancov, aby si navzájom kritizovali ponuky. Zvyuží vás od nutnosti rozhodnutia. Len si vyberiete, kto prežil výsledok tejto kritiky.
• Otvorene vyčnievajú s kritikou a nie obzvlášť ponáhľajte sa s chválou. Urobí ľudí na špičkách. Dajte im vedieť, že ich môžete kedykoľvek odmietnuť.
• Zvážte skutočnosť, že identifikácia problémov ako neuspokojiť lov pre ľudí, aby vás v sláve, že je niečo zlé na nich.
• Starostlivo sledujte všetko. Uistite sa, že zamestnanci považujú všetko, čo možno zvážiť.
• Rozhodnite sa o reorganizácii alebo zmene smer v politike v tajnosti a tiež tajne informuje zamestnancov. To bude chodiť po špičke.
• Skontrolujte, či požiadavky na informácie vždy odôvodnené a nemali manažéri veľmi ľahko. Nechcete, aby sa informácie dostali do rúk iných ľudí?
• Nechajte najnižšie manažérov pod pod vlajkou delegovania právomoci a účasť na rozhodovaní, sú zodpovedné za zníženie, prepustenie a prevodenie zamestnancov do iných pozícií, ako aj pre plnenie iných ohrozujúcich rozhodnutí, ktoré ste ich prijali a urobili to veľmi rýchlo.

A čo je najdôležitejšie, nikdy nezabudnite, že ste najdôležitejší a poznáte všetky dôležité konanie.

Tieto pravidlá vznikli na základe podrobnej štúdie R. Kantor 115 inovácií, ktoré sa konali, podľa nej, "majstri zmeny" - najväčších korporácií s vysokou reputáciou v oblasti progresívnej politiky využívania ľudských zdrojov, ako je všeobecné elektrické , General Motors, Honeywell, Polaroid a Wang Laboratories.

Platiť stratégia rokovania Manažér je stále iniciátorom zmeny, ale je už pripravená rokovať s inými skupinami o vykonávaní zmeny a v prípade potreby ísť na ústupky. Vykonávanie stratégie vyjednávania trvá dodatočný čas - v procese rokovaní s inými zainteresovanými stranami, je ťažké predvídať výsledky, pretože je ťažké v plnej miere určiť, aké koncesie je potrebné vykonať.

Použitím regulačná stratégia ("srdcia a mysle") Uskutočňuje sa pokus o rozšírenie rámu bežných opatrení na vykonávanie zmien, a to: okrem získania súhlasu zamestnancov na určité zmeny na dosiahnutie zmyslu pre zodpovednosť za vykonávanie zmien a dosiahnutie všeobecných cieľov organizácie. V skutočnosti sa preto takáto stratégia niekedy nazýva "srdcia a mysle".

Žiadosť analytická stratégia Zahŕňa prilákanie technických expertov na štúdium špecifického problému zmeny. Na tento účel sa tvorí tím špecialistov, vrátane odborníkov z popredných oddelení alebo externých konzultantov pracujúcich v rámci prísneho vedenia. Zvyčajne je prístup implementovaný v rámci prísnej príručky manažéra. Výsledkom je výsledné riešenia, ktoré sú optimálne z technického hľadiska, zatiaľ čo problémy zamestnancov nie sú obzvlášť zohľadnené.

Stratégie orientované na akcie, V jeho obsahu je blízko analytickej stratégie a líši sa z neho na dvoch dôvodoch: problém nie je definovaný ako definovaný; Zamestnanci zapojení do zmien tvoria skupinu, ktorej manažér nemá silný vplyv. Takáto skupina svedčí o niekoľko prístupov k riešeniu problému a študuje na svojich chybách.

Existuje skupina faktorov, ktoré majú vplyv na výber stratégie:

• Stupeň a pohľad na očakávanú odolnosť. Čím viac je to požadovaný odpor, tým ťažšie to prekoná a tým viac bude manažér musieť "pohybovať" vpravo na kontinue nájsť spôsoby, ako znížiť odpor.
• Zemepisnú šírku právomocí iniciátora zmien. Menšia sila má iniciátor s ohľadom na ostatných, tým viac správcovi, iniciátor zmien musí byť presunutý kontinuom vpravo a naopak.
• Požadované informácie. Ak existuje značné množstvo informácií a zodpovedný prístup zamestnancov, iniciátor zmeny pri výbere stratégie by sa mal presunúť doprava.
• Rizikové faktory. Čím väčšia je skutočná pravdepodobnosť rizika pre fungovanie organizácie a jej prežitie (za predpokladu, že táto situácia sa nezmení), tým viac je potrebné "pohybovať" na kontinuuum doľava.

Zvážte päť základných princípov riadenia procesov:

• 1. Je potrebné koordinovať metódy a procesy zmien s bežnými činnosťami a procesmi riadenia v organizácii. Boj o obmedzených zdrojoch je pravdepodobné: Činnosť jednotlivých zamestnancov môžu byť riadené tak, aby sa zmenili aj na plánovanie a vykonali aktuálne záležitosti. Tento problém sa stáva obzvlášť akútnym a delikátom v organizáciách, kde sa vyskytnú veľké zmeny, napríklad s hmotnostnou výrobou, keď prechod na nový produkt alebo technológie vyžaduje významnú reorganizáciu výroby a workshopov, a otázka je predovšetkým, ako to dosiahnuť bez významných Straty vo výrobe a výkone.
• 2. Riadenie by malo určiť, ktoré osobitné opatrenia v akej miere av akej forme by sa mali priamo zúčastniť. Hlavným kritériom je zložitosť vykonaných činností a ich dôležitosť pre organizáciu. Vo veľkých organizáciách sa vyšší manažéri nemôžu zúčastniť na všetkých zmenách, ale niektoré z nich musia osobne riadiť alebo nájsť vhodnú cestu, explicitnú alebo symbolickú, poskytovanie a manifestovaciu podporu riadenia. Podnikateľské pozície od manažmentu slúžia ako dôležitý stimul pri vykonávaní zmeny.
• 3. Je potrebné navzájom koordinovať rôzne procesy reštrukturalizácie organizácie. Môže to byť ľahko v malej alebo jednoduchej organizácii, ale vo veľkom a komplexe môžu vzniknúť značné ťažkosti. Často, rôzne oddelenia pracujú na podobných otázkach (napríklad zavedenie nových technológií spracovania informácií). Môžu ukončiť návrhy, ktoré nezapadajú do všeobecnej politiky riadenia a štandardných techník, alebo predpovedajú nadmerné požiadavky na zdroje. Môže sa tiež stať, že jeden z oddelení vyvinul dôležité ponuky a mali by byť presvedčení inými, aby ich prijali, a aby to urobili, odmietnuť existujúci systém alebo jej návrhy. V takýchto situáciách by mal vrchný manažment zasahovať, pozorovať rytmus.
• 4. Riadenie zmien zahŕňa rôzne aspekty - technologické, štrukturálne, metodické, ľudské, psychologické, politické, finančné a iné. Možno, že sa uistí zodpovednosť vedenia, ako špecialistov, ktorí sa často snažia uložiť svoj obmedzený pohľad na komplexný a multilaterálny problém v procese.
• 5. Riadenie zmien zahŕňa rozhodnutia o používaní rôznych prístupov a metód intervencií, ktoré pomáhajú začať správne, systematicky pracovať, vyrovnať sa s odporom, hľadať podporu a vykonávať potrebné zmeny.

V organizačnej praxi, na reštrukturalizáciu, je potrebné revidovať organizačnú štruktúru z viacerých osobitných dôvodov:

• - obvyklá organizačná štruktúra môže byť plne zameraná na súčasné obchodné riadenie a nie je vypočítané pre akékoľvek dodatočné úlohy z technických dôvodov alebo z dôvodu vysokej pracovnej záťaže;
• - v existujúcej štruktúre, ktorá je veľmi dôležitá, nepružnosť, konzervativizmus a odolnosť voči zmene môžu byť hlboko zakorenené, a to bude nereálne očakávať, že bude schopný začať zmeny a riadiť ich;
• - v niektorých prípadoch je žiaduce vykonať zmeny v etapách alebo ich skontrolovať v obmedzenom rozsahu pred vykonaním konečného rozhodnutia;
• - Zmeny môžu začať spontánne v jednej časti organizácie a riadenie sa môže rozhodnúť, že ich bude podporovať, ale postupne rozšíriť.

Existuje niekoľko foriem systémov na vykonávanie zmien v organizácii:

• - osobitné projekty a úlohy;
• - cieľové a pracovné skupiny;
• - experiment;
• - orientačné projekty;
• - nové organizačné jednotky;
• - nové formy organizácie práce.

Špeciálne projekty a úlohy sú veľmi spoločnou formou zmeny. Osoba alebo rozdelenie v rámci existujúcej štruktúry dostane dodatočnú osobitnú úlohu dočasného charakteru. Na tento účel sa prideľujú dodatočné zdroje, ale v podstate je potrebné použiť to, čo je už v existujúcej štruktúre. Ak chcete mobilizovať zdroje a robiť rozhodnutia, ktoré presahujú svoju spôsobilosť, projektový manažér alebo koordinátor musí samozrejme odkazovať na generálneho riaditeľa, ktorý ho vymenoval. Toto je skutočný prechodový systém medzi obvyklým a špeciálnou štruktúrou.

Ako často používajú dočasné štruktúry cieľových skupín. Používajú sa buď v jednej fáze procesu, alebo počas celého procesu jeho plánovania a koordinácie.

Výber dočasných členov skupiny je mimoriadne dôležitý. Mali by byť schopní a túžby urobiť niečo s problémom v centre zmeny, majú čas zúčastniť sa na práci skupiny. Cieľové skupiny často zlyhávajú z dôvodu, že sa skladajú z mimoriadne obývaných ľudí, ktorí dávajú prednosť súčasným záležitostiam pred plánovaním budúcich zmien.

Mala by sa definovať aj obdobie platnosti skupiny. Môžete použiť "Sunset Calendar", t.j. Určite čas, keď zastaví existenciu, ak sa manuál nerozhodne rozšíriť ho. To sa vyhnúť pomalému kolapsu skupiny, keď sa viac a viac členov neprichádza na stretnutia.

V skupine môže byť jeden člen, ktorý vymenuje stretnutia a pripravuje ich. Toto nie je vodca tímu, spustí svoju prácu. Skupina sa môže rozhodnúť, že nepotrebujú trvalý vodca a funkcia, ktorej hovoríme, sa môže pohybovať od jedného člena do druhého.

Pokiaľ je to možné, by sa mal určiť očakávaný výsledok práce skupiny. Musí byť priamo spojený s problémom a opatrením.

Skontrolujte obmedzenú škálu, platnosť reštrukturalizačných opatrení umožňuje experimentovať, Napríklad v jednom alebo dvoch organizačných divíziách a v obmedzenom čase, povedzme niekoľko mesiacov. Napríklad: flexibilné otváracie hodiny alebo nový systém Prémie môžu byť pôvodne testované v oddelených oddeleniach a workshopoch.

Skutočný experiment zahŕňa kontrolu pred a po testovaní. Dva (alebo viac) divízií alebo skupín sa používajú s podobnými alebo veľmi podobnými charakteristikami.

Údaje o oboch skupinách sa zhromažďujú, potom sa mení (experimentálna skupina) vykonávajú v jednom, zatiaľ čo všetko zostáva v inom, ako to bola (kontrolná skupina). Potom sledujte ďalšie pozorovania alebo zber údajov. Porovnávajú sa údaje zozbierané pred a po zmenách oboch skupín.

Orientačné projekty použiť na kontrolu obmedzenej meradle, či je nový systém účinný, ktorý zahŕňa významné technologické, organizačné alebo sociálne zmeny a spravidla vyžadujú veľké finančné náklady, alebo pred jej vstupom do väčší meradloJe potrebná úprava. Pripravený a kontrolovaný demonštračný projekt vám preto zvyčajne umožňuje získať rozsiahle skúsenosti, a teda minimalizovať riziko spojené so zavedením novej dôležitej schémy.

Pri hodnotení indikatívnych projektov nie sú určité chyby nezvyčajné. Preukázať, že navrhované zmeny sú odôvodnené a možné, riadenie sa zvyčajne platí projektu osobitná pozornosť (Napríklad, priťahovať mu najlepší zamestnanci alebo posilniť správu a kontrolu). Preto sa neuskutočňuje normálne, ale za mimoriadne priaznivé podmienky. Okrem toho sa predpokladá, že tieto podmienky môžu byť reprodukované vo väčšom meradle. Často je to nemožné z viacerých dôvodov. Pri hodnotení indikatívneho projektu je teda potrebné nestranne zvážiť podmienky, v ktorých sa vykonalo.

Nové organizačné jednotky Často vytvorené, ak sa manažment rozhodol pokračovať v zmenách (napríklad na vypracovanie metodiky a začať poskytovanie marketingových služieb) a rozhodol, že od samého začiatku by mal byť priťahovaný k ich implementácii príslušných zdrojov a fondov. To sa deje spravidla, ak je potreba zmien dobre zdokumentovaná, a ich význam odôvodňuje neúplné využitie zdrojov, ktoré sa môžu dobre stať v počiatočnom období po organizácii divízie.

Nové formy organizácie práce zahŕňajú ľudí zapojených do reorganizácie a reštrukturalizácie ich práce. Externý konzultant, manažér alebo obyčajný špecialista môže pôsobiť ako katalyzátor, ale iba samotná skupina rozhoduje, ktorú potrebuje systém organizačnej štruktúry. Tento prístup zdôrazňuje význam skupinovej práce v porovnaní s jednotlivcom a ukladá väčšiu zodpovednosť za skupinu, čo znižuje potrebu tradičného aktívneho dohľadu.

Zmeny v organizácii - Toto sú rozhodnutia svojho vedenia, aby niečo zmenili na vnútorných faktoroch (ciele, štruktúra, úlohy, technológie, personál). Dôvodom zmien je potreba reagovať na zmeny vyskytujúce sa v vonkajšie prostredie (napríklad súťaž, zmeny legislatívy atď.) Alebo o vnútorných problémoch (zvýšenie produktivity atď.).

Zmeny v organizácii - toto je:

inovácia je zavedenie progresívnych materiálov a nehmotných inovácií;

zmeny vo výrobných a organizačných štruktúrach diktovaných strategickými plánmi;

vnútorné aktivity miestneho charakteru (modernizácia alebo výmena zariadení, rekonštrukcia budov atď.

Najdôležitejším cieľom riadenia zmien je dosiahnuť dohodu o ich implementácii.

Zvyčajná prax rozvoja a implementácie veľkých, systémových inovácií je, že ich iniciátor je buď 1. osoba alebo všetok najvyšší manažérsky personál firmy. Zároveň obyčajný algoritmus predpokladá, že prvý vývoj stratégie transformácií, potom zavedenie nových systémových riešení a na koncových vzdelávacích pracovníkov v nových podmienkach. Posledná etapa sa často nerealizuje a zamestnanci sú nútení prispôsobiť sa novým podmienkam vzorkami a chybami.

Model úspešného riadenia organizačných zmien L. GREEINER Pozostáva zo šiestich stupňov:

1. Tlak a motivácia: Analýza problému spolu s tímom a povzbudzuje to, čím sa zmení.

2. Sprostredkovanie a preorientovanie pozornosti : Povedomie o skutočných príčin a potreba zmeny, vývoj správy (orientácia), ako organizovať proces dosiahnutia cieľov a viesť ich.

3. Diagnostika a povedomie: Detekcia problémov, ktorých riešenie by malo zmeniť existujúcu pozíciu, zhromažďovanie informácií a z nižších úrovní, povzbudzovať konzistentnosť pri rozvoji novej vízie, kompetencie počas jej vykonávania a súdržnosti.

4. Nové riešenie a nové záväzky : Hľadanie nových riešení a získanie podpory pre tých, ktorí ich implementujú.

5. Uskutočnenie aktualizačného procesu v oficiálne sledovaných politikách, systémoch a štruktúrach.

6. Vykonajte zmeny v plnom rozsahu. Ovládanie procesu aktualizácie a prispôsobenie stratégie pre problémy, ktoré vznikli pri jeho realizácii.

Overené metódy zníženia (eliminácia) odolnosti voči zmene: otvorená diskusia o myšlienkach a opatreniach zmeny, odsúdenie zamestnancov v ich nevyhnutnosti; Prilákanie podriadených rozhodovania, vytváraním prostredia otvorenosti; podporných asistentov; stimulácia súhlasu súhlasu; manévrovanie; nutkanie.

Problémy s vykonávaním strategických zmien v organizáciách sú spojené s prítomnosťou odporu zamestnancov, preto by mali byť vykonané tieto opatrenia: \\ t

- znížiť minimálnu reálnu a potenciálnu odolnosť tým, že vysvetľuje pre zamestnancov výhod, ktoré sa môžu dostať po splnení plánovaných plánov;

- stanoviť status quo nového štátu;

- Urobte predpoveď možnej rezistencie zamestnancov na plánované zmeny.

Zmena zmeny sa môže považovať za kombináciu štátov dvoch faktorov:

- prijatie alebo zlyhanie zmeny;

- Otvorené alebo skryté demonštrácie vzťahov k zmene.

Riadenie organizácie založené na rozhovoroch, rozhovoroch, prieskume a iných formách zberu informácií by sa malo pokúsiť zistiť, aký typ reakcie na zmeny bude pozorované v organizácii, ktorá od zamestnancov organizácie obsadili pozíciu priaznivcov zmeny, A kto bude v jednom z iných ustanovení. Existuje osobitný význam tohto druhu prognóz vo veľkých organizáciách av organizáciách, ktoré existovali bez zmien pomerne dlhého časového obdobia, pretože v týchto organizáciách môže byť odolnosť voči zmene pomerne silná a rozšírená.

Úspech zmeny závisí od toho, ako to bude riadenie vykonávať. Manažéri si musia pamätať, že vykonaním zmeny by mali preukázať dôveru v správnosť a nevyhnutnosť a pokúsiť sa byť v súlade s implementáciou programu Zmeniť. Zároveň by si mali vždy pamätať, že keď sa môže zmeniť postavenie ľudí. Preto by nemali venovať pozornosť malej odolnosti voči zmenám a relatívne sa týkajú ľudí, ktorí najprv odolali zmene, a potom sa zastavili.

Veľký vplyv K ktorých je rozsah riadenie, je možné odstrániť odolnosť voči zmenám, poskytuje štýl zmeny. Manažér môže byť tuhý a adamovateľný pri riešení odporu a môže byť flexibilný. Vo väčšine prípadov je štýl prijateľnejší, v ktorom manažment znižuje odolnosť voči zmene tým, že priťahuje tých, ktorí pôvodne odlišovali. V tejto súvislosti je veľmi úspešná, je rozdelenie vedenia, v ktorom mnohí členovia organizácie sa podieľajú na riešení otázok zmeny.

Spolu so strategickými zmenami a vytvorením dôležitej úlohy pri organizovaní potrebnej klímy, ktorým je vyriešiť riadenie v štádiu stratégie stratégie, je formovanie a mobilizácia organizačných zdrojov, najmä jej ľudský potenciál na vykonávanie stratégie.

Proces tvarovania a mobilizačných zdrojov začína skutočnosťou, že mechanizmus využívania kapacity organizácie je spôsobený implementovaným stratégiou. Na tento účel by mala byť vrchná správa povahou a zameraním činnosti funkčných jednotiek v súlade s úlohami vykonávania stratégie. Pred funkčnými jednotkami zapojenými do riadenia zdrojov v rámci organizácie musia byť uvedené nové úlohy.

Proces mobilizácie zdrojov v strategickej fáze predpokladá, že s účinným prideľovaním zdrojov je tiež posúdenie a uchovávanie zdrojov v oblasti kapitálu. Sprievodca by nemal vedieť len o zdrojoch, ktoré môže použiť na prijímanie peňazí, možností a obmedzení ich použitia, o nákladoch kapitálu, ale aj na to, aby sa tieto zdroje ušetrili a získali nové, ak je to potrebné Implementačné stratégie.

Hlavným nástrojom používaným na pridelenie zdrojov je príprava a realizácia rozpočtu, ktorý sa môže týkať nielen hotovosti, ale aj zásoby, predaja atď.

Čo by táto kniha a spoločnosť a nekomerčné štruktúry mali účinne fungovať, žijú v slabo predvídateľných a meniacich sa podmienkach. Preto nemusia len manažéra, ale manažér, ktorý vlastní špecifické znalosti a manažérske zručnosti v organizáciách. Z knihy venovaná tejto kompetencie sa dozviete o organizácii ako fenomén prírody, chaos, synergie a samoobsluhy. O organizácii z vnútra, o zvláštností ľudí a ich úlohách v organizácii. O organizácii mimo, komu a prečo je potrebné organizovať, ktorý je v jeho výrobku dôležitý pre spotrebiteľa a ako urobiť niečo užitočné dobre. O kľúčových manažérskych zručnosti - "Schopnosť správne diagnostikovať nepohodlie, choďte do" koreň zlo "a nájsť najzákladnejšie spôsoby, ako vyriešiť problémy formulované" (Univerzálny nástroj je ponúkaný). O významných zdrojoch, ktoré sa okamžite uvoľňujú, ak prestanete robiť to, čo nie je vôbec ...

Čo by táto kniha a spoločnosť a nekomerčné štruktúry mali účinne fungovať, žijú v slabo predvídateľných a meniacich sa podmienkach. Preto nemusia len manažéra, ale manažér, ktorý vlastní špecifické znalosti a manažérske zručnosti v organizáciách. Z knihy venovaná tejto kompetencie sa dozviete o organizácii ako fenomén prírody, chaos, synergie a samoobsluhy. O organizácii z vnútra, o zvláštností ľudí a ich úlohách v organizácii. O organizácii mimo, komu a prečo je potrebné organizovať, ktorý je v jeho výrobku dôležitý pre spotrebiteľa a ako urobiť niečo užitočné dobre. O kľúčových manažérskych zručnosti - "Schopnosť správne diagnostikovať nepohodlie, choďte do" koreň zlo "a nájsť najzákladnejšie spôsoby, ako vyriešiť problémy formulované" (Univerzálny nástroj je ponúkaný). O významných zdrojoch, ktoré sa okamžite uvoľňujú, ak prestanete robiť čo robiť vôbec ...

Učebnica je univerzálna publikácia, ktorá obsahuje teoretické základy integrovanej organizačnej, právnej a vedeckej a metodickej podpory pre dôvernosť informácií. Kniha odhaľuje hrozby pre záujmy obchodnej organizácie a systému budovania jej bezpečnosti, sumarizuje skúsenosti s ochranou informácií, považuje metódu určovania stupňa dôvernosti informácií a systému opatrení na vytvorenie komerčného tajomstva režimu. Charakteristika porušenia režimu obchodného tajomstva, príčiny a okolností, čo prispeje k nim a opatrenia na zabránenie informácií v oblasti konverzie informácií. Systém a metódy kontroly, organizácie a metodiky analytického výskumu v oblasti cirkulácie komerčne významných informácií sa vyšetrujú. Pre študentov, absolvent študentov a učiteľov právnych fakultov a univerzít, manažérov organizácií, špecialistov vyššie vzdelanie Podľa technických a ekonomických špecialít štúdia obchodných a ...

Usporiadanie "Ekonomika a správa nekomerčných organizácií" je venovaná súčasným témam, ktoré platia zvýšenú pozornosť v Rusku. Rozvoj neziskových organizácií v krajine je potrebné študovať zvláštnosti ich fungovania. Učebnica prezentuje rôzne aspekty hospodárstva a riadenia nekomerčných organizácií. Veľká pozornosť sa venuje štátnym a daňovým politikám týkajúcim sa nekomerčných organizáciách. Okrem toho, charakteristiky zdrojov neziskových organizácií založených na analýze ruštiny a zahraničné skúsenosti. Samostatne rieši cenovú politiku služieb neziskových organizácií. Významná časť materiálu je venovaná plánovaniu a hodnoteniu činností neziskových organizácií. Učebnica je veľkým záujmom pre študentov humanitárnych univerzít, študentov v špeciálnej "štátnej a komunálnom riadení", "sociálne riadenie", "sociálna a kultúrna spoločnosť", "manažment v sociálnej spoločnosti ...

Monografia pokrýva hlavné teoretické ustanovenia, ktoré odhaľujú obsah kategórií "účtovníctva a analytických informácií" a "organizácie", študoval a vylepšil úlohu účtovníctva a analytických informácií v systéme organizačného riadenia. Príspevok identifikoval kľúčové aspekty zvýšenia úlohy účtovníctva a analytických informácií pri dosahovaní hlavného cieľa riadenia organizácie - zabezpečenie jej bezpečnosti a udržateľnosti. Odporúča sa študentom, absolventom študentom, poslucháčom postgraduálneho vzdelávacieho systému, cvičiacich účtovníkov, vlastníkov a manažérov organizácií.

Systémový prístup k riadeniu personálu organizácie je odhalený, podstata zamestnancov je zverejnená, jej klasifikácia je uvedená. Uvádzajú sa moderné pojmy riadenia a personálnej politiky, ako aj metódy výberu (prenájom) a komplexné posúdenie personálu. Považuje sa problém ľudského potenciálneho manažéra (podstata, prvky, metódy hodnotenia, efektívnosti). Navrhuje sa metodika hodnotenia manažérskeho potenciálu manažérov a smerovanie rozvoja ľudských zdrojov. Prvýkrát je uverejnený prístup k identifikácii ľudí schopných riadenia, rozvoj potenciálu manažérov a hodnotenie účinnosti ich práce. Lacnejšie otázky prispôsobenia manažérov v organizáciách, plánovanie oficiálnych kariéry a zosúladenie personálu. Pre manažérov podnikov a organizácií, špecialistov, učiteľov a postgraduálnych študentov.

Moskva, 1956. Vydavateľstvo zahraničnej literatúry. Publikovanie viazania. Bezpečnosť je dobrá. Kniha je správa z brigády britských špecialistov prikázaných v Spojených štátoch British Performance Rada s cieľom študovať americké skúsenosti v oblasti výrobnej organizácie. Kniha v komprimovanej forme pokrýva organizovanie práce na zlepšenie výrobných metód na amerických podnikoch. Značná pozornosť sa venuje takýmto otázkam ako spolupráca medzi vlnou, organizovanie ekonomicky racionálneho dizajnu a dizajnu, účtovania výrobných nákladov a finančnej kontroly, normalizácie, kontroly kvality, organizovanie vnútropodnikovej dopravy, načasovania, stimulačných platobných systémov, štruktúry a Funkcie špeciálnych oddelení pre organizovanie výroby, funkcií a systému vzdelávacích inžinierov - špecialistov v organizácii výroby a tak ďalej.

Monografia je historická a sociologická štúdia manažérskych transformácií v Rusku na pozadí rastúcej úlohy vedeckého manažmentu v akademickom kontexte a legitimizácia odborných orgánov manažérov. Fenomény vzniku modernej organizácie, inštitucionalizácie manažmentu ako vedeckého a vzdelávacia disciplína V porovnávacej perspektíve sa profesionalizácia manažérov z hľadiska sociálnej teórie profesií a pozornosť venuje sociálnym, politickým a historickým aspektom rozvoja praktík vedy a riadenia v Rusku. Nezávislý koncepčný prvok výskumu je analýza profesionalizácie manažérov v kontexte teórie organizácie, sociológie vzdelávania, sociológie profesií a analýzou ideológie. Významná časť monografia je venovaná zváženiu vývoja vzdelávacieho vzdelávania ako základného kameňa vedeckého a teoretického zdôvodnenia odborných nárokov manažérov pre odbornú moc v ...

Naliehavý problém dnešný deň - výstup z globálneho krízového systému, ktorý obyvateľstvo čelí obyvateľstvu a prechodu na "spoločnosť primeranej spotreby", vedomostí o vedomostiach. Vzdelávanie je v tomto procese obrovskou úlohou - sociálna inštitúcia, ktorej úlohou je zachovať a vysielať vedomosti (informácie) v sociálnych systémoch. Aké sú informácie? Spočiatku jej teória vznikla potrebám technológie. Z tohto dôvodu, mnohé z jeho aspektov zostali neúspešné, pretože jednoducho neboli dôležité technické systémy. Využívanie teórie informácií na biologické systémy už urobila otázku výskytu. nové informácie. A práca so sociálnymi systémami predložila takéto koncepty ako hodnotu, efektívnosť, zložitosť informácií atď. Úplnejší prístup k teórii informácií, a umožňuje nájsť riešenia mnohých problémov v teórii sociálnych systémov, najmä v oblasti vzdelávania a ukáže spôsoby, ako optimalizovať tieto procesy.

Kniha Chester Barnard 70 rokov zostáva relevantným klasickým manažmentom. Kniha je chápaná štyridsiatimi rokmi manažérskymi skúsenosťami autora, ktorý dokončila svoju kariéru hlavy veľkej spoločnosti. Barnard najprv predstavil pojmy formálnej a neformálnej organizácie, vyvinula teóriu moci v organizácii, ktorá tvrdí, že orgán hlavy je skutočný len v rozsahu, v akom je pripravený uznať podriadené. Zastupovanie organizácie ako komplexného systému spolupráce ľudí pohyblivými podľa jednotlivých motívov navrhol, aby teória stimulov, zdôrazňujúcich dôležitosť nielen podpory materiálu, ale aj viery. Aversion čas 30 rokov, autor odráža na firemnú kultúru a systém cenností organizácie. Kniha zostáva jedným z mála vyvážených komplexných opisov procesu riadenia organizácií ako jedného celku. Bolo to z tejto knihy mnoho častí modernej teórie riadenia rástla.